结合许继，请谈谈企业在实施erp时应该注意哪些问题

与伊利集团相比许继集团在实施erp过程中有哪些不妥之处~

我是许继的
许继在ERP实施过程中最大的不足是，重复建设严重。各子公司有自己的ERP，最后集团公司又弄了一个甲骨文的ERP，来回折腾，浪费人力财力精力。还有就是ERP不宜用，客户端庞大，需要来回切换账户，经常是因为几个符号的问题无法导入数据。因为没有视频监控功能，我们还要自己另外找人安装监控软件。
伊利的不清楚

　　许继集团的SCADA系统、用电营销系统和客户服务中心等系统。

　　河南许继集团(以下简称许继)实施ERP失败，有一些特殊的原因，但是这个案例对于我们企业实施ERP有很多可以借鉴的教训，我们只是把一些事实摆出来，是非自有公断，读者的眼睛是明亮的，读者的心里有秆称。

　　1998年初，该公司采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP，直到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利，可是随后的一系列变故让项目彻底失败。4年过去了，许继的销售额从当时的15亿元上升到目前的22亿元。但是，对许继来讲，当初实施的ERP如今却成了个负担。

　　一、背景

　　在机械行业100强排名中，许继排名第29位。许继是以电力系统自动化、保护及控制设备的研发、生产及销售为主的国有控股大型企业，国家520户重点企业和河南省重点组建的12户企业集团之一。集团公司下设2家上市公司——“许继电气”和“天宇电气”，8个中外(港)合资公司等21个子公司；现有员工4260人，各类专业技术人员2550余人，占全员的60%，其中本科生1375人，硕士216人，博士、博士后34人，国家级有突出贡献专家8位；公司占地面积60万平方米(以上数据不含天宇电气)。

　　许继集团在坚持把主业做强、做大的同时，不失时机地挤身于民用机电、电子商务、环保工程、资产管理等行业，并取得了喜人的业绩。多年来，许继集团坚持“一业为主，多元发展”的经营战略，支撑着企业的快速发展，2001年许继集团实现销售收入28.8亿元(含税)、利润2.5亿元，比2000年分别增长34%和9.75%，各项经济技术指标再创历史最好水平，继续保持行业的龙头地位。

　　Symix成立于1979年，总部位于美国俄亥俄州，专业从事企业管理软件的研发和推广，1995年进入中国市场，设立赛敏思软件技术有限公司，并发展了多元电气、许继电气、威力集团、西南药业等本土化用户。该公司倡导的“客户同步资源计划(CSRP)”理念已受到业界广泛关注并获得了客户认可。其SyteLine软件系统在中国的客户总数目前已达140余家。2001年初，Symix正式更名为Frontstep，将公司业务从企业资源计划向全面的电子商务解决方案拓展。

　　二、ERP选型

　　许继上ERP希望能解决三个方面的问题：第一方面是希望通过ERP规范业务流程；第二方面是希望信息的收集整理更通畅；第三方面是通过这种形式，使产品成本的计算更准确。

　　ERP选型时，许继公司接触过包括SAP、Symix、浪潮通软、利玛等国内外ERP厂商。开始许继想用SAP的产品，但是SAP的出价是200万美元：软件费100万美元，实施服务费100万美元。而当时许继上ERP的预算只有500万元人民币。国外ERP软件用不起，许继并没有把目光转向国内软件企业。因为在考察了浪潮和利玛等几家国内厂商之后，许继觉得国内软件厂商的设计思路和自己企业开发设计软件已实现的功能相差不大。挑来挑去，许继最终选择了Symix，一家面向中型企业的美国管理软件厂商。许继当时的产值是15亿元，与美国的中小型企业相当，而Symix在中小型企业做得不错，价位也比较适中。而且按照一般的做法，签单的时候，一般企业的付款方式是分三笔：5：3：2模式。而Symix开出的条件非常优惠：分7步付款的方式。双方就这样成交了。

　　三、ERP实施

　　从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。

　　到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。原来，许继没有成立企业内部事业部，而是以各个分厂的形式存在。而各个分厂在激烈的市场竞争中，出现了这样的怪现象：许继自己制造的零部件，比如每个螺钉在公司内部的采购价格是5分钱，在市场上却3分钱就可以拿到。这样必须进行大调整。

　　大调整的结果是将这些零部件分厂按照模拟法人的模式来进行运作。许继的想法是给这些零部件厂商两到三年的时间，如果还生存不下去，再考虑其他办法。如工人下岗、企业转产、倒闭等。

　　实施ERP在先，公司结构大调整在后。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。

　　企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了，Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。 Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。

