江淮汽车推进精益六西格玛培训的背景及目的是什么？
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精益六西格玛管理咨询中DMAIC的核心目的
六西格玛管理的核心是DAMIC, DAMIC的目的是通过一系列合理的步骤分析问题解决问题，最终降低失效率，降低失效率的目的是降低成本。降低成本的目的是Make more money. 而精益生产（LEAN)的基本思想可以用一句话来概括，即：Just In Time，翻译为中文是“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。但是两者结合就是所谓的“Lean Six Sigma"即 精益六西格玛。
一、确立问题和度量指标
首先明确了你将要改进的运营问题是什么。它应该满足三个标准：辨识你将要改进事物所产生的影响；界定须改进事物的范围；传达共识。
企业中同交付产品或服务有关的所有互动活动都会对顾客产生影响。你要研究在什么情况下这些影响是不尽人意的。这些影响实际上是业务流程上游的原因所导致的结果。企业改进项目的目标就是找出这些原因，并据以改进做事方式。而方法则是把质量融入其中。
做到这一点的有效办法是"问为什么"技巧，就是你一直询问为什么，直到运营问题具有客观的、可以理解的意义。思考这样一个例子：在某家公司，每个人都希望电脑在使用过程中不出问题。当问题出现时，他们希望管理信息系统（MIS）部门立即将其修复。该公司没有足够的MIS资源来满足"立即修复"的要求。相反，更为切合实际的期望是要求MIS部门在15分钟内或诸如此类的期限内解决问题。于是，MIS部门的运营问题应该界定为"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决。"
这样，度量指标就必须来自所界定的运营问题。如果你的运营问题是"20%的故障修复请求需要15分钟以上解决"，那么你所建立的度量指标就应该是缺陷率，即"花费15分钟以上时间修复故障的请求数量"除以"所处理的故障修复请求总数"。
在传达共识方面，你必须展示改进措施如何对企业的总体成功做出贡献，还必须和顾客达成共识，让他们认识到你正在做正确的事情。
二、建立改进团队
开始实施六西格玛项目时，你必须排定改进行动的优先次序。要建立团队，着手消除顾客得到有缺陷产品或不满意服务的原因。六西格玛项目一旦确立并顺利运行（通常为项目发起后6-9个月）后，有效的团队就必须到位。此时，调整的重点从指派团队成员解决问题，转变为安排问题给团队成员解决。
在建立团队之前，你必须获得各级管理者的共识。高层主管必须认识到，支持团队协作，就是支持企业文化的建设。经理人必须意识到他们必须愿意反思自己领导下属的方式。
组建团队时，你必须正确地组合具有不同教育背景、经历和知识的人员。必须训练团队成员掌握改进工具以及成功运用工具的方法。团队成员应该由3至8人组成，其中包括团队领导。团队扩大到10名成员后，最好将其分解为2个小团队。这是因为，团队超过10人后，某些团队成员会陷入沉寂，不再为团队活动或成功出力。
当每个人的才智都得到发挥，各人都明白自己在产生具体结果中所起的作用时，团队效率是最高的。这将建立起共同责任。
提倡平衡参与至关重要。平衡参与就是认识到每个成员的利益都跟集体的成就息息相关，因此，每个人都应该参与讨论、决策，并分享项目的成功。
三、辨识问题的潜在原因
到目前为止，你已经找到了需要改进的运营问题，并建立了改进团队。接下来，在开始实施改进行动之前，你必须确定：是否需要所有的步骤、政策和举措现在就一步到位，才能为顾客创造出服务或产品。你不能浪费时间去改进不必要的、甚至是有碍于实现高质量绩效的事物。除了改进质量，消除不必要的步骤还能降低成本并缩短周期。
做到这一点的最佳方法是画流程图。即使企业没有实施持续改进计划，至少两年画一次运作流程图也是有益的。让系统和实际运作自行其是，往往容易偏离正轨。
有两种基本的流程图画法：线形流程图和部门间流程图。这两种方法首先都要提出"现有"状况。然后，你需要确定"应有"状况。在继续六西格玛的随后步骤之前，你必须重整系统，将其从"现有"状况转为"应有"状况。
