什么是有效的决策（转）

德鲁克有效决策的八个原则是什么~

有效管理理论
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1 什么是德鲁克的有效管理理论
2 有效管理理论的基本内容
3 有效管理理论的优点
4 有效管理理论的不足

[编辑]什么是德鲁克的有效管理理论
彼得·德鲁克是当代西方最负盛名和最具影响的管理学家之一，被人尊称为“大师中的大师”、“现代管理之父”。德鲁克终身以教书、著书和咨询为业，在管理哲学、管理原理、管理组织和高层管理等方面都有较深的研究和独到的见解。在德鲁克的众多著作中，1954年出版的《管理实践》和1973年出版的《管理：任务、责任、实践》被视为管理学界的经典之作，也正是这两部著作奠定了德鲁克的管理大师地位。除此之外，德鲁克最令人振奋和最具吸引力的著作便是1966年出版的《有效的管理者》。这本书自问世以来便受到各层次管理人员的广泛欢迎，并被翻译为多种语言在世界各国广为流传。如今，不仅是管理人员，而且社会各界都已经开始关注这本小册子了。因为，德鲁克在《有效的管理者》中所阐释的“有效管理理论”不仅适用于管理界，也适用于其他各界，，其主要包括管理者必须有效、有效性是可以学会的、管理者必须学会管理自己的时间、管理者必须着眼于贡献、管理者必须重视“长处”、管理者必须集中精力于少数主要的领域和管理者必须做有效的决策等七个方面的内容。

[编辑]有效管理理论的基本内容
德鲁克的“有效管理理论”主要包括以下观点：

(一)管理者必须具有有效性。

德鲁克开宗明义就指出：“管理者的本份，在求工作之有效。然而，由于管理者面对以下现实，使得管理常常又是无效的：

(1)管理者的时间很容易会变成“属于别人的时间”。因为从管理者的工作情形看，每个人都可以随时来找他，使他不能按照原有思路来工作，自己计划要做的事情往往需让位于“他人的事情”。

(2)管理者经常被迫忙于日常作业。如果管理者在工作中采取“来了什么，就做什么”的态度，那他就会经常处于穷于应付各种日常工作的状态，这只会浪费他的知识和能力，把可能达成的有效性丢弃。

(3)管理者置身于一个“组织”中。这使得唯有组织中其他的人能够利用管理者的贡献时，管理者才有效。

(4)管理者身处组织“内部”。在一个组织内部是不会有成果(有效性)出现的；一切成果都发生于组织之外；在组织内部所产生的只有努力和成本。因而，管理者必须尽力摆脱这些束缚，自身朝向有效性发展。

(二)管理者的有效性是可以学会的

德鲁克认为，有效性是一种后天的习惯，是可以学会的。他说：“假如说有效性是人类的一种天赋，就像音乐天赋和绘画天赋一样，那么我们便将非常不幸了。说实话，如果有效性只是人类的天赋，那么我们今天的文明纵然能维持，也必是不堪一击的。今天大型组织的文明，所依恃的是大批的具有少许有效性而可以担任管理者的人们。德鲁克非常不认同耶鲁大学阿奇利教授所谓“有效的个性”(阿奇利教授认为成功的管理者须具有十大有效的个性，如能忍受挫折等)，他这样说：“我认识的许多有效的管理者，真是形形色色，他们的脾气不同、能力也不同；他们所做的事不同，做事的方式也不同；他们的个性、知识和志趣也都各有不同；有性格外向的，也有令人敬而远之的，甚至还有遇人羞羞答答的；有的固执独断，有的因循附和；当然也有胖有瘦，有的生性爽朗，有的心怀忧虑；有的能豪饮，有的却滴酒不沾；有的待人亲切如家人，有的却严峻而冷若冰霜。也有的人生就一副体型，令人一望而知其为‘领导人’，也有的其貌不扬，毫不能吸引别人的注意；有的具有广泛的兴趣，有的却除了他本身的狭窄圈子外其他一概不懂；还有些人虽不是自私，却始终以其自我为中心；而有的却落落大方，心智开放⋯⋯”。因而，德鲁克认为，无论何种个性的人均可学会有效性。

