为什么满足三大需求，打造更人性化的激励机制？

人的三大需求是什么~

根据马斯洛需求层次理论，人类需求有生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。
依次由较低层次到较高层次排列。在自我实现需求之后，还有自我超越需求（Self-Transcendence needs），但通常不作为马斯洛需求层次理论中必要的层次，大多数会将自我超越合并至自我实现需求当中。

扩展资料：
需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。
一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。
五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。
同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。
参考资料来源：百度百科-马斯洛需求层次理论

近年来，基层地税机关以目标考核为引导，以日常绩效考核为手段，以专项业务考核为补充，充分发挥考核激励机制的督导作用，为解决“干多干少一个样”，“干好干坏一个样”，“干与不干一个样”，以及“推卸责任，疏于管理”等问题提供了很好的措施。现结合基层地税机关日常考核工作，对如何进一步完善地税系统公务员考核激励机制谈几点粗浅的认识。一、物质激励与精神激励相结合。物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励干部做好工作。物质激励的重要性是显而易见的，因为物质是人类生存的基础，衣食住行是人类最基本的物质需要，从这层意义上说，物质利益对人类具有永恒的意义。物质激励是激励的主要模式，也是目前我们内部使用非常普遍的一种激励模式。单纯的物质激励有其一定的局限性，可能会使干部产生拜金主义，在没有物质激励的情况下就不能很好地工作。而且，从人性的角度讲，人的欲望是无止境的，单纯的物质激励会逐渐加深对物质追求的欲望，结果：一是增加单位的激励成本；二是在同样的激励成本的情况下，随着时间的推移，物质激励的效果会变得不明显。事实上干部不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，精神激励同样也能达到良好效果，嘉奖、表彰，甚至一次会议上的表扬都将使一个干部许久难忘。因此仅以物质激励不一定能起到预期的激励作用，必须把物质激励和精神激励结合起来，才能真正地调动广大干部的积极性。二、施行和完善多层次、多渠道的激励机制。一是要想办法了解干部需要的是什么，分清哪些是合理的和不合理的；哪些是主要的和次要的；哪些是现在可以满足的，哪些是今后努力才能做到的。主要是把激励的手段、方法与激励的目的结合起来，从而达到激励手段和效果的一致性，采取灵活多样的激励手段，根据不同的工作、不同的干部，不同的情况、不同的时期，制定出不同的制度，而且要随时间的推移而不断地修订和完善。二是要多渠道实行激励，这样才能使干部真正能安心在最适合自己的岗位上工作。例如允许有突出业绩的工作人员的奖金比领导干部高，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做普通干部一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出更大的工作效益和业绩。三、充分考虑干部的个体差异，实行差别激励。激励的目的是为了提高干部工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、工资福利和工作环境，而且这些因素对不同干部所产生的影响也不同。要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性干部相对而言对薪金更为看重，而男性干部则更注重自身及事业的发展；在年龄方面也有差异，一般23-35岁之间的干部自主意识比较强，对工作条件等各方面要求都比较高， 36-50岁之间的干部则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的干部一般更注重自我价值的实现，包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的干部则要注重基本需求的满足；在职务方面，领导和一般干部之间的需求也有不同。因此在制定激励机制时一定要考虑到部门特点和干部的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。四、实行动态管理，引入系统的干部竞争机制。一是破除论资排辈观念，能者上、平者让、庸者下，任人为贤，做到人尽其才、才尽其用，营造人才脱颖而出的新机制。二是结合单位实际，竞争上岗，增强干部职工的学习进取心。所有岗位公开竞聘，一经聘用，到岗任职并落实待遇，落聘者离岗培训，最终形成螺旋式上升的提高队伍素质的竞争机制。三是实行定期轮岗制度。一些事务性管理工作，分工较细，不具备太大的挑战性，而长期在一个岗位工作，容易使人产生懈怠心理，通过岗位轮换，既可以提高干部的能力，使之一专多能，又能充分唤起他们的工作激情。四是充分发挥上级机关管理和服务的职能作用。推行激励机制，要以队伍建设为基础，以稳定为前提，以组织收入为中心，以提高征管质量和效率为目标，以地税文化建设为载体，以规范化管理为突破口，夯实征管基础，实施工作创新，提高管理效能，构建和谐地税，营造思想上自主自觉、工作上自动自发、工作效率高、工作质量好、人人尽心、尽力、尽职、尽责工作的良好氛围，形成大负荷、快节奏、高标准、严考核的工作局面。逐步把地税大家庭建设成具有共同信念、共同目标、相互信赖、利益共享、风险共担的事业共同体。县级税务机关是实施税务管理活动的基层税务机关，其职责是对辖区内的税收进行征管。工作人员的精神面貌、工作作风、工作能力及其综合素质直接反映一个单位和地税部门的形象。各项制度（包括激励机制）是保障完成各项工作任务的基础。作为上级税务机关应当根据基层部门的工作性质确定较为科学、规范、合理、统一的规章制度和激励机制。根据系统整体情况，设置工作岗位，由基层税务机关根据各局工作人员的实际情况，按照人性化管理的原则合理安排工作岗位，按照上级规定的要求进行考核，以达到激励先进、鞭策后进、促进和改进各项工作的目的，营造和谐的工作环境。