下面的例子说明某工作团队如何将其系统从"现有"状况重整到"应有"状况。内部测试实验室必须完成可靠性条件测试，才能将新的电子元件投放市场。这是历经数月的产品开发后重要的最终步骤。切合实际的周期确定为60天，这包括必须进行起码一段时间的压力测试。换句话说，60天是顾客的期望，而实验室未能始终如一地满足顾客的期望。
该工作团队于是通过可靠性实验室，创建了处理可靠性测试的"现有状况"流程图。他们首先观察到的是，测试部件等待测试计划、测试台和可用设备，浪费了大量时间。他们于是将讨论集中在延迟现象和现象出现的原因上。
该团队安排了跟产品工程部门人员的联席会议。当问到测试计划时，产品工程部的人员指出，他们只有5套不同的测试计划。先前做出的决定是，由可靠性实验室掌控测试计划文件。它们被命名为A、B、C、D和E计划。当工程部门提交测试部件时，他们将指定要使用的计划。
然后，调度员问及是否有办法让实验室事先得到何时提交测试部件的通知。产品工程人员回答说，他们一直都有若干产品等着设计和开发，因此非常了解特定产品部件何时需要提交实验室。大家一致同意，每周将一份报告送交实验室调度员。
该团队成功做出的决策，将处理可靠性测试的"现有"状态提升到了"应有"的水平。该团队只关注必须行使哪些步骤，以获得自己所要的结果。
四、探询根本原因
现在，重点转移到探询潜在的根本原因。这需要一个重点突出的行动计划。有效的行动计划包括4个组成部分：需要做什么；由谁去做；何时安排去做；行动事项，特别是超期事项的状况如何。对某些行动事项来说，负责人可能是整个团队。
行动计划是拥有自身生命的活文件。六西格玛项目往往要花费好几个月，才能发现所有根本原因，实施解决方案并获得想要的结果。某些行动完成后，会催生出新的行动。随着团队在探究根本原因的过程中不断深入，他们会发现需要做的新事情和必须收集的新信息。这样，行动计划就变成了团队活动的历史记录。
收集新鲜信息的工具是"核查单"，其目的是确定你打算收集什么样的数据，到哪里去收集数据，以及用多长时间收集数据。你应该很好地了解，怎样依据数据所显示的信息决定自己的行动。这将有助于指导自己设计核查单的格式以及了解去何处收集数据。你还必须事先确定如何传达信息。
五、让改进措施长期化
团队协作改变了企业文化。让各级员工齐心协力，就重要事项以及如何持续努力以实现更好绩效达成共同的愿景，就能提高士气。所有运用六西格玛方法的人员，其工作生活也会得到改善。
成功实施六西格玛的关键在于以顾客为中心。如果你认为自己知道顾客的需要，却没有跟顾客证实，那么就需要跟他们联系，以确保团队关注正确的目标。一旦团队专注于顾客满意度，内部冲突就变得不必要了。
当然，每个人都会发展到以不同方式做事并将其做得更好。这成为了促进深刻的文化变革的新思维方式。随着鼓励员工不假思索执行命令的文化气氛转变为鼓励员工全面运用自身技能，不断思索更好工作方式的气氛，工作环境的感受也会发生非常积极的变化。
六、展示并庆祝改进的成果
要让团队展示他们的成就如何为部门、事业部和企业的总体成功做出贡献。
在启动六西格玛项目之前，完成所要求的组织发展工作是十分重要的。企业必须陈述并传达目标，以指导团队活动。高层管理者提出的目标通常包括：增加市场份额；降低制造成本；增加新产品引入；缩短产品交付和服务回应的周期；提高利润；提升产品、服务以及行政职能的质量。
— 记江淮汽车股份有限公司卓有成效的精益六西格玛推进
汽车制造业，永远反映了一个国家制造业的水平，因为在其中蕴涵着很多的高科技成份，经过一百多年来汽车制造业的发展，人类为了追求美好的生活，将自身无穷的智慧、想象和爱好都倾注到了汽车的身上，人们有时把汽车看成是自己脚的延伸，承载着自己理想、事业去追求生命之梦。
世界上人们耳熟能详的的一些知名汽车公司总是以其卓越的品质特性而傲视群雄，他们的成长经历其实更多的给我国汽车业的同行以思考，不断地追求优异的品质特性、不断地满足顾客的需求、不断对自身的流程进行改善和“塑造”，更加重要的是，不断地从企业各个层面观念的更新，是这些企业永远的追求。
精益六西格玛与汽车制造业的无缝联接江淮汽车股份有限公司多年来不断强化以“学习力”为主要内容的核心竞争力，在发展中关注企业管理、技术、机制创新、人力资源开发、营销网络和企业文化六大要素的动态平衡和提升；这些模式延伸到企业的从制造市场的各个层面，以“学习力”的提升带动企业思维的转变及行为的变革，建设并形成以“创造学习型组织”为主要内容的企业文化，所以江淮汽车的目标是，争取建成国内汽车行业第一个学习型的企业；