(三)管理者必须学会管理自己的时间。

德鲁克认为，有效的管理者知道时间是一项限制因素。任何生产程序的产出限度决定于最稀有的资源；而在我们称之为“工作成就”的生产程序里最稀有的资源就是时间。“在其他各项主要的资源之中，金钱事实上是相当充裕。我们很久以前就已经了解到经济成长与经济活动的限度，视资金的需要而定，而非资金的供给而定。此外，另一个限制因素是人力。虽然我们很难雇佣到足够的优秀人才，但总归是可以雇佣到的。只有时间，我们租不到、借不到、也买不到，也不能以其他方法取得更多的时间。但是，人们却是最不善于管理时间的。在组织里，管理者的时间常常不能自我支配，进而导致更多时间的浪费。德鲁克认为，管理者要有效地管理自己的时间可以采取以下途径：

(1)记录自己的时间，看自己的时间都花在了什么地方，看自己到底有多少可以自我支配的时间；

(2)删掉那些根本不必做的事情和做了也无法达成结果的事情；

(3)学会授权，不要事必躬亲；

(4)尽量少开会；

(5)看自己能在多长时间里集中精力，将这段时间作为自己每次工作的时间限度；

(6)在集中精力办事时，必须设法消除一切干扰因素；

(7)将零星时间集中成“整批时间”使用；

(8)每天早起，做一些重要的事情，而不要将这些事情放在晚餐后。

(四)管理者必须着眼于贡献。

德鲁克认为，有效的管理者必注重贡献，他会眼光朝上，使自己的工作朝向目标，并常自问自己对组织的绩效和成果应有什么样的贡献。“重视贡献，是有效性的关键。但是，大部分的管理者都是眼光朝下，他们重视勤奋，而忽视成果。德鲁克甚至认为，一个人不论其职位多高，如果他仅仅是勤奋或老是强调自己的职权，那么他永远只能算是别人的“部属”；相反，一个重视贡献的、注意对成果负责的人，尽管位卑职小，他还是可以位列于“高阶层”，因为他以整体的绩效为己任。德鲁克还认为，每一个组织都应将其绩效集中于三个方面：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。德鲁克同时也认为，专家要着眼于贡献，要使自己的工作有效，必须使用通俗易懂的语言和别人沟通；必须了解别人的需要、别人的方向、别人的限度和别人的理解，以使别人能够应用他自己的成果。

(五)管理者必须重视“长处”

德鲁克认为，有效的管理者必须重视人的长处，这既包括他本人的长处、他的部属的长处，也包括他上司的长处。德鲁克也认为，协助上司展其所长是促使管理者有效的最好方法。针对重视上司长处的原因，德鲁克说：“大凡上级主管的能力不够，部属通常是无法爬上去的。上司如果没有升调，部属只好永远屈居其下；如果有一天上司因成绩不佳而他调了，继任人也往往都是来自别的部门，很少在本单位中选人提升，而且新上司到任时，也总是带来他自己的亲信；反之，凡是成功而升迁得快的主管，则其部属也将是最易成功的。”

同时，德鲁克还认为，要使上司能展其所长，并不能以‘唯命是从’的方式做到，而应该从‘以是为是、以非为非’的态度着手”。但应注意要“将自己的见地用一种上司所能接受的方式向上司提出。

(六)管理者必须集中精力于少数主要的领域。

德鲁克认为：“有效性如果有什么秘诀的话，秘诀就是‘专心’；有效的管理者做事时必‘先其所当先’(first things first)，而且‘专一不二’(do onething at a time)。而管理者要专心一致，首先就要忘记“那不再有任何生产性的昨天”。

德鲁克也认为，“一位希望自己有效、也希望其组织有效的管理者必会检视其一切方案、一切活动和一切任务。他会问：‘这件事现在还有继续做的价值吗?’如果认为没有价值了，他便立即停手，而将时间转移于别的任务”。

德鲁克还认为，管理者要将精力集中于少数主要的领域，还必须确定有效的工作次序。而确定“何者当先，何者当后”的原则却在于：(1)重将来而不重过去；(2)重机会而不重困难；(3)选择自己的方向而不跟随别人；(4)取法乎上，以求有突出性的非常表现，而不仅求安全和易做。