　　四、诊断

　　许继实施ERP不成功的根源，有三个主要因素。

　　第一个因素，许继进行非常大的经营结构调整，关键业务流程重组，在上ERP之前应该有明确的计划和认识，或者提前进行，或者同时进行。但关键业务流程重组是应该提前进行，同时进行的只能是部分非关键业务流程的改造。那么如果选择功能更强大的管理软件会不会好一些？也许当时选用SAP是个正确的选择。如果软件的适应性比较强，也就不会出现这么大的影响。但是当时选择SAP，这个时候SAP还要100万美元，许继又当如何？

　　第二个因素是厂商。美国人在设计软件的时候，是不会想到中国企业会在短短几个月的时间里出现这么大的变化。任何一个产品都有它的适应性，它也有所不擅长的领域，企业发生这么大的变动，肯定超出了软件所能适应的范围。但厂商的责任应该更重的，因为厂商或者顾问咨询公司有责任来帮助企业进行分析业务流程，指出一些不合理性，Symix在来中国之前并非不知道咨询顾问的作用。

　　第三个因素是“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。企业上ERP是“一把手工程”，是考验企业最高领导人意志和魄力的过程。许继的决策层在1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。可是老总毕竟精力有限，你不可能指望他把所有的时间都用在这一方面。在实施过程中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合，谁不配合谁下岗。然而，即使手中拿着老总的“尚方宝剑”到处挥舞，但信息中心依然发现，在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。那么为什么不能“杀一儆百”，或者采取其他的强制措施？因为软件流程已经设定了，而这时企业为了适应市场做了一个结构调整，于是出了问题也就分不清责任在哪一方，到底是软件不行，还是人的配合不够，造成流程不顺畅？无法界定责任，惩罚谁？但是联想是在分拆前实施SAP系统的，分为联想和神州数码两个公司，ERP系统也进行了分拆，现在运行得很好。关键的因素还是企业负责人的决心和一把手这个“尚方宝剑”的有效性。

　　目前许继怎么办，一种说法是是考虑和更大的ERP供应商沟通咨询，进行诊断，找出一个合适的做法。还有就是与国内有ERP理论的、有技术支撑的软件供应商合作，结合许继信息中心的队伍合作开发。到目前为止，许继依然靠自己开发的程序来支撑运行自己的信息系统。而500万买来的管理软件只是在一个子公司运行，虽然现在不用，但每一年许继依然要支付高昂的软件升级维护费用。许继这几年保持高速发展，但与500万元的冤枉钱无关。

企业在实施erp时应该注意的问题：
1、先固化再优化
企业实施ERP注意事项软件在实施过程中，采用先固化再优化的原则，先把软件的功能用起来，一些操作方面的细节问题不去计较，流程走通了，再说操作方面的细节问题，如操作方便性。因为终端用户（操作员）往往提问题都是针对操作，而没有站在整个软件的流程上去提问题，这样在对软件不熟悉的情况下，往往会对软件造成错误的判断，导致大量不必要的工作。

2、先功能后操作
企业实施ERP注意事项每套软件都有自己的架构思路和特色，不同的软件在操作上没有可比性，操作人员在使用软件时，应先注重软件的整体功能能否满足需要。在实施过程中，对于不影响整体流程操作的问题，应该先放一放，等流程走通了再去解决，不能以操作不方便等理由，拒绝使用软件。企业管理者应制定相关规定，要求操作人员及时准确地把数据录入软件。

3、层层负责
企业实施ERP注意事项在实施过程中，企业应指定一位主要负责人，负责软件实施的日常工作，主要职责是维护软件和监督各部门软件的使用情况，对各部门针对软件提出的问题进行筛选和汇总，和实施方负责人进行交流，协商解决。各部门应指定一位负责人，负责本部门的软件实施工作，监督操作员使用的情况。对于每位操作员提出的问题进行筛选和汇总。

4、工作文档化
企业实施ERP注意事项各操作员对日常操作中软件出现的影响流程或操作的问题，应及时记下来，以书面形式反馈给负责人，负责人和实施方负责人协商解决，实施方会及时给于解决方案，实施方对于非书面形式提出的问题有权不给与答复。

5、实施制度化
企业实施ERP注意事项企业管理者在实施过程中应给与大力支持，实施方会及时把实施情况反馈给企业高层。在实施过程中，为保证项目的顺利进行和成功实施，企业管理者有时候有必要制定一系列奖惩制度和考核制度，对实施过程中不给与配合的或配合不力的人员给与一定的惩罚，对做得好的给与一定的奖励，以此监督和鼓励员工对实施工作的热情和重视程度，保证项目的成功上线。

