华为的激励制度是什么

华为激励制度可以复制吗~

华为的激励机制，给予员工丰厚的经济回报，在创新上保持员工的自由度，允许在探索中失败，这就把创新和冒险，固化成了华为隐形的企业基因，也让华为员工的忠诚度在不断提高。在华为工作或许很辛苦劳累，但与外界繁杂的社会关系和经济利益相比，华为对于庞大的研发人员群体而言，公司是一片干实事、能创新的乐土，所以他们愿意为了维系自己体面的生活、有尊严的工作环境和社会认同，玩命创新，因为成功还是失败，结果都完全由他们来承担。
在我看来，华为的成功没有秘方，所以企业管理者没必要去想拷贝华为迅速成功，而是需要去认真反思，自己公司做的每一次架构调整和业务探索，是否让自己的客户收益，而不是自己利益最大化？在一次次业务冲刺过程中，是否让奋战在一线贡献最大的研发和销售拿到了利益大头？公司的组织架构，是不是在衍生越来越浓重的官僚气息？真正懂业务、愿意创新的员工，他们是不是随着职位越来越高，而越来越远离一线和客户……
想清楚这些，通过激励制度的优化，来抑制心中的贪婪，约束权利带来的傲慢，克服安逸、懒惰的天性，或许，这会给我们一个不同的未来，能够复制华为的成功已不再重要。

不适合，你能保证你的利润能和华为一样高吗？还有就是华为是全员持股，试想还有哪个企业的老板能有任正非的气魄，很难做到啊，不是吗？所以不要想太多了，国内就华为一家，今天是以后也是。供参考！

华为公司独特的激励机制可以概括为三方面：物质激励、文化激励、精神激励，具体体现在七个方面：

1、建立以自由雇佣为基础的人力资源管理体系，不搞终身雇佣制。

在1996年通信市场爆发大战前，华为的市场体系有30%的人下了岗，其中有曾经立下汗马功劳而又变为落后者的员工。这一次变革，让华为人认识到：“在市场一线的人，不允许有思想上、技术上的沉淀。必须让最明白的人、最有能力的人来承担最大的责任。”从此，华为形成了干部是没有任期的说法。

2、建立内部劳动市场，允许和鼓励员工更换工作岗位，实现内部竞争与选择，促进人才的有效配置，激活员工，最大限度地发现和开发员工潜能。

3、高工资

华为称为“三高”企业，指的是高效率、高压力和高工资。任正非坚信高工资是第一推动力，因而华为提供的是外企般的待遇。除了高工资，还有奖金与股票分红，内部职工的投资回报率每年都超过70%，有时甚至高达80%。经济利益是最直接最明显的激励方式，高收入是高付出的有效诱因。

4、提供持续的开发培训

华为实行在职培训与脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发方式，让员工素质适应企业的发展，同时充分让员工有机会得到个人能力的提高。

5、“公平竞争，不唯学历，注重实际才干”

华为看重理论，更看重实际工作能力，大量起用高学历人才，也提拔读函大的高中生。在华为有年仅19岁的高级工程师，也有工作七天就提升为高级工程师的。

6、客观公正的考评

考评工作有着严格的标准和程序，是对员工全方面的考评，考核的依据依次是：才能、责任、贡献、工作态度与风险承诺。

7、知识资本化、知识职权化

华为的员工持股制度，是按知分配的，把员工的知识劳动应得的一部分回报转化为股权，即转化为资本，股金的分配又使得由股权转化来的资本的收益得到体现，通过股权和股金的分配来实现知识资本化。

华为企业文化的公司理念

华为企业文化的公司理念是“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。

用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

华为总裁任正非创建了生生不息的华为文化，以企业文化为先导来经营企业，是任正非的基本理念，通过他的一些讲话可以帮助我们理解华为文化的内涵。

任正非认为资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。他说：“人类所占有的物质资源是有限的，总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光，而唯有知识会越来越多。