(七)管理者必须做有效的决策。

德鲁克认为，虽然决策并不是管理者的唯一的一项任务，但却是管理者所独有的一项任务，因而值得做特别的讨论。就一般的决策方法而言，德鲁克归纳了五个要素：

(1)确定问题的性质，看是属于“常态”还是“例外”；

(2)确定决策所需要的规范．即外界的各种条件；

(3)在规范的基础_卜进行必要的妥协、适应和让步，以期决策能被接受；

(4)决策时应考虑执行方案；

(5)决策执行时，须注意搜集各种反馈信息。

就管理者如何做有效的决策而言，德鲁克提出了以下建议：

(1)有效的决策，首先必须解决决策是否必要的问题。德鲁克认为，不到非决策不可的时候，不要轻易决策。他形象地说：“做一项决策，就像动一次外科手术。外科医生不到非动手术不可的时候，绝不轻言开刀；同样地，(管理者)不到非另做决策不可的时候，也不宜轻易另做决策。”

(2)有效的决策是从管理者根据经验所得的个人意见开始，而不是从搜集信息开始。

(3)有效的决策必须先有若干种不同的选择，再从其中选择最适当的一种。也就是说，有效的决策应当从多种不同而且相互冲突的见解中产生，从多种旗鼓相当、优劣互现的方案中产生。在此，德鲁克特别强调了反面意见的重要。

[编辑]有效管理理论的优点
(一)创新性

在德鲁克之前，有效性、效率便已经是管理学界的主要研究课题，但那些研究主要是集中于如何解决体力劳动者的有效性，而很少将关注的视角对准管理者(知识工作者)，因为一则那时的管理人员很少；二则社会大众总是想当然地认为管理者的工作总是有效的。只有德鲁克才第一次对管理者的有效性给予极大的关注并提升到了理论的层次。德鲁克有效管理理论的创新性还体现在他对“管理者”这一概念的创新。人们一般对管理者的界定总是从其是否有部属和部属的数量着眼，而德鲁克则认为：一切由于自身的职位和知识、对组织的发展负有贡献的责任、能实质地影响组织的经营和绩效的知识工作者、经理人员和专业人员均属管理者。也就是说，管理者不重下属的人数，而重其对组织的责任和贡献。

(二)适用性

人们一般认为，个人的成功、管理的效率往往是与个性特征紧密联系的，而个性在很大程度上又是具有先天性的，因而，这就使得人们往往觉得成功的管理是一件“可望不可即”的事情。而德鲁克的有效管理理论则认为有效性是可以习得的；是可以通过后天的培养而加以改进的。虽然并不是每个人都可以成为优秀的管理大师，但这并不妨碍我们对管理有效性的学习。正如德鲁克回忆小时侯老师对自己所说的一段话：“你绝不可能像钢琴家舒乃柏演奏莫扎特的曲子那样好，但并没有理由说，你不必像舒乃柏那样地练习音阶。”

可以说，德鲁克的理论给了我们一个信心：无论我们是什么样的人，无论我们从事什么工作，只要有对有效性的追求和学习，我们就可以日臻完美。

(三)思辨性。

可以说，德鲁克的有效管理理论中处处闪现着思辨的光辉。作为一位杰出的管理大师，德鲁克总是能够全面、动态地看待问题，而不会盲目地下定论。

(1)在谈到用人之所长时，德鲁克一方面主张管理者必须胸怀宽广，在用人之所长时必须容人之所短；另一方面，德鲁克又指出，如果一个人的缺点足以影响其优点的发挥时，则必须加以摒弃，尤其是当一个人在品德上具有缺点时，则绝对不能加以录用。

(2)在谈到有效的工作次序时，德鲁克认为除了确定“何者优先”之外，还必须确定“何者优后”。德鲁克说：“设定优先，至为容易，谁都可以设定，问题的症结，乃在于‘优后’。所谓‘优后’，不是‘何者当先’，而是‘何者当后’。