1、 国外 ER P软件商有非常规范的 ERP 实施方法，但是不太了解我国企业的实际需求和定制过程。
2、 国内众多 ERP 企业管理软件商有丰富的 ERP 实施经验，但无科学规范的实施方法。
3、 ERP 软件商、提供业务流程重组的咨询公司、政府部门提供的 ERP 服务、倡导第三方监督的监理大都从自己的角度提供 ERP 实施建议和经验，但是企业由于不能全面看到具体的实施周期，使得企业不能深入了解具体的 ERP 实施方法和具体实施活动。

因此，选择一个合适的供应商是有利于企业成功实施 ERP 的关键。

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赞皇县15070119044： 结合许继,请谈谈企业在实施erp时应该注意哪些问题 - ？
宜光盐酸： 企业在实施erp时应该注意的问题:1、先固化再优化 企业实施ERP注意事项软件在实施过程中,采用先固化再优化的原则,先把软件的功能用起来,一些操作方面的细节问题不去计较,流程走通了,再说操作方面的细节问题,如操作方便性....

赞皇县15070119044： 与伊利集团相比许继集团在实施erp过程中有哪些不妥之处？
宜光盐酸： ...通常讲erp实施中达到验收标准就表明实施做的成功了. 公司选型不好和验收标准制定的不合理,公司配合不足都有可能导致很多缺陷存在.....有些是技术问题,有些是管理问题.....

赞皇县15070119044： 河南许继集团有限公司用了哪些管理信息系统 - ？
宜光盐酸： 许继集团的SCADA系统、用电营销系统和客户服务中心等系统.河南许继集团(以下简称许继)实施ERP失败,有一些特殊的原因,但是这个案例对于我们企业实施ERP有很多可以借鉴的教训,我们只是把一些事实摆出来,是非自有公断,...

赞皇县15070119044： 企业成功实施ERP系统需要注意哪些? - ？
宜光盐酸： 第一:领导具有量化信息管理意识,能够重视或者认可信息管理软件; 第二:ERP系统的启动是需要对公司现有流程的革命,需要梳理规划现有流程并结合ERP标准流程进行讨论整合 以上两条是必须必备条件,需要帮这两项作为环境因素进行考虑. 第三:确定立项后,一定要协调公司各部门领导与ERP实施工程师,确保项目顺利有序开展. 第四,基础数据很重要尤其是物料编码的建立和BOM的维护. 以上几点希望对你有所帮助,忙着下班有问题可以追问我!

赞皇县15070119044： 企业应如何成功实施ERP系统 - ？
宜光盐酸： 进行信息化建设,要要明确以下几个观点:1、确定信息化建设的目标:信息化建设的目标设定,必须和企业的商业模式、控制模式密切相关,依据已有的和未来规划的业务发展目标来设定信息化的目标,要以可量化指标来标识他们,作为项目...

赞皇县15070119044： 企业在ERP实施过程中应注意哪些问题 - ？
宜光盐酸： 应注意以下几方面的问题:1.切勿急于求成和盲目乐观.任何新体系的采纳和改进都必然涉及对旧有体系的重组和调整,需要相当的决心和时间.如果企业在充分评估后决定了以ERP-CMM工程标准来规范实施行为,则应在次序改进...

赞皇县15070119044： 结合企业的实践谈谈如何提高ERP实施的成功率 - ？
宜光盐酸： 一、企业管理部或者是信息部负责人的英明的决策是为关键 二、erp管理软件大同小异,只要实施的好不是什么问题,所以关键在于软件公司的项目实施顾问的能力以及经验,看他是否认真负责的帮你实施. 三、企业内部需要用到软件的员工在接受培训的时候是否认真负责,是否认真听了. 四、企业老总的态度最为关键,老总都不关心,那么下面的人就更不用说了,那么ERP实施的成功率就不用说了

赞皇县15070119044： 总结erp在实施过程中需要注意的因素有哪些?哪些原因会导致erp实施的失败 - ？
宜光盐酸： 一个ERP系统实施项目牵涉的面很广.从大的方面说,包括软件、硬件和服务,是一个浩大的系统工程.从小的方面说,项目的计划、组织、资源调配、控制和协调,都是项目成功不可缺少的条件.这里分享几个值得注意的关键控制点和经验....

赞皇县15070119044： erp实施的步骤? - ？
宜光盐酸： 1.初次调研: 主要的目的就是ERP软件提供商的实施顾问人员能够对企业各个部门的业务流程初步了解,能收集到各个部门业务流的所有单据,和各个部门人员的认识,了解他们对ERP的认识和期望,以便制订工作计划. 2.系统培训: 主要...

赞皇县15070119044： 如何实施ERP?实施ERP的难点和重点在哪? - ？
宜光盐酸： 一、初次调研: 主要目的就是ERP软件提供商的实施人员能够对企业各个部门的业务流程初步了解,能收集到各个部门业务流的所有单据,和各个部门人员的认识,了解他们对ERP的认识和期望,以便制订工作计划. 二、系统培训: 主要...