曾鸣：为什么C2B不是神话

中国明星名字~

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1、定义不同
歌手，泛指演唱歌曲及其他声乐作品的娱乐业人士，也用于自称，作为职业它有一个规范的叫法"歌唱演员"。
明星，指在某个领域内有一定影响力的人物。
2、行业不同
歌手，就是在音乐方面的行业。
明星，泛指有名的演员、歌手、艺人、运动员等。范围比歌手要广很多。

3、地位不同
歌手在港台、日本、韩国等尚未真正职业化的地区，也有着不同地位。例如香港特区的歌手是社会名流的一部分，在世界第二大音乐市场的日本，歌手(除偶像)即被作为音乐家和舞台艺术家看待。
台湾地区和韩国，则更接近于古代优伶的情况。
明星旧时称交际场中有名的女子，现指名气很大的人，同义词艺人。例如:电影明星、足球明星、全明星阵容、全明星队、交际明星、歌手、网络明星等。

实际上，就像10多年前电子商务大潮发轫，如果有人在当时说淘宝将在10年内实现1万亿元的市场规模，肯定会被认为是一个神话——但现在的情况是，这一数字2012年底就有可能实现。同样，我们也认为C2B并非神话，而是未来商业模式的大趋势，但它要真正成为商业的主流模式，也许还需要10年左右的阶段性发展。
望远镜：商业主导逻辑之变 在很多人看来，C2B就是针对特定人群的个性化定制，实际上这只是C2B大潮中比较重要、利润也较高的部分，但并非全部。C2B并不排斥共性需求，而且相当一部分产品还会以标准化的形态流转。但是，同样是标准化产品，在这里，它与工业时代商业模式的最大不同在于，其对共性需求的满足方式是从消费者角度出发，而不是过去那种所谓的“蒙眼式设计，赌博式开发”，也即去猜测需求。以服装行业为例，现在冬装刚刚开卖，厂家已经在进行春季服装的发布了，这是非常明显的厂家猜测与驱动的行为，而并非真正去理解、满足和适应消费者的需求，这也导致了存货成为大工业经济模式中天然无法绕开的弱点。在那种低效率的产消互动模式下，高库存、高脱销并存，牛鞭效应显著，过度营销乃至恶意营销盛行，产消双方矛盾对立的情况，在根本上是不可避免的。
那么，具体来看，除去非常个性化的定制产品，C2B模式下比较标准化的产品是如何制造出来的？首先要看消费者在你的产品的定义、设计等环节中有多大的参与权和主导权，假设你前期接触到了5000万个用户，由此挖掘出500万用户有一个基本的共性需求，然后为这些用户生产500万件产品。从用户的角度来说，产品已经是个性化了，而对厂家而言，生产的却仍然是相对标准化的产品。同时，你可能对另外的50万用户有完全不一样的产品组合，而对其中的5万用户，可能是完全个性化定制的产品。
尽管从形态上来说，你可能是给500万人卖了同样的产品，但它是在C2B模式的思维下做出的最好的一种商业决策。而企业在传统工业时代的做法，则往往是通过典型如市场调查、问卷抽样等低效率的互动方式，甚或是自己闷头做出一个标准化产品，一边推送出去，一边祈祷着商品在市场上能畅销。。相比之下，C2B模式可以做到零库存运转，而工业时代B2C模式下则要借助渠道层层分销才能实现500万件，一旦卖不掉就变成存货，一旦畅销又可能会缺货。看上去都是卖掉了500万件产品，但两种模式的驱动理念和驱动模式完全不同。
所以，C2B是商业主导逻辑的根本变化，它的核心思想是消费者驱动整个商业活动：在传统工业经济时代衍生出的是大规模、流水线、标准化、成本导向的B2C运作模式，所有环节都是厂家驱动和主导，而C2B则是消费者驱动，以消费者需求为起点，在商业链条上一个一个环节地进行波浪式、倒逼式的传导。
未来，传统的B2C模式会融入C2B的大图当中，这是一种包容的商业业态，可能标准品的产品形态还能占到70%，但它已经完全是按照C2B模式去制造。
