提高便利店效率？构建管理结构：以52周MD业务体系为支撑

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【文/灵兽山 天鲲】

在面向未来的商业模式和战略落地后、在通过诊断分析、解决差距问题完成组织改革之际，便利店运营体系地打造就进入最重要地阶段——管理架构地塑造。 商业模式 的 不同，使得管理架构也是千差万别 ，互联网企业围绕用户数和增长率估值，其是否亏损并不是衡量指标，管理架构也围绕这个核心设计。

传统零售商业模式以平台采购和商品贩卖为主，管理架构重视渠道构建而忽视商品开发。 制造型零售商业模式是生产制造与商品销售协同运作，原创商品的研发是战略导向，其管理结构以与供应商合作开发原创商品为重心。

前文 《 便利店系统性组织改革：以应对变化为指引，制造型零售转型的基石 》 所述的便利店组织改革，其延伸的组织架构和管理架构并不是一回事。管理架构是依据业务架构来设计的，有什么样的业务架构就要搭配适合的管理架构，业务架构的基础是商业模式和战略定位，组织架构是在管理架构的基础上完成的。

组织架构可以随时调整，但管理架构却是稳定的，除非出现大的商业转型，通常不会随着组织职能、部门和人员的变化而改变。 便利店的以商品运营为中心，以原创商品研发为战略的管理架构，是长期经营不断摸索出来的运营体系 ，而这个架构也是大部分制造型零售的样貌，除了7-ELEVEn，还有优衣库和H&M等。

制造型零售的便利店管理架构围绕商品管理、供应链管理和运营管理3方面设计。

传统零售时代，便利店的商品部门自己并不研发原创商品，甚至连个概念和意识都没有。零售商引进何种商品，几乎都由品牌商和供应商推荐，所谓的采购谈判基本都是按照前两者的节奏推进，此时以平台型零售模式为主。

制造型零售商品业务结构不是采购或买手的逻辑，而是站在顾客立场从日常生活中挖掘其潜在需求，之后去做商品销售规划，再进行商品开发等一系列动作，最终通过门店的假设-验证确认新商品的价值，这就决定了商品部的管理结构。

从商品开发、营销和促销、商品汰换的全生命周期都需要管理，并且由于便利店不同区域的连锁化，商品部还要设置各区域的MD商品开发专员。

在这个循环修正的过程中，团队MD一直接收门店的反馈信息，每一次的产品规划决策都在优化分析，使商品规划团队逐渐具有精准的商品规划能力。商品部管理架构主要包括5个环节：

除了制造型零售， 其他零售模式的管理架构一般只做第3步，也没有建立假设-验证，这样很难在商品开发过程中得到商品存在的问题和差距，最终无法实现原创商品的有效开发，本质是无法打造出差异化竞争力。

供应链管理在连锁便利店中多归于商品部，其采购、生产、仓储和物流都是商品部的二级部门，供应链的管理架构已包含在商品管理的架构之中，单列出来说明供应链管理的十分重要。不过供应链管理要想做得好，必须与商品部门和运营部门有效协作。

JIT供应链脱胎于丰田 汽车 的JIT准时化生产方式，本义用一句话概括就是“只在需要的时候，按需要的量生产所需产品”，就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统，JIT准时化生产方式和PDCA循环曾缔造了丰田 汽车 的精益制造。

JIT即时化供应链运用于便利店恰到好处，就是 以门店为起点的52周协同商品供应计划，以终为始从消费者需求出发构建供应链连接，强调顾客需求链与供应链的联动。 前述文章 《便利店转型的模式基础：以门店为起点，让理解需求者主导商品运营 》 有所阐述。

便利店虽然没有服装行业应季明显，但其新商品研发、生产、上架到迭代的频次远高于服装业，事实上不论是电子产品、智能家电，零食和鲜食，还是日用消费品生命周期缩短的原因，还因为互联网的信息爆炸导致获取信息成本低和时效短，顾客消费认知不断变换喜新厌旧成为常态，使得生产、渠道和零售商都在不断创新从而提高商品研发的频率。

而制造型零售的便利店 以门店为起点和从未来出发，能最大程度的预见未来需求，建立顾客对未来消费需求的假设，反推当下便利店应该做的工作，由此发现未来假设与现实的差距，从而发现并解决现在问题。