(3)在谈到有效决策时，德鲁克认为，我们应注意区分“例常决策”和“例外决策”。例常决策应设定一定的程序加以规范，管理者的主要任务在于对“例外”的决策。他说：“一位管理者如果要天天做决策，时时做决策，则显然是疏懒和无效的人。”(4)在谈到电脑时，德鲁克提醒我们，一方面要看到电脑带给我们的便利，如它强大的计算和综合功能；另一方面，必须谨防变成电脑的俘虏，因为电脑的广泛应用极易使管理者与外界的现实世界相隔绝，得不到真实的信息和资料。

(四)务实性

“务实”可以说是“有效管理理论”的一大特色。首先，“有效性”这一命题本身就是一个非常实际的问题。随着现代社会生活节奏的加快，“效率”已经不仅是对一小部分人的要求(如以前对体力劳动者)，而是对社会中各分子的要求。无论是学习、工作，还是生活，我们都需要用“有效性”来弥补时间的不足。我们崇尚的不仅是勤奋认真的工作态度，更看重实际的工作成果。

其次，对于如何达成“有效”，德鲁克的建议可谓条条中肯，切中要害，尤其是其对于“时间管理”的论述，具有非常强的可操作性。最后，在《有效的管理者》一书中，德鲁克运用了大量的实际案例来佐证其理论。

例如，曾任通用汽车公司总裁达3O年之久的史洛安先生、第二次世界大战期间美国的陆军参谋长马歇尔将军等人在有效利用时间、有效决策和有效用人方面的具体做法使其理论极具说服力。

[编辑]有效管理理论的不足
德鲁克的“有效管理理论”自从提出以来便引起人们尤其是高层管理人员的极大兴趣，这本身已经说明了其魅力与价值。有效管理理论在达成“有效性”上主要强调的是一种个人自我管理，而没有论及外界监督因素的重要，这似乎是一种不完美。



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首先，要系统地学习决策方法，你应该找来决策方面的经典书籍《决策必读12篇》好好看下，这一本书可以教给你所有决策相关的知识。
那么，如何有效地做决策？下面分享一些我的个人看法。
Hey,你有哪些做得有效的决策经历，又有哪些做得不好的决策经历，你还记得吗

我希望有一个准则。用系统化，可复制的方式把所有决策做好，同时还能以非常清晰准确的方式描述决策程序，从而让处在同样情况下的任何人做出同样高质量的决策。

1，要认识到影响做决策的最大威胁是有害的情绪，做决策是一个两步流程（先了解后决定）
了解必须先于决定。大脑能够储存不同类型的知识，有潜意识，能机械记忆，能养成习惯。但至关重要的是，你了解到的东西必须真实，丰富的反应现实。始终提醒自己，至少听一下某种相反的意见，很多人在情绪上不愿意这么做，而这会妨碍他们了解现实，做出更好的决策。

决策过程分两步：先选择作为决策的基础知识，既包含相关事实（是什么），也包括你对事实背后的因果机制的宏观理解。然后根据这些知识确定行动计划（怎么做），这需要你综合权衡直接结果，后续结果，再后续结果，而且做决定时不能只看到短期结果，还要看到长远结果。

综合分析包括：综合分析眼前的形势，综合分析变化中的形势，高效的分析考虑多个层面。


2，综合分析眼前的形势
每一天你都会遇到无数事情纷至沓来。暂且把这些事情称为点。你要学会却分哪些点重要，哪些不重要。要学会只保留自己需要的，而不是收拾零零碎碎的看法和观点。

a 你能做的最重要的决定之一是决定问谁，无论你想理解什么，找到负责这方面的人，问他们，请教不了解的人还不如不问。

b不要听什么信什么，学会区分观点和事实。
c所有东西都是放在眼前看更大，正在发生的事情似乎都很大，回头来看则不然。

d不要夸大新东西的好处
e不要过度分析细节

3，综合分析变化中的形势
a始终记得改善事物的速度和水平，以及两者的关系
b不必过于精细。
理解差不多这个概念，使用粗略估计法。因为我们的教育系统过于注重精确，所以擅长粗略估计这个技能的价值常被低估。这会影响概念化思考。例如，被要求计算38*12的时候，大部分人不会简单的估算结果。为了做出有效的决策，你需要在差不多这个层面理解大多数事情。