今天的C2B模式，是一个仍在快速演化中的“活”的模式。对于管理者而言，与其僵化或泛化地纠结于C2B模式的概念定义，不如以一种简洁的视角，把C2B理解为是一种无限接近个性化需求的过程，是今天的企业必须要具备的一种基本能力。让我们想象这样一种场景：在线条的最左端，厂家为千篇一律的大众提供一视同仁的产品，在线条的最右端，则是厂家为消费者的一次需求去定制一款个性化商品，乃至于定制一条供应链。而C2B化的含义，也就是说今天的大部分企业，都必须要学会如何从左端实现向右端的快速移动与无限逼近。
显微镜：C2B模式的生意经 今天才刚刚起步的C2B模式作为一种颠覆性创新，会从根本上改变商业世界的模样，但它不可能一蹴而就。对创业者而言，最根本的挑战在于模式如何落地，这需要非常痛苦的实验摸索，有一个逐渐成型的过程；而对传统企业来说，C2B模式跟它的传统DNA并不吻合，企业在尽可能向C2B靠拢的过程中，可能并不愿意走那么远，它们会惯性的只做部分的变革，一旦遭遇管理和流程上的挑战，就可能会放弃对新模式的继续推进。
目前敢于真正实践C2B的只可能是创业企业，但切忌炒作概念，强行放大自己，这样会遇到很大的波折和动荡。其原因不在于C2B的商业逻辑不成立，而是因为这个概念要落地，需要把整个商业系统中的各个环节都按新的思路打通，绝非动动嘴皮子，讲讲理念就能做到，而是需要非常漫长的积累过程。
对创业企业而言，任何一个创新模式的衍生与繁荣，将其跑通的前期投入是非常之高的，但当它走过拐点之后的爆发力，同样也是没有人可以阻挡的。如此，C2B模式才能催生出大企业、大生意。
以尚品宅配为例，它先是在家居行业有了近十年的积累，其后真正转向摸索定制家居的C2B模式，也用了5年左右的时间，但当模式已经走通之后，未来几年它有望迎来一个比较快速的增长期。举另一个例子，从事鞋类定制的企业爱定客正摸索做一个比较纯粹的C2B模式，它是从传统企业孵化出来的一个创新型企业，对供应链的理解已经足够深，知道如何在商业逻辑上把C2B跑通，但相信它依然需要去耐心调试整个新系统的每一个部件，在大规模与个性化之间找到平衡点之后，才能加速运转。
那么，该如何来理解这个拐点？关键之处就在于整个商业模式从头到尾都能跑通！以很多淘品牌为例，它们可以跟进消费者的需求去做快速反应，每个礼拜都推出消费者投票定制的新品已没有问题，但如果传统的供应链依然还是以28天作为一个周期，这些淘品牌就必须想办法去吸引传统制造商愿意去承接它们多品种、小批量、快反应的个性化订单。这也会要求制造商与之有着相同的理念，并愿意去购入设备、改造流程、提高柔性化生产能力，同时也需要这些淘品牌的订单量达到一定量级，才会有更多的生产厂家愿意去承接这种定制。这将是一个逐步传导的过程，比如你争取到生产厂家的支持后，还要继续取得原材料商的认同。原本它们可能要五匹布料才肯起订，而你可能只需要半匹，这也需要你去将这个环节打通。
C2B模式的拐点其实是商业模式和规模同步演进的过程，没有规模的逐步上升，你就不能吸引更多的玩家参与，并按照你的思想去协同演化，而C2B模式没有真正跑通的时候，它的规模也很难上去，所以这是一个漫长的磨合过程。
C2B这样的创新商业模式有着很多天然的优势，但企业需要找到其中的关键支点，从而撬动优势的发挥。这其中的核心变量包括：
从消费者角度而言，关键在于他愿意为一个相对个性化的产品和服务付出多少溢价，这需要企业找到消费者愿意付较高溢价的切入点，客单价也就上去了；从制造成本而言，C2B大规模定制的核心是要做到后端的平台化与模块化，从而将相比传统大规模制造的成本增加幅度控制在有限的范围内，一开始可能定制模式的成本会高出50%，但如果能逐渐降低，控制在10%以内，模式自然可以运转起来；从效率提升角度，C2B模式中消费者与企业是直接联系、相互融合的，企业可以获得有关产品和服务的即时反馈，从而不断予以改进，这种效率的提升是传统模式所不具备的；
