集团管控模式中的人力资源管理系统

集团管控的人力资源系统应具备哪些功能~

　　关于集团的人力资源管理，相对于单个的有限责任公司（包括股份公司）而言，还是有一定区别的。作为集团公司，至少在集团下面会有几个或多个分支机构，甚至除了分子公司，还有所谓的“孙”公司，“玄孙”公司，多了好几个管理层面，整个集团管理比一般的有限责任公司管理难度相对要大一些，复杂一些。人力资源管理也不例外。　　一、集团人力资源部门的主要功能：　　1、集团人力资源规划。集团人力资源规划首先必须是为集团发展战略提供支持和服务的，并且必须紧紧围绕集团发展战略进行，方向不能有差错。　　2、集团人力资源政策、方针、制度的拟订、审核、调整、推行、修正和监督。根据集团不同的管理模式，不同管理模式对人力资源管理的定位有所不同。一般而言，集团要求的是，集团及各下属分支机构，所有的人力资源方针和政策必须保持高度的一致性，只是在相关的操作层面可能允许一定范围内的差异性。下属分支机构原则上都必须按照集团统一的政策，象人员聘用、薪酬奖金分配、人员异动、考核办法、培训措施等方面。但是，由于各分支机构所处的地域不同，象在北京的分子公司与在成都的分子公司，涉及到员工的各项保险，可能北京和成都两地的政策不同，那么集团一般是允许各分子公司采用不同的政策的。当然，即使各分子公司可以在具体事物的处理上可以采用不同的政策，但是，各分子公司相对应的人力资源部门必须及时将相关的管理制度上报集团审批，至少也应该到集团备案，这样，才能确保集团对下属各分子公司的统一管理。在这方面可能出现的情况是，就是各下属分子机构的总经理（或负责人），往往对集团这样的要求产生抵触情绪，甚至违背或私下修改集团的政策，自行设计一套新的体系，提出最有力的理由是：集团的政策不适合我们公司的要求，难以操作。这对集团人力资源负责人是一个最大的考验和挑战。那么，出现这种情况，集团人力资源负责人就要充分考虑原来集团对下属分子公司负责人的授权问题了，如果集团已经充分授权，则依照授权原则进行管理；如果分子公司负责人违背了授权原则，则必须想办法进行纠正（地方诸侯有些是难惹的主，如何沟通和协调是这里的关键）。　　3、人力成本的总体预算和控制。这属于人力资源战略规划的一部分（同时也是集团战略中的一部分）。其中的侧重点是预算的准确性，和监控执行的力度。按照目前流行的“人力资本”理论来说，人力资本和人力成本之间应该有很大的差异，但是，在实际的操作过程中，我们到底应该是做加法还是应该做减法，应该具体问题具体分析。我们不得不承认，现在的人力成本已经越来越是“成本”了。对于投资人而言，他关注的永远是“收入-成本=利润”，作为集团人力资源负责人，加法减法应该如何做，我相信不同的人有不同的看法和做法。但是，不管你是加法还是减法，人力成本的控制是你不能不关注的重心！从集团战略而言，一般有个近期目标，可能是三年两年的，那么，从人工成本的预算和控制而言，你可能要分解成年度、季度，甚至月度来考虑，否则，你就很难控制。眼睛盯着下面送来的相关报表，你得保持你的敏感性，要能够及时发现其中可能潜藏的漏洞。　　4、人才队伍建设。这也算集团人力资源规划中的重要内容。集团业务需要发展，相对充足的人力资源支持是必不可少的。我们需要对集团的业务进行评估，对各分子公司的人才状况有个系统的了解。各类管理人才、专业人才，目前到底是否能够满足集团业务的需要？如果集团需要拓展新的业务，现有的人才储备是否足够？如果需要重新储备人才，这个周期大概有多长？是否能够与业务拓展衔接上来，等等。作为集团人力资源，应该站在集团全局的高度，审视集团（含各分子公司）的人力资源匹配程度。　　5、组织与职能调整。很多集团公司可能业务是多元化的，甚至是无关多元化（当然也包括相关多元化）的，集团的业务可能需要随时进行调整。集团一般有两大功能：投资管理，和对下属分子公司业务管理。那么，在集团层面，当初的集团各部门职能设计一般都是按照当时业务开展的要求进行规划的，而一旦集团业务出现调整（包括收缩一些盈利较弱或难以赢利的项目，开展一些新的项目），这时候，集团以及相关分子公司的职能就可能需要进行全面的调整，作为集团人力资源部门，前期的工作就要对新的业务进行熟悉，然后针对新的业务设计相适应的组织架构，调整原有职能--这是相对开展新业务而言的。对于业务收缩的项目（甚至包括分子公司的撤并），原来人员如何进行重新分配？职能如何进行重新定位？等等，都有必要思考，并有计划的推行。　　