[经典回顾]

三个需求是指了解需求、激发需求、满足需求。我们认为，员工的需求有外显需求和隐藏需求。管理者要善于了解员工的外显需求，激发他们的隐藏需求，并予以满足。

作为一个管理者，你了解你的员工的外显需求吗？让我们以鱼作比，来分析员工的不同需求。

第一种：水沟里的鱼

水沟面积小，水也浅，储水非常有限。除了自然下雨和人工供水外，没有其他供水渠道。因此沟里的水很容易干涸，另外水质也不好。在这种生存环境下的鱼，最迫切需要的是水。没有水，鱼就会死亡。只有在满足鱼的最基本需求情况下，其他的才有意义。

在工厂里的一线工人中有很多人是属于这种类型的。他们的文化不高，没有多少本领，也没有很高的追求，家庭经济困难。因此，他们可以做最累、最脏、最不体面的工作，只要有一份不错的收入就行。对于这部分员工，金钱和物质是最需要的。如果不能满足他们最基本的物质需求，给予再多的精神激励也起不到任何作用。

第二种：水塘里的鱼

水塘比水沟的容量大多了，具有一定的储水能力。但是，水塘里的水是静止的，塘里淤泥多，塘水浑浊，甚至腐臭，水质较差。在这种生存环境下的鱼，水不再是最需要的了，它们最需要的是良好的生存环境。

在员工的基本物质生活得到满足之后，良好的工作环境对于他们变得更加重要了。他们希望受到别人的尊重、关怀和帮助。因此，对这类员工不仅要给予物质激励，还需要给予相当的精神激励。

第三种：小河里的鱼

河水是流动的，朝着既定的目标，一直流向广阔的大海。在这种生存环境下的鱼，有的徘徊于原来的水域，有的跃跃欲试顺流游向大海。对于河里的鱼，它们最需要的是目标、动力与游向大海的能力。

这一类型的员工，已经不再为衣食担忧，他们具有一定的工作经验和技能。在他们中间，有些人安于现状，缺乏进步的意愿；有些人很想发展，但又苦于得不到指导。对于前者，最需要的是目标和动力；对于后者，最需要的是指导。物质激励可以次之。

第四种：大海里的鱼

海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。大海具有无限的空间，并且物质条件丰富。但是，由于海里的鱼类和生物很多，鱼的生命很容易受到威胁。在这种生存环境下的鱼，它们最需要的是锻炼自我生存的能力。

