OKR团队目标的设计和使能赋能

~ ​团队目标是团队前进或赢的方向或路线图。

有四种常见类型的团队，即：问题解决型团队，自我管理型团队，多功能型团队和虚拟型团队。团队不同于群体：前者通过成员之间的协同协作实现集体或团队目标，而后者主要通过分享信息和决策完成个人目标。团队目标不是个人目标的简单加总求和，因为：团队成员参与运营决策，能够发挥协同效应；团队协同协作的绩效远高于个体努力的简单加总，个体绩效的简单加总构成群体绩效。

团队目标可能来源于组织的经营目标、上级目标或内外部顾客要求，也可能源于团队内部问题解决、产品开发、学习成长。团队目标的来源构成团队目标的父目标，团队目标及其父目标的初心使命是团队奋斗的宗旨；以终为始、不忘初心，才能够在设计策划团队目标时着眼全局、坚持长远，才能够在达成目标的过程中披荆斩棘、不畏挫折，才能够在落地执行目标策略时锤炼队伍、加速创新增长。

1. 设计内容

设计策划的内容包括

设定 团队前进的方向性目标O

设计 达成目标的关键结果KR或关键过程指标KPI

策划 达成团队OKR的关键事件或重要任务（KA）和主管或成员个人OKR

以团队目标O为个人OKR的父目标，可有效避免个人目标简单加总为“群体目标”而非“团队目标”。例如，销售团队的部门目标O分解为关键结果KR1、KR2和KR3，KR1为过程指标，有效拜访可促成KR2（销售过程阶段性结

果）和KR3（部门关键结果）；但若以个人目标KR为父目标解码解析（参见上图示例），即使张三、李四为分团队主管，也没有“背结果”的压力了，长久下去很可能因“心理惰性”而自废武功或滥竽充数；为了达成团队目标，王二很关键，但续费率与产品矩阵、访客质量、客户成功和产品能力等诸多因素密切相关，让王二一个人或所带领的分团队负责这个关键结果，资源是否足够？能力是否匹配？产品迭代升级速度是否足够快？

无论是团队目标还是个人目标，都要“少而精”，数量最好不要超过3个。如果正好设定了3个目标即主要目标（如增长目标）、次要目标（如生存目标）和其它目标（自选目标）；主、次目标的权重应明显不同，如可分别设定为60%和30%，以便极致聚焦主要目标、要事第一。当然，在1个季度或半年度里，也可以只设定1个目标——“少即是多”。

团队主管除了设定团队目标外，还需要基于团队目标设定自己的个人目标；团队主管的个人目标可以是团队目标的一部分，也可以是完成团队目标的关键事件，但不能与团队目标完全相同。

2. OKR设定应遵循的原则

一个好的OKR，应遵循如下OKR SMART原则：

S elf-motivated ： 鼓舞人心或挑战自我的

M easurable ：可衡量的

A lignment ：聚焦对齐客户成功或创新增长战略目标

R esourceful :有策略、方法和资源的，不走寻常路

T iming-bound :渐进明晰KR或KA，周报、月报跟进，季度复盘或更新OKR

    移动互联数字化时代，信息感知、传输、汇聚、处理和应用的速度远远超过PC时代，OKR必须Timing-bound而不是半年或年度评估一次（ Ti me-framed ）；实现OKR必须有策略、方法和资源，不走寻常路。

3. 设计方法

    初心使命或父目标不同，团队目标的设计策划方法不同。

    一般而言，可以参考下表：

    设计策划团队目标落地执行的策略和方法时，应该：

关注机会： 关注外部机会，通过战略分析识别关键成功因素，抓住创新增长的发展机遇。

抓住根因： 针对经营、营销或运营问题，溯源根因，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面；抓住了根因 （RED X） ，就“给我了一个支点”，就能撬动地球！

协同增效： 基于“客户成功”的业务流程上下游之间的依存、依赖关系，设计策划达成团队目标的关键路径和重要任务；这样的KR或KA才会有乘数或指数效应，才会实现 10x 倍速增长。协同不等于协助：协助是从旁帮助、辅助，可以是别人协助自己、也可以是自己协助别人；协同是指两个或者两个以上的不同资源或者不同能力的个体,一致地完成某一目标。线性分解目标或KR，只是群体目标的简单加总，很难实现“团队目标”的协同效应。

例1：杜邦财务分析体系的核心指标是净资产收益率，净资产收益率 = 销售净利率×总资产周转率×（1÷（1-资产负债率））。 

例2：一线销售团队的销售业绩 = 团队人数 ×（拜访频次 × 拜访质量）× 转化率 × 客单价 × 士气2。

例3：汽车零部件行业降低材料成本 ≮ 7% = 设计优化× 精益生产和持续改进 × 供应链数字化，这需要“大采购”和跨部门的多功能团队。在“小采购”公司，上级可能要求采购物流部门背负“材料成本销售额占比比上年降低15%”的目标，材料成本降低 = （供应商让利 × 供应商精益收益分享）× 材料质量 ×（客户订单或需求预测准确性× 呆滞料数量 ）× 库存周转率；如果没有包含销售客服、产品设计或生产计划等部门资深工程师的多功能团队的支持，“库存周转率”目标和“客户订单或需求预测准确性”目标的KR或KA就很难设计策划出来或达成。