在这里强调一点，就是集团人力资源部门，首先必须紧紧盯住集团业务发展的方向，及时与集团战略发展部门保持紧密联系，一定要有遇见性，提前进行各项准备工作，否则，临时性的工作过多，很难把事情安排好。　　6、对各分子公司负责人的管理。这里需要解释的是，如果集团规模过小，管理不够规范的话，很多事情由集团董事长或总裁自己操作了事，则当别论。　　对各分子公司负责人的管理包括：人员的选拔、委派、考核和调整。我比较赞成的做法是，这些环节的工作，一定要设计一个标准的制度和流程，要有参照物。具体的操作办法这里不罗嗦。　　一般而言，分子公司的负责人，在每年的年底会和集团董事会签订一个类似“责任书”的东西，包括经营业绩和管理目标等一些要素。这是年度考核的重要依据。　　值得一说的是，就是下属各分子公司（其中最主要的是全资或控股子公司）财务负责人的委派和管理问题。很多民营企业集团，对财务管理往往是非常严格的，但是，也有操作并不成功的，这需要增加很多的审计人员，经常到下属公司查帐，生怕出现财务漏洞。　　相对于集团公司的财务管理，我的个人建议是，集团的财务制度是统一的，集团应该设立一个内部银行，进行内部结算，这是一部分；另外，下属公司的财务负责人应该由集团统一招聘和委派，实行双重管理，即在行政事务上接受分支机构负责人管理，业务上直接受集团财务部门管理，并且分支机构负责人无权决定财务负责人的去留，只能由集团财务部和人力资源部综合评估后，由集团总裁裁决。　　补充，分子公司负责人和财务负责人的工资和奖金，应该统一由集团发放，不参与分子公司的内部分配。很多公司做不到这一点，很容易出现这样那样的问题。　　二、集团人力资源部门的定位：　　人力资源部门作为集团组织的职能单位之一，前面已经将该部门的相关功能做了简单的描述。除了对集团总部人员有一个日常的人事管理外，对下属各分子公司的人力资源管理，一般不能参与到具体的事务当中去，否则下面对应的人力资源部门就成了摆设，其实也没有更多精力或条件去管得过细，或过宽。所以。集团人力资源部门自身的定位非常重要。　　1、集团人力资源部门只是集团人力资源政策的制订者。　　2、集团人力资源部门只是集团人力资源政策的推动者。　　3、集团人力资源部门只是集团人力资源政策的培训者。　　4、集团人力资源部门只是集团人力资源政策的监督者。　　5、同时，集团人力资源部门也是集团相关人力资源事务的裁决者和协调者（需要协同各分子公司负责人和分子公司人力资源负责人，重大问题需提交集团总裁决策）。　　6、集团人力资源部门更是各下属分子公司的事务管理中的服务者，集团各职能部门都应该为下属各分子公司提供全面而周到的服务，不是高高在上的神。　　简单总结一下集团人力资源部门的角色扮演：教练员，监督员和裁判员（授权范围内）。　　三、集团人力资源部门在管理过程中需要注意的相关事项：　　1、集团人力资源部门的任何工作都应该与集团发展战略保持高度的一致性，不能偏离集团发展的方向，只有这样才能保证人力资源政策对集团业务发展的促进作用。　　2、要保持集团人力资源政策的相对稳定性、完整性和协调性，也要具备一定的前瞻性。集团人力资源的所有政策应该是没有矛盾，也没有任何抵触的，同时也是有利于各部门、各机构开展工作的。集团人力资源部门对集团所有的人力资源政策都要相当的熟悉，对人力资源各管理模块有全面深入的认识。　　3、集团的人力资源管理必须和集团的业务紧密联系在一起。我一直强调，从事人力资源管理的人员，一定要熟悉集团的业务，否则，你的所谓制度和政策就可能是虚的、站不住脚的，也是没有办法推行的。　　4、保持信息的畅通。集团人力资源部门对相关的信息一定要能够及时掌握，象国家和政府职能部门相关的政策法律出台，相关的行业信息，市场的人力资源状况，各分子机构当前的管理状况和经营状况，都要做到心里有数，否则，在颁行或调整某些政策的时候就难免不出现失误。　　5、要严格遵循授权管理原则。集团人力资源部门不仅本身要对本部门的责权做明确的界定，同时，对各相应的职能部门和分子机构都有设立明确的管理权限，按照正常程序进行授权管理。集团规模越大，授权就越需要明确，否则，遇到很多的具体问题就很容易纠缠不清。我们在岗位描述里面要做，同时，集团人力资源部门最好能够设计一份完整的集团权责表，便于集团各职能部门和各分子机构操作，也便于做有效的监控。集团人力资源部门也一定要在明确的授权范围内开展本部门的工作。　　6、其他，象关于沟通协调等工作，是人力资源部门开展工作的重要手段。