企业中高层管理人员属于这一类型的员工。他们一般都拥有比较丰厚的物质基础，能过上优越的日子，不会为生活发愁。他们需要的是自我实现的舞台。同时，他们又迫切需要驾驭舞台的能力。否则，很快就会败下阵来。

在很多企业我们发现这样一个现象，对于一个需要养家糊口的工人，一份不错的收入是他最迫切的需求（外显需求），但是他的工作表现并没有因此越来越好。问题出在：1、你不教会他挣钱的本事，他也挣不到不错的收入；2、你不告诉他哪些是应该做的，哪些是不应该做的，他就会习惯性地犯错误；3、如果你不说明他的工作对公司事业和社会的意义，他就不会为其工作而自豪；4、你老是骂他笨，要不他被骂傻了要不就干脆装傻；5、如果你没发现他的潜力，并鼓励他成长，他就没有努力的意愿。实际上，这类员工隐藏着想学会挣钱本事的需求、受教育的需求、成长的需求、渴望受到尊重和关怀的需求。管理者应善于激发员工的隐藏需求，引导他们从模糊的人变成清醒的人。

对人最好的激励，就是给他最需要的。满足员工的需求，说的容易，关键是要做到。

[案例分析]

被誉为中国民营企业楷模的深圳华为技术公司在创业初期依靠员工持股凝聚了大批优秀的研发和市场开拓人才，这些人为华为的腾飞和发展作出了不可磨灭的贡献，甚至可以说员工持股成就了今天的华为。但俗话说“成也萧何、败也萧何”，如今在华为存在着大批早期进入公司、持有大量股票的元老，这些人仅每年的股票红利就多达几十万、甚至上百万元。正是由于有着如此丰厚的红利，其中的很多人成为“食利一族”，他们不思进取，丧失了原来创业时期的激情，无论怎么激励他们，也无法激发他们争取高绩效的热情。试想，仅仅靠高绩效所给予的几千、几万元奖金如何与每年几十万、上百万的红利抗衡，这些人怎么会为区区的“蝇头小利”付出如此巨大的努力呢？显然，华为没有找到这些人的真正需求。

[巧手点金]

“员工中有90%以上的人认为自己对公司的运作方式有更好的想法”，但是有多少管理者愿意坐下来倾听他们的心声，能够满足他们想说出来的愿望？听取员工意见，是一种集思广益、简单易行的好方法。其一，员工身处操作第一线，在工作中常有一些管理者未曾想到的有建设性的意见；其二，由于它表现了对员工意见的重视，可以增强员工的参与感，从而增进了集体的向心力，改变原先的涣散状态；其三，下属的参与令其更了解改善之计划且与管理者具有共同目标，便于日后的监督工作。如果把员工挡在门外，不仅使员工的想法成了白白浪费的资源，更可怕的是将严重伤害他们参与的意愿。如此，何谈调动员工的积极性呢？难怪一些员工说：跟着这样的领导干活没劲！

由于员工的需求没有被及时发现、激发和满足，很多人刚进公司时的那股热情和劲头很快淡化了，日后很难补救。

三个不要：

1．不要用同样的方法激励所有的人 —— 要个性化（不同的人需求不同）

2．不要始终用同样的方法激励同一个人 —— 要多样化（我们的需求在变化）

3．不要以为隆重正式的激励最有效 —— 要日常化（我们需要及时表扬）

三个原则：

激励原则1：

有要求才会做（告诉员工做什么、为什么做、怎样做、做到什么程度最好）；

有测评会做得更好（对照标准，给予监控，随时评价)；

有奖励才能做得最好(包括物质和精神奖励，更重要的是赞赏和肯定）。

激励原则2：

员工在工作中的表现，是他们的管理者给予强化的结果（不断的辅导、纠正、激励）。

激励原则3：

如果员工的工作表现没有达到期望的目标，则说明管理者的强化没起作用。那么就继续强化，直到员工的行为表现发生变化为止。

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