应对市场的需要和企业内部自身发展的需求，江淮汽车股份有限公司意在提升企业的理念、创造文化型企业的目的情况下，在2011年与张驰咨询公司合作，引进精益六西格玛的思路和方法论，在企业中倡导实施一场深刻的思想和行为的变革。
【项目背景】
安徽星瑞齿轮传动有限公司由安徽江淮汽车集团公司和安徽江淮汽车股份有限公司共同出资，通过整合原安徽江淮汽车股份有限公司六安分公司和六安江淮汽车齿轮制造有限公司资产设立。公司秉承和发展了中国汽车、叉车变速器专业化生产技术和独特的企业文化，实现了公司规模化生产的历史跨越，形成年产各类变速器80万台的生产能力。公司拥有高效数控齿轮加工设备、自动渗碳淬火线、变速器壳盖生产线、总成装配线等生产设备1300台套，其中世界中、高端数控设备和加工中心近500台套。拥有国内领先的产品试验室、计量理化中心、齿轮检测中心，三坐标检测仪、轮廓仪、直读光谱仪等世界一流的检测设备，为制造更好的产品提供了强力保障。公司为提升企业经营管理水平，实现可持续发展。2010年开始导入六西格玛。
【项目成果】
2011年：实施精益六西格玛咨询项目一期，完成六西格玛绿带项目12个，项目成功率100%，实现财务益超过600万元人民币；
2012年：实施六西格玛咨询项目二期，同时开始六西格玛设计项目咨询，完成六西格玛绿带项目12个，六西格玛设计项目11个，项目成功率100%，实现财务益超过1000万元人民币；
纵观国内各汽车行业，比如比亚迪、中国重汽等企业，很早就导入了精益六西格玛的理念，经过多年的运作，逐步形成与自身企业发展高度融合且卓有成效的六西格玛管理体系；江淮汽车选择与张驰咨询作为伙伴共同推进企业的六西格玛，来源于企业以下一些因素：
第一、 江淮汽车股份公司一直以来就具有追求卓越的原动力；为未来成为世界级的汽车企业的这种信念和目标将驱使他们毫无疑问地选择推行六西格玛管理来作为企业从优秀跨入卓越的成功阶梯；
第二、 企业未来发展战略始然；企业的远景已经被描绘在江淮汽车未来的发展战略之中，企业目标的提升需要具体的策略、方法、计划等等的支持，企业不断地引入先进的管理理念，是企业战略推进，提高企业整体管理水平及核心竞争力的保证，所以，合时、合地地引入六西格玛管理是最客观有效的选择；
第三、 企业发展阶段的需要；江淮汽车企业面临着产品的快速发展、高速推进，其规模不断壮大、流程日趋复杂，对管理及管理者的要求更高，各个管理层面面临的挑战也越多，企业管理渐由粗放型进入到精细化的管理，以此局面的出现，为六西格玛的进入打开了一个广扩的空间；
第四、 高层管理者或企业经营者的意识觉醒而引起的重视；无论是在企业面临绪多挑战的今天，或是在以往发展得比较顺利的时期，高层管理者或企业经营者的意识是非常重要的，在这个方面，江淮企业和张驰咨询公司都敏锐地感觉到六西格玛将最大程度地导致企业的变革；
第五、 客户的意识；企业的产品应该最大程度地满足客户的需求，这种客户的意识也正是六西格玛的品质管理意识，缺乏这种意识时，首先会在理念上与六西格玛发生冲突，势必对未来的推进产生负作用；汽车行业特别需要有强烈的客户意识，才能真正创造一切以顾客满意和体现顾客为中心的价值体系；
第六、 数据化的意识；精益六西格玛是从优秀到卓越的管理，是在流程分析的基础上一切用数据说话，在企业建立的比如ISO9000、目标管理体系、绩效管理体系、财务预算体系、人力资源体系、ERP系统等，都是以数据说话的管理模式，六西格玛将利用这些体系的数据库，为体系的管理和完善做出更为精确的分析；
第七、 人才培养是必须的；任何企业的发展都离不开人才，这点在江淮企业尤为得到认同；公司不断强化以“学习力”为主要内容的核心竞争力，在发展中关注企业管理、技术、机制创新、人力资源开发、营销网络和企业文化六大要素的动态平衡和提升，就是对企业人才培养的最好的诠释；六西格玛将培养出绿带、黑带等高级人才，不仅学到了先进的理念、方法、工具，更重要的是锻炼了分析问题、解决问题的实战能力。愿意为人才培养做投入的企业才可能得到六西格玛的回报。
写一篇好的演讲稿,主题是:我与**(公司)共同成长
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