当你问一个东西对不对而对方告诉你并不完全对时，那它大致是对的。


c谨记80/20法则，并明白关键的20%是什么
80/20法则指的是你从20%的信息和努力中得到80%的价值。同样，你可能需要花费80%的努力来获得20%的价值。


d不要做完美主义者
做一个决定时，通常要考虑5-10个需要考虑的重要因素。重要的是深入了解这些因素，而过了一定的临界点后，即使研究重要因素，所产生的边际收益也是有限的。

4，高效的综合考虑各个层次
我们总是从不同层次看事物，并在各个层次间转化。例如，你也许每天都在两个层次间转换。一个是你的价值观，一个是你为实现价值观做的事情。

a 用基线以上和基线以下来确定谈话位于哪一层
基线以上关注谈话要点，基线以下关注谈话分点。当一段分析混乱，令人迷惑时，通常是因为谈话者陷于基线以下的细节中，而没有重新把细节和要点联系起来。

b谨记，决策需要在合理的层次做出，但也应该在各层次之间保持一致
为了做好这一点，你需要谨记任何问题都存在很多层面；针对一个问题，你要明白你分析的是哪个层次；有意识的在不同层次之间转换，而不是把问题视为一堆没有内在区别，可以随意考察的事实。这点有点像爵士乐。

5，综合分析现实，理解如何行动的最好工具是逻辑，理性和常识
注意不要依赖其他任何东西。不幸的事，多数人做决策时受到较低层次的大脑控制，导致劣质决策，而且还不自知。

‘除非你意识到你的潜意识，否则潜意识将主导你的人生，而你将其称为命运’

看点绿色缓解一下视疲劳

6，根据预期价值计算做决策
把每一个决策都视为一个押注，押对有一个概率，有相应的奖励，押错一个有相应的惩罚。会赢的决策通常会具有正向预期价值的决策。奖励*发生的概率>惩罚*发生的概率。预期价值最高的决策是最好的决策。

比方说：押对的奖励是100美元，概率是60%，押错的惩罚也是100美元，100*60%=60美元，100*40%=40美元，用奖励减去惩罚，差额就是预期价值。这个例子的预期价值是正20美元。

所以，只要你对损失有承担能力，这也许就是明智的选择，压概率最大的情况不一定是最好的。有时候，可能押错的可能性会非常大，但是押错的成本你可以忽略不计，而押对的概率虽然很小，奖励确很高，这种情况下，试一下仍然是明智的，多问问总没有坏处。

a不管你押对的概率已经有多大，提高你的押对概率始终有价值
b知道什么时候不要去押注，和知道什么注值得押同样重要
c最好的选择是好处多于坏处的选择，不是毫无坏处的选择

7，比较更多信息带来的价值和不做决定造成的成本，决定优先顺序

有的决定需要在获得更多信息后做出，有的决策最好立即做出。善于合理排序需要理解以下几点：

a先把你的“必做之事”做完，再做你的“想做之事”。
b你很可能没有时间处理不重要的事，那最好将它留着，以免自己没有时间处理重要的事情

c不要把概率当成可能性。万事皆有可能，重要的是概率。你必须考虑各个事情发生的概率，然后进行排序。

8，简化
撇掉无关细节，让重要因素及相互关系呈现出来。

9，使用原则
使用原则既能简化也能改善你的决策。值得反复重申的是，要明白几乎所有“眼前的情况”，都是”类似情境的再现“，要识别“类似情境究竟是什么，然后应用经过深思熟虑出来的原则来应对。

把这件事做好的诀窍是：让你的思维慢下来，以注意到你正引用的决策标准；把这个标准作为一个原则写下来；当结果出现时，评估结果，思考标准，并在下一个“类似情境”出现之前改进标准。