集团管控模式在一定程度上决定人力资源管控模式，而人力资源管控模式的变化又推动集团管控模式的变化。集团管控模式和人力资源管控模式之间是相互影响，相互促进的动态关系。企业集团的三种管控模式对下属企业的管控程度不同，对应的人力资源管控模式也不相同。
操作型管控模式是企业集团总部高度集权的一种管控模式，对应的是直管型的人力资源管控模式。在操作型管控模式中，下属企业的人力资源部门往往只是企业集团总部人力资源中心的一个外派职能单元而已，下属企业人力资源工作集中在提供专业服务以及一些事务性工作上。企业集团总部对下属企业人力资源进行领导、管理、监督并提供政策支持，下属企业在企业集团总部的领导下，开展实施人力资源事务性工作管理。
战略型管控模式对应的是监管型的管控模式，强调企业集团总部和下属企业集权与分权相协同。在战略型管控模式中，权属单位有独立完成的人力资源管理体系，战略管理以及专业服务在人力资源管理日常工作中占的比重相当大。同时，企业集团总部人力资源管理中心只对下属企业人力资源管理进行有效的监控并提供支持服务，指导和质询下属企业重大人力资源政策，创造良好的人力资源平台共享员工培训和职业发展的优势资源。在人力资源管理的其他模块中，下属企业拥有相对对立的自主权。另外，企业集团总部对外派人员和下属企业高层管理人员具有管理和考核的权力。
财务型管控模式对应顾问型的人力资源管控模式，这种模式是一种高度分权的集团管控模式。在财务型管控模式中，战略管理与组织变革是下属企业人力资源管理的核心工作，企业集团总部对权属公司人力资源管理监控与支持主要体现为人力资源规划、人力资源政策研究、核心员工团队职业生涯规划等方面。可以说，这种管控模式下下属企业人力资源管理的各个领域均具有高度的自主权。