比如商品部研发的新商品12月1日要在北京地区100家门店上架，门店要留出时间调整陈列并空置货架，新商品到达供应链物流中心，物流中心配送到店，之前的新商品下订单，促销计划，再往前的新商品生产和原料准备等等，都是环环相扣，只有做好计划从需求端的门店反推工作任务，才能有效的避免问题出现并解决。

另外，无论是7-ELEVEn的垂直整合平台模式，还是其他制造型零售的自建工厂和物流的重资产模式，JIT即时化供应链管理架构都可以运用，不过7-ELEVEn的模式显然更有竞争力，其不投资不参股价值链，但全价值链却能做到高效协作。过程主要是将各个环节有效统合成为一个利益共同体。

假设-验证在JIT即时化供应链中同样可以运用，从中找出工作任务未完成的原因，在不断循环的假设-验证中持续改善并提高供应链效率。

运营部门负责销售工作的执行和落地，并督导门店的经营能力，负责门店与总部双向沟通。连锁便利店品牌一般6-8家门店安排一个区域运营督导。这个督导不是检查卫生、抓纪律和做风险控制的 ， 其角色更像一个咨询顾问，诊断门店问题帮助提高经营能力。

从能力和效果来看，运营督导最好是由一线门店经验的人来担当，店长出身最佳，这样更能有效发现门店问题所在从而改善。便利店总部虽然也有门店提拔的干部，但由于久不在一线门店工作，往往会走向重总部轻门店的误区，导致无法掌握问题和顾客需求，对门店能力提高无益。

很多连锁店之所以失败，大部分的问题都出在无法对加盟店做有效管控，或者无法帮助加盟店提升能力，导致供应链赋能和管理价值缺失。 有能力的运营督导对连锁店的发展和品牌维护至关重要，虽然有时感觉督导这个环节有些臃肿，有零售效率受到影响的嫌疑，但从管理的本质来说，运营督导很有必要。

视频会议等沟通方式都不如面对面的沟通更为直接，不仅保证信息传递不会损耗，也能够真实反馈门店的经营问题，事实上这也是以门店为起点的本质价值，对单品管理、假设-验证都有着很好的推动。

制造型零售的便利店并不排斥大数据和人工智能，不过对它们的过度依赖，往往导致门店人员只扮演了执行角色，只做上货、陈列、销售和收银动作。想象一下， 一个庞大的连锁体系最大的 基座 就是门店，但这些门店却不能主动去面向未来创造需求，不仅是资源的浪费甚至也是在弱化门店能力。

如果能做到加强店员商品运营的能力，再借助智能大数据等IT系统，不仅可以更高效，也可以填补人工智能因为学习需要周期，而不能经过单品管理精准订货的短板，最终实现更高效率的运营。这个阶段 运营督导能够保障运营质量和效果，总之要激活人的创造力。

52周MD业务体系支撑了整个便利店系统的运营，MD团队、JIT即时化供应链和督导运营3方面构成了最重要的管理架构，本质上就是商品、供应链和运营的三位一体协同作战。

数据化运营时代，零售企业往往忽略了管理的重要性。管理架构基于业务架构，组织架构又建立在管理架构之上，但组织架构并不能与业务体系直接关联。业务架构会让便利店体系的管理陷入一个误区，好像业务经营比管理重要，形成组织架构的设计重业务而轻视管理。

管理和业务并不存在矛盾并相辅相成，管理做好对业务的服务，业务要遵守管理系统，不如此管理架构的3方面就无法实现，更无法完成制造型零售便利店的战略目标。

管理架构的设计目的，是为了从业务经营中找到最佳有效的管理办法，并建立相应的组织架构，形成因业务而非人的岗位设定。

最后，便利店和大多数连锁实体一样，都需要精细化运营并通过长周期完成目标，这的确是一个捡钢镚的业态。除了商业模式和战略定位以及业务能力的拉动，要想持续向好的发展，只有好的管理架构支撑才能更好的实现。因此 经营者不能只关注指标性数字，要在管理上多上点心，其实毛利和损耗都出自于管理。

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