10，对你的决策进行可信度加权
做好这一点，你要避免两点常见失误：不合逻辑地高估自己的可信度，不区分可信度不同的人。

如果能做到这几点，你的决策能力将提高到一个全新的水平。

GOODNIGHT
这篇有点长，读完的小伙伴，你的决定是对的

决策对企业的发展有重大影响，因此，必须保障决策的效果。有效的决策要具备如下特点。 1.决策要简单明确。越是影响深远的决策，越需要简单明确。为了让所有人都理解决策，化为行动，决策必须力求鲜明、简洁，不能太过复杂晦涩。只有简单明确才能确保100%的知晓率与理解力，才能保障执行不走样，才能在更长的时间里影响企业的运营。 古代伦帝那王国的首都格尔迪奥恩的街道中心有供奉天空之神宙斯的神殿，在神殿中摆放有一辆古老的战车。在这辆战车上有当时十分著名的“格尔迪奥斯绳结”.传说谁能解开这个复杂绳结，谁就能统治亚洲。此预言流传极广，每年都有很多人从世界各国赶来，试图解开绳结，可总是连绳头都找不到，甚至不知从何处入手。在公元前333年，亚历山大大帝占领格尔迪奥恩，他造访了这座神殿，在仔细观察了这神秘之结，然后突然拔剑把绳结一劈两半！于是这个保留数百载的难解之结，就这样成功地被解开了！如预言所示，亚历山大大帝后来果然征服欧亚大陆，建立起了当时世界上领土面积最大的国家，成为欧洲历史上最伟大的四大军事统帅之首（其他三位是汉尼拔，恺撒大帝，拿破仑）。 亚历山大大帝的故事告诉我们，针对复杂的问题（如格尔迪奥斯绳结），我们并不一定需要复杂的方法去解决，最有效的方法往往是最简单、最直接的。如果只关注细节，只看到繁复的结绳技巧，并且沉湎其中，可能就彻底忘记解绳的目的了。 2.决策必须公正，不能存有私念。决策事关利益分配，而决策者又有特权，如果没有监督措施，很难避免决策者为一己之私，做出偏离事实、不够公正的决策。有失公允的决策一旦做出，往往会降低决策者的权威性，同时严重决策执行的积极性，必然有人会明里或暗里阻挠决策执行。因此，决策必须公正，公正的决策才会有良好的效果。 有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 同是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。同样，决策也是如此。公正的决策，会被很好地执行，企业也会健康发展；有失公允的决策，大家只会明里暗地里抵制，导致企业运行效率低下。 3. 决策绝不能拖延，迟而不决。市场具有瞬息万变的特征，虽然任何决策都是有风险的，但是决策必须尽快做出，而不能拖延，更不能逃避。 丹麦哲学家布里丹写过这样一则寓言：一头小毛驴在干枯的草原上好不容易找到了两堆草，由于不知道先吃哪一堆好，结果长时间选择而被活活饿死。后来，人们把决策时犹豫不决的现象，称为“布里丹效应”。可见，要实现有效决策，就要善于决策，敢于决策，快速决策。 由于决策往往是对例外的、非程序性重大事件的抉择，具有很大的风险性和不确定性，需要决策者具备果断、坚硬的性格，而优柔寡断之人往往会犯上决策拖延症，迟迟不断决策。 《万恶的拖延症》一书讲到，频繁地作决定给优柔寡断的人带来的伤害，要大于对果断的人的伤害。也就是说，在作了一定数量的决定后，优柔寡断的人就无法再继续作其他的决定了，但果断的人并不会受到他们做决定的数量影响。 要知道，任何一个决策的正确与否都是与当时的环境条件相联系的，如果机遇没有抓住，时过境迁，任何当初看似英明的决策都可能会变成愚蠢的决策。 逃避决策，是老板或企业家的重大失职，逼迫下属反复研究论证，不应该是有效管理者的做法。有时，对下属对一个问题反复研究，报告写了一稿又一稿，可是领导就是不表态，这种优柔寡断的做法纯粹是在浪费别人的时间，不利于企业流程的高效运转。 4.决策要具备可行性，保障执行效果。效能的发挥，必须依靠强有力且持续不断的执行。不能付诸行动的决策，再英明伟大，也毫无用助。 有一个很熟悉的脑筋急转弯题目是问，“如何把大象装进冰箱。”答案是第一步打开冰箱门，第二步是把大象塞进去，第三步是关上冰箱门。 这是一个很可笑的答案，可是在现实中，这样明白无误，逻辑严密，又无从操作的决策随处可见。 企业的利润降低了，怎么办？领导会说，自然是降低成本！可是如何降低成本呢？根本没有对策！ 政府要如何加强廉政建设呢？自然是端正思想，加强理论学习，要加强对权利的监督与制约。可是，采用什么措施才能端正党员的思想呢？思想的端正与否如何评估与验证？有什么措施做到对权利的监督与制约呢？很多政府公文，就是“假大空”，套话连篇，没有任何实质性的可行性措施。 5.决策要有备选方案。决策一定是基于一定的客观条件而做出的，可是外界环境瞬息万变，即使真理往前一步，也可能变成谬误。所以，重大而持久的决策一定要有备选方案，以应对环境的变化，避免出现孤注一掷的现象。有了备选方案，一旦决策失效，我们就能及时调整，而不至于手足无措，甚至一败涂地，我们可以称之为“有备无患”。 宋真宗时，契丹人大规模入侵，一时间危机四伏，宋朝上下人心惶惶。真宗召集群臣商量对策。大臣王钦若说：“契丹兵力雄厚，我们不能和他们正面发生冲突，只有求和，再送上金银珠宝和美女，契丹一定会退兵的。”宰相寇准反对：“还没有打，怎么就说着丧气话？依我看，不如我陪着皇上御驾亲征，可以鼓舞士气，这样我们一定会打胜的！”真宗采纳了寇准的建议，后来果然在澶渊获得大胜。 王钦若对寇准又嫉妒又恨。一次陪皇上赌博，王钦若趁机对真宗说：“赌博最危险的是一次将所有的赌本都压上，这样可能会输得精光。上次澶渊之战，寇准分明是将皇上作为赌本压上了，丝毫不顾及皇上的安危啊！”真宗听了这个比喻，立刻勃然大怒，不久便将寇准从宰相贬为陕州知府。 在上文“孤注一掷”的典故中，王钦若作为奸臣，进谗言，害忠良，自然可恶。不过，王钦若的“谗言”也不无道理：皇帝作为整个大宋帝国的首脑，御驾亲征，入虎狼之地，去打一场没有必胜把握的战役，确实是很危险的。如果寇准能够考虑周全，在皇帝之前，做好最坏打算，使皇帝御驾亲征失败也能安然无恙，就不会有被皇帝嫌恶，贬职远方的下场了。 6.决策有要有反馈机制。必须建立创新努力的反馈机制。这里有几组对比指标：取得成果与预期目标的对比，“预计有何结果，何时取得结果，如果引导结果？”如果成果与预测目标发生偏离，我们还要分析原因。困难往往比预测的多，投入的资金可能也比预期要多，过高或过低的估计是经常存在的现象，我们需要在保障人员和资金投入的情况下，对预期目标和计划实时的进行修正。