另外，从库存而言，C2B模式可以做到以销定产的零库存运转，这会带来整个财务成本的大幅下降，优势明显。
原则上说，在面对颠覆性的创新时，转型成功的传统企业很少，这需要企业改变自己的核心能力，去适应新的商业世界，IBM向服务转型是一个难得的成功案例，而更多的则是像诺基亚、柯达、摩托罗拉等巨头的惨败。所以，对传统企业而言，C2B之所以难，是因为它是从头到尾的商业模式大变革，在传统企业的母体中很难做出来。仅以电子商务的挑战为例，如果传统企业的转型都很成功，也就不会有包括淘品牌在内的众多新兴企业的勃兴。
真正的挑战在于第二层，即如何实现C2B模式所要求的组织转型，企业如何才能让新业务有足够好的空间去成长。目前，大部分企业能够想到的突破方法就是先成立一个新的部门，类似电商部门或者C2B创新事业部，如果老板足够支持，提供足够的空间，它们可以生长的不错。但当C2B新业务开始占到企业5%~10%的销售份额时，这一方面让企业看到了希望，另一方面却会对传统业务产生实质性威胁，此时组织惯性的反弹是非常大的。企业能否继续坚定地把资源配置倾向于新的业务模式，将是非常难的一个选择，很多企业的转型最后都是卡在这一关。
柳传志先生曾经说过，企业家要将5%的可能性变成100%的现实，而我在跟他交流的时候说，学者要做到的事情是讲明白为何这个事情只有5%的可能性。只有企业的领导者真正明白C2B的是一种带有颠覆性创新的大趋势，是一次根本性的商业模式变革，企业才可能真正准备好相应的心态和胆略去应对挑战，做出抉择。
在国内的企业家中，张瑞敏先生在海尔所推行的“大规模定制、人单合一、倒金字塔”等一系列变革，与我们提出的C2B模式异曲同工，他正全力推动海尔全面向消费者驱动的模式去变革。但挑战在于：海尔所处的是一个行业集中度高、产品标准化程度较高、对规模经济要求也非常高的家电行业，这与行业集中度不高、同时对个性化需求又非常敏感的服装等行业很不相同，因此海尔要真正将C2B模式摸索出来，前期的挑战会非常大。但海尔如果能成功带动家电行业转向C2B模式的话，整个中国经济都能上一个大台阶。
扩展来看，可以从两个维度来考量某一行业推动C2B的难易程度，或说该行业对C2B模式的敏感度——一是看行业的基本产业结构，看规模经济的门槛、产品标准化程度、行业集中度等指标高不高，二是看消费者对该行业的个性化需求空间有多大，如果他们愿意为个性化产品支付更多的溢价，就会更容易降低C2B模式早期的成本上升负担，从而有足够的资金回笼来推动整个模式的打通。
结语 目前各界关于C2B的讨论中，我认为最需要强调的观点在于，C2B是由消费者驱动导向带来的经营理念变革，是一种商业模式的变革，也是一种新的“技术-经济范式”，而针对特定人群的个性化定制，则只是C2B模式的一种典型形态。
其次，在互联网时代，C2B模式需要企业对消费者数据进行大规模的收集、整理和分析，也就是通常所讲的大数据应用，从而使得商业决策可以做到随需而定。在这里，不仅是商业运作的成本构成有了很大变化，规模化地从事个性化生意的成本也随之而大幅下降。而在传统工业时代则只能靠标准化、大规模制造才能实现成本的降低，其中的商业主导逻辑已经发生很大的变化。
最后，C2B会导致包括设计、营销、渠道、生产在内的整个商业系统都发生变化，只有在“工业时代升级到信息时代”的语境和维度下去讨论这一主题，C2B才能得到最准确的理解。而最近热炒的第三次工业革命所涉及到的一些制造技术，实际上也远不是今天才出现的。 (曾鸣)

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