4. 设计步骤

 一般可分为5个步骤，即：

（1）一线主管提议：一线主管在信息收集和聚类的基础上统一设定团队或部门目标。

（2）对话沟通：团队主管主动与下级沟通、对话，引导团队成员思考和辩论可实现的目标、过程绩效指标和路径方法。

（3）策略研讨:自上而下的目标和自下而上的KR或KA互动研讨，就事论事、有一说一，分析数据，识别相互依赖和依存的关系，确定KR或KA的优先顺序。

（4）使能赋能：选人、匹配技能；“会而不愿”的员工需要通过价值观或政策激励“使能（Energize）”，“愿而不会”的员工需要通过培训和教练“赋能（Enable）”或转岗，“使能”失败或“不会也不愿”的员工应果断裁撤或转岗。

（5）激励政策：奖励激励应以团队为基准而不是个人，应以团队“做大做好蛋糕”为基准而不是切分KR或KA，可增加“价值观考核”维度而不是将OKR评分结果直接与奖金挂钩。

5. 设计评审

应对个人目标和团队目标进行逐个评审和聚焦度评审。

个人目标评审：按前述的“ OKR SMART ”原则进行评审。

团队目标评审：可采用“VUCA” 方法评审，即：

V ision ：把握全局、鼓舞人心

U nderstanding ：清晰明确、达成共识

C onverging ：目标一致、聚焦收敛

A gile :敏捷前行、迭代升级

团队目标是否把握全局并聚焦收敛，可以采用可视化的“鱼骨图”进行辅助评审；评审公司年度经营目标-关键结果是否聚焦，可采用如下基于“平衡计分法”的鱼骨图。

6. 发布和看板

团队OKR评审通过后，可在整个团队或组织范围内发布团队和个人的OKR。

不确定性时代，危险和机遇并存，数字化转型是“化危为机”的革命性手段。

    OKR设计策划输出可以采用Excel电子表格，但是数字化的OKR移动看板能大幅提升OKR工作法的效能。OKR数字化移动看板“就好比给我一块秒表，让我随时可以诊断自己的表现”；无论身在何处，要去哪里、是否已到达目的地，有了OKR移动看板，随时一目了然！员工分散各地，进度停滞不前，有了数字化的OKR移动看板，团队目标和个人目标清晰透明、全员可见，便于聚焦、要事第一，远程办公效能大增！有了OKR数字化移动看板，用户只需按周或月更新KR进度和重要任务状态，OKR评分自动化完成，团队主管和队员将有更多的时间提升业务目标设计策划的质量，提升创新增长的效率。

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汉川市19262497068： OKR目标管理的核心? - ？
衷宇长富： OKR目标管理包括目标设定、KR制定和评估.OKR目标管理的核心有以下几个要点: 一是员工和经理共同制定目标,员工对结果负责; 二是员工设定目标后自主决定实现的路径和方法,经理人提供必要的资源; 三是经理人在过程中提供辅导...

汉川市19262497068： OKR如何进行内部管理 - ？
衷宇长富： 首先企业要保障公司内部OKR的目标方向一致性.从公司目标到部门到团队再到个人,大家优先要做的重要的事情的方向应该是一致的.目标的级联一定要做好. 然后是推行过程中的追踪,这个建议使用OKRs-E的理念来进行,OKR+项目管理(工作计划),具体的执行能够实现OKR实际推行的追踪与进度进展的反馈. 最后是总结复盘,推行过程中的总结复盘和最终的总结复盘.推行过程中可以通过OKR周报来进行总结,时刻在团队中强调OKR的思想价值,确保每个人围绕OKR做事情.还可以通过OKR四象限看板来进行简单的会议推进,以其确定当前进展和要做的事情的优先级与成果.

汉川市19262497068： 如何用okr思维制定小目标 导语 用okr思维做计划 1.okr是什么 2.okr有什么用 - ？
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汉川市19262497068： 对于小型企业怎么向员工普及OKR,以及OKR能帮助我们做什么? - ？
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汉川市19262497068： 谷歌的OKR绩效管理模式中你得到了哪些启发 ？
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汉川市19262497068： 用OKR怎么做提升员工 - ？
衷宇长富： 想提升员的素质,最好的办法当然是进行培训,让员工懂得公司的运营和管理的方方面面.

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衷宇长富： 在绩效管理方面,近几年较为流行的管理工具为OKR和自组织管理;1、OKR OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法,是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法.OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求,旨在...

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