华为的激励制度已成为一个范本，大家都在学习。
一个企业要有长远的发展,就必须要有一种自己独特的企业文化.任总经过对企业低增长条件下存活的经验的学习,最终得出狼性文化。
华为中的”1+1+1”的激励之道.即员工的收入中,工资.奖金.股票分红的收入比例是相当的,共同构成员工的收入.华为还专门设立了一些精神奖励,荣誉奖,职权激励.这些措施成功运用到了过程型激励理论中的强化理论,即但员工收到工作情境中物质或精神的各种激励后,就会产生积极而努力性地工作,从而产生高水平的绩效,应用到实际管理中就是薪酬管理.其中的员工持股计划把员工个人利益和企业的整体利益紧紧联系在一起,使员工获得更高薪酬的需要增强了,有了齐心协力的把企业业绩提高的目标,有了一种很强的归属感,目标转化为动机,在一定的外部环境下产生了可见的努力工作,干劲十足的工作氛围.这正符合了马斯洛需求层次理论和成就动机理论中的归属需要。
企业有关部门主管应多接触员工，有效地沟通，及时发现员工的心理和行为的变化，然后进行面对面的交谈，以员工的立场去劝解员工，让他们这方面需要得以满足，安心的工作。对于企业内部的加班政策，末位淘汰政策，这些都不失极端，取而代之的应该是柔和政策，譬如，结构重组，改善工作环境，建立职业咨询部门，开展员工援助计划，同时改变员工工作时间，增加弹性时间和带薪休假。
同时华为对员工的评价,待遇和职位不具有一定必然的关联性，没有了官本位，给了员工更多的升职机会，正如马斯洛所说的员工的自我实现的需要和麦克里兰所认为的成就需要在这种任职机制下得到最大的满足。华为通过运用了一系列激励理论，不仅提高了员工的绩效，也使企业业绩大幅度提高，企业规模也不断壮大，同时培养了大量的优秀人才，留住了人才，也吸引着各大学毕业生们涌进华为，使自己的才能在这里有施展的舞台。从这方面看，这不失为一个成功案例，但是再完美的制度也有待于完善，华为的工作模式和激励制度并不适合每个人，许多员工都表示自己压力很大，在这种情况下，华为首先要客观的认识到这是强化理论运用的过于激进，持续不断的激励，员工的弦一直绷得很紧，遭受末位淘汰的精神惩罚，心理压力很大。强化既要及时还要适度，才能使工作气氛变得轻松，员工的被尊重的需要，社交需要同样很重要。企业应以奖励为主，根据奥尔德弗的ERG理论，当较高层级的需要受到挫折时，很可能会降而求其次，因此有的员工受挫后会强烈要求关系需要或生存需要。企业有关部门主管应多接触员工，有效地沟通，及时发现员工的心理和行为的变化，然后进行面对面的交谈，以员工的立场去劝解员工，让他们这方面需要得以满足，安心的工作。对于企业内部的加班政策，末位淘汰政策，这些都不失极端，取而代之的应该是柔和政策，譬如，结构重组，改善工作环境，建立职业咨询部门，开展员工援助计划，同时改变员工工作时间，增加弹性时间和带薪休假。

---

行唐县13739232419： 华为对员工采取了哪些激励方法 - ？
廖怪清感： 华为集团对公司员工奖惩是分明的如果你创造了价值公司将拿出重金来奖赏你激励了员工被公司工作孝义的最好办法

行唐县13739232419： 华为的股权激励发展历程 - ？
廖怪清感： 答:华为的股权激励堪称经典. 1、股票激励1990 年,初创期的华为面临着扩大再生产和提高研发能力的双重需求.而无论是迅速占有更多的市场份额还是通过提高研发投入增强自主产权能力都需要大笔资金.起步的华为也有融资难的问题摆...

行唐县13739232419： 华为在不同阶段上的薪酬战略分别是什么 ？
廖怪清感： 不同阶段薪酬不一样!

行唐县13739232419： 华为股票多少钱一股(华为股票多少钱一股7.86) ？
廖怪清感： 华为虽然没有上市,但是为了激励员工,华为有内部股票制度,华为公司内部发放了《2017年虚拟受限股分红预测通知》,2017年工会虚拟受限股每股预测收益约为2.83元,每股现金分红为1.02元/股.事实上,华为员工要想得到分红,需要满足多个条件,虽然华为内部并没有发布明文,但有股份分配的员工通常需要在15级以上,并且当年的业绩考核要达到A、B+或者B.

行唐县13739232419： 获能分享制.华为任正非提出的获能分享制,有哪位朋友可以详细介绍一下吗?谢谢! - ？
廖怪清感： 当公司达到利润目标时对员工予以经济奖励.但和基本工资、生活费用调整或永久增加业绩工资无关.两种: 现金现付制:通常是每季度或一年发一次现金奖励. 递延制:是为员工把现金奖励存在帐户中,作为他们退休后的收入. 人力资源专...

行唐县13739232419： 华为是怎样吸引,留住和激励17万人才大军的 - ？
廖怪清感： 华为公司成功基因之一,就是其先进的人力资源管理模式,而这种成功,包括选才、育才、激才、留才四个方面.一是选才.华为认为,最合适的,就是最好的.企业招聘人才,不应该只是选择最优秀的人才,而是要寻找到最合适的,这样才...

行唐县13739232419： 如何构建战略性激励薪酬体系 华为 - ？
廖怪清感： 1、华为的薪酬战略是基于发展阶段的薪酬模式选择 企业在初创、成长、成熟、衰退等不同的发展阶段呈现出巨大的差异,企业需要采用不同的薪酬模式与之相匹配,选择适合自身发展的方案.华为在创立初期,各种资源处于“不支持”状态,...

行唐县13739232419： 华为员工激励政策取得的效果和不足 - ？
廖怪清感： 效果就是员工都很尽心尽力的工作,公司的效应一直很好,虽然公司未上市但是确实在稳步发展中. 不足之处就是激励的范围不是很广,新加入的员工根本就看不到这种激励措施,而且领导也未加以说明以后会给到他们什么,这样让新员工觉得很郁闷.希望对你有所帮助.

行唐县13739232419： 华为股权激励演变过程是什么? ？
廖怪清感： (1)早期,华为公司缺资金、员工缺投资渠道,对股权不了解,华为用实体股权激励获得内部融资,解决资金困难,也留住员工和激发动力. (2)中期,员工对华为公司有一定信任,股权激励逐步由实体股转为虚拟股,扩大股权激励规模,帮助员工申请银行贷款,公司获得大额资金支持,员工获得丰厚收益,华为业绩迅猛发展. (3)近期,公司资金充裕,逐步推出TUP计划,给员工分利,给公司留权,为未来发展留下空间. 华为是中国股权激励最典型的代表,任正非只占1.4%股份,没有机构投资者,其余98.6%的利益都与员工分享,但保留股东的控制权,在任正非的引领下,华为员工全情参与,公司实现20多年的高速发展.