　　无论企业选择何种集团管控模式，无论企业的战略如何规划，在集团公司内部管理和控制中人力资源系统都是核心的内容和有效途径之一。
　　集团公司的人力资源管理系统，除了要包每个含类似于单体公司的、日常的人力资源职能模块以外，更重要的价值体现在集团公司跨层级的人力资源管控方面。
　　从集团公司的角度来看，人力资源管理的重心体现在集团公司总部对下属分子公司的人力资源管控的内容、范围和力度上。人力资源管控的成败，关系着集团公司是否能够发挥集团优势、实现资源共享、控制经营风险，确保集团公司整体效益的长期最大化，也关系着集团公司人力资源管理体系能否高效运行，能否凭借先进的人力资本获取竞争优势。
　　这些年来，国内集团公司的数量和规模快速扩大和成长，人力资源管控的作用对集团公司的发展也起着越来越重要的推动作用。但是，总体来说，国内企业人力资源管控能力和水平还比较初级，在实际操作中存在着相当多的困惑和难点。
　　那么，如何进行科学合理的集团公司人力资源管控系统设计呢？如何通过合理的权责界面划分，既能实现集团公司总部与分子公司的人力资源政策的统一，又能实现集团公司总部对分子公司的有效监督，还能够确保分子公司人力资源管理的积极性呢？一般而言，在进行集团管控模式设计时，对于人力资源管控系统需要重点关注和解决以下几个问题：
　　第一，明确集团公司总部人力资源部门职能定位，设计和选择适合集团公司基本战略的人力资源管控系统。
　　集团公司总部和下属分子公司均设有人力资源部门，两者如何分工，如何协作，对这个问题的解答就是集团公司人力资源管控体系设计的出发点。一般来说，分子公司主要处理战术层面的事务性工作，集团公司总部则更多地担负起战略层面的职责。人力资源规划、人力资源政策指定、人力资源监督、人力资源公共平台搭建是集团公司总部人力资源管理部门的四大职能定位。
　　第二，集团公司总部需要根据企业战略发展的进行战略性的人力资源发展规划，与下属分子公司共同协作打造复合型人才团队。
　　集团公司内部人才储备不足、核心经营管理团队能力差距往往在很大程度上制约集团公司规模和业务的成长。集团公司发展到一定阶段，必须未雨绸缪，应用人力资源规划、核心员工职业生涯规划、接班人计划，通过培训、教育、轮岗、副职位等多种方式，针对不同层级核心员工进行重点发展与培养，对后备人才进行动态管理，打造一支完备、有序的高度认同企业文化、适应企业战略发展的高素质团队。
　　第三，集团公司必要重点建设和完善激励机制，对分子公司核心经营管理人员进行有效激励和约束，充分发挥他们的人力资源价值。
　　通常而言，集团公司会依据集团管控模式的不同、以及分子公司的公司章程，集团公司总部为派驻以下人员到分子公司任职：董事、监事、核心经营管理人员、财务人员以及其他核心岗位。派驻人员的选择、任免、调整无疑是影响公司经营管理活动的最重要、最关键的决策事项。
　　集团公司总部必须充分关注分子公司的经营业绩，通常以经营责任合约的形式由分子公司经营管理团队与集团公司总部签署。然后，分子公司再根据集团公司的经营计划和预算安排，按照平衡积分卡的思想自上而下系统地分解为各业务单元、部门、团队以及个人的目标，建立完善的业绩管理和业绩考核制度流程，确保分子公司经营管理层乃至全员的个人业绩与企业整体目标密切相关，从而构筑起以战略目标为基础、全员参与的、结果与过程并重的业绩管理系统，在集团公司内部建立一体化绩效文化。同时，业绩管理的结果与薪酬、激励和员工职业生涯发展体系有机衔接，共同构建起激活人力资本支撑企业长远发展的激励机制。对分子公司核心经营管理层等核心员工针对性设计长期激励方式，利用年薪制、中长期激励、股票期权等激励手段调动其积极主动性，吸引、保留与发展人才。
　　集团公司总部必须开发和应用适合需求的体系，对分子公司核心经营管理层的胜任与尽职情况进行定期和不定期的调查与评估。一般，运用胜任力模型来选择、培养经营管理人员，基于公司核心价值建立集团公司内部的职称管理体系，在员工选、育、用、留上增加方向性、基准性和科学性。同时，引入风险管控机制，确保核心人员在职权范围内充分发挥经营自主权，既确保集团公司利益最大化，又对人力资源方面的风险进行有效控制。
　　第四，建立和完善的集团管控的人力资源体系环境。
　　人力资源管理体系是集团管控的有机组成部分，不能独立运行和实现，必须与战略、财务、业务、信息以及其他职能管控进行有机协调，建立完善的集团管控体系。人力资源管控环境建设中必须强化对集团人力资源管控过程的监督、以及人力资源管控过程的制度化和流程化建设。
　　企业管理行为最终都是要通过制度和流程来实现，规范化、系统化、标准化的运作体系可以保障管理的高效率。制度化管理，按照现代企业制度的要求，制定管理规章制度、信息传递制度、述职汇报制度、经营业绩考核制度、审计制度等一系列的标准化制度，使经营者的经营行为规范化，高层人事管理标准化；程序化管理，根据经营者所在职务的业务流程，把纵横向管理流、财务流、信息流等进行程序化设计，使高层经营管理人员管理更科学化、定量化；定性定量化管理，在高层经营管理人员的人事管理制度化、程序化管理的基础上，通过建立定性和定量相结合的业绩考核体系，使高层经营管理人员业绩考核更科学性和合理性。
　　第五，需要借助管理信息系统和其他有效工具，界定集团公司总部人力资源部门与下属分子公司人力资源部门的职责、权限及角色定位，强化管控与资源共享，形成人力资源管控制度与信息系统环境，跳脱事务性工作泥沼，工作重心向战略性人力资源管理转型。
　　同时，集团公司中的人力资源管控是多层次、跨层次的，有事业部、分子公司、子孙公司、关联公司、联盟公司等等。所以，人力资源管控在实际操作中，还必然涉及到多层次人力资源战略管理与组织，基于投资与产业组合的人力资源规划与职业生涯发展规划，基于横向战略的组织与核心人力资源管理，基于多层次管控的继任管理、人才培育管理体系，基于多层次管控的治理与管理派驻人员管理，跨层次人力资源管理体系与职能管控，跨层次述职与考核体系，总部与分子公司人力资源功能模块的衔接等等内容。
　　总之，人力资源管理体系建设是集团管控模式建设的重要组成部分，必须和其他体系的建设有机结合，并从集团公司的发展战略、业务形态出发，充分利用集团公司现有的人力资源。