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生蓝坤泰： 什么是MIS- - 所谓MIS(管理信息系统--Management Information System)系统 ,是一个由人、计算机及其他外围设备等组成的能进行信息的收集、传递、存贮、加工、维护和使用的系统.它是一门新兴的科学,其主要任务是最大限度的利用现...

杭州市15012775881： 如何成为有效的管理者 - ？
生蓝坤泰： 转载以下资料供参考 有效管理 有效管理的十六个模块 1、优秀的管理团队.2、科学的战略决策.3、完善的企业制度.4、合理的薪酬制度.5、有效的激励机制.6、有效的沟通机制.7、和谐的组织气氛.8、详细的工作计划.9、健全的培训...

杭州市15012775881： 数据分析和数据挖掘的区别是什么?如何做好数据挖掘 - ？
生蓝坤泰： 1,数据分析可以分为广义的数据分析和狭义的数据分析,广义的数据分析就包括狭义的数据分析和数据挖掘,我们常说的数据分析就是指狭义的数据分析. 2,数据分析(狭义): 定义:简单来说,数据分析就是对数据进行分析.专业的说...

杭州市15012775881： 八项质量管理原则是什么? - ？
生蓝坤泰： 一、以顾客为关注焦点 1、 内容: 组织依存于其顾客,因此,组织应当理解当前的和未来的需求,满足顾客要求并争取超越顾客期望. 2、 含义: 任何组织离不开顾客,否则,组织将无法生存.因此,任何一个组织均应正确识别顾客并将争取...