无论企业选择何种集团管控模式，无论企业的战略如何规划，在集团公司内部管理和控制中人力资源系统都是核心的内容和有效途径之一。

集团公司的人力资源管理系统，除了要包每个含类似于单体公司的、日常的人力资源职能模块以外，更重要的价值体现在集团公司跨层级的人力资源管控方面。

从集团公司的角度来看，人力资源管理的重心体现在集团公司总部对下属分子公司的人力资源管控的内容、范围和力度上。人力资源管控的成败，关系着集团公司是否能够发挥集团优势、实现资源共享、控制经营风险，确保集团公司整体效益的长期最大化，也关系着集团公司人力资源管理体系能否高效运行，能否凭借先进的人力资本获取竞争优势。

这些年来，国内集团公司的数量和规模快速扩大和成长，人力资源管控的作用对集团公司的发展也起着越来越重要的推动作用。但是，总体来说，国内企业人力资源管控能力和水平还比较初级，在实际操作中存在着相当多的困惑和难点。

那么，如何进行科学合理的集团公司人力资源管控系统设计呢？如何通过合理的权责界面划分，既能实现集团公司总部与分子公司的人力资源政策的统一，又能实现集团公司总部对分子公司的有效监督，还能够确保分子公司人力资源管理的积极性呢？一般而言，在进行集团管控模式设计时，对于人力资源管控系统需要重点关注和解决以下几个问题：

第一，明确集团公司总部人力资源部门职能定位，设计和选择适合集团公司基本战略的人力资源管控系统。

第二，集团公司总部需要根据企业战略发展的进行战略性的人力资源发展规划，与下属分子公司共同协作打造复合型人才团队。

第三，集团公司必要重点建设和完善激励机制，对分子公司核心经营管理人员进行有效激励和约束，充分发挥他们的人力资源价值。

第四，建立和完善的集团管控的人力资源体系环境。

第五，需要借助管理信息系统和其他有效工具，界定集团公司总部人力资源部门与下属分子公司人力资源部门的职责、权限及角色定位，强化管控与资源共享，形成人力资源管控制度与信息系统环境，跳脱事务性工作泥沼，工作重心向战略性人力资源管理转型。

同时，集团公司中的人力资源管控是多层次、跨层次的，有事业部、分子公司、子孙公司、关联公司、联盟公司等等。所以，人力资源管控在实际操作中，还必然涉及到多层次人力资源战略管理与组织，基于投资与产业组合的人力资源规划与职业生涯发展规划，基于横向战略的组织与核心人力资源管理，基于多层次管控的继任管理、人才培育管理体系，基于多层次管控的治理与管理派驻人员管理，跨层次人力资源管理体系与职能管控，跨层次述职与考核体系，总部与分子公司人力资源功能模块的衔接等等内容。

总之，人力资源管理体系建设是集团管控模式建设的重要组成部分，必须和其他体系的建设有机结合，并从集团公司的发展战略、业务形态出发，充分利用集团公司现有的人力资源。

3、科学的绩效评估是人力资源管理体系乃至企业整个管理体系中最关键的内容，而绩效评估的最基本原则就是公平、公正、公开。在所有的绩效管理体系中，绩效管理

人力资源管理系统现在相当成熟了，多交流

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