用管理学分析两个简单案例

管理学十个经典案例分析的答案~

管理学经典案例分析及参考答案
　　案例1 通用电气公司管理制度的变
　　五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。
　　斯密迪的制度有以下几点：
　　第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。
　　他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个"小公司"。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。
　　第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。
　　斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。
　　第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。
　　他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。
　　后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门--通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。
　　1970年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。
　　根据以上案例，回答以下问题：
　　1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用电气公司建立
　　A.事业部式结构 B.矩阵式结构
　　C.直线--职能式结构 D.混合式结构
　　2、斯密迪把管理看成一种职业，对于这种观点你的看法是：
　　A. 更适合于高层管理者； B. 更适合于一般管理者；
　　C. 这种看法本身就是一种错误，管理者必须精通本项领域的具体业务；
　　D. 是否正确，取决于组织业务的复杂程度。
　　3、从斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上违背了：
　　A.管理的系统原理 B.管理的权变原理
　　C.管理的责任原理 D.A+B
　　4．以下各项，哪一项在实行分权后可能会出现：
　　A.销售额有可能不断地增加
　　B.部门经理的积极性受到压制
　　C.由于内耗，导致各小公司中是亏损
　　D.总公司总裁失去权威性
　　5、以上案例说明：
　　A. 通用电气公司在分权制度方面做得不够理想，其实，分权是一种很有效的管理方式，关键是其它方面也要配套进行。
　　B. 企业管理中有分权制度是正确的，关键在于公司的总裁要用人得当。
　　C. 分权制度不符合管理的一般原理，对调动中层管理人员的积极性不利。
　　D. 本案例所体现的并不是真正的分权。
　　参考答案：1.A 2.A 3.D 4.A 5.A

分析：一个公司在成立之初，通常仅由少数人负责营运业务，随着业务发展及扩大，演变为部门化后，自然会有一群人负责特定部门的任务以达成公司的目标，此时新的挑战自然就会出现。各部门有其独特文化，久而久之容易造成各行其是，而且部门之间为了争夺资源，冲突也很容易出现，最常见的一种是，部门之间都想证明自己的想法的是正确的。这种部门之间的争执对公司的营运产生了很大的影响。当两个部门各执己见时就造成沟通上的障碍，理解对方的立场也变得更加困难。在上述的物业公司案例中，弱电人员与强电人员各执己见，双方无法互相了解对方的观点。而事实上，原来的问题可能很单纯。当有了坦诚的沟通后，强、弱电人员双方就很容易达成共识，问题就能很快解决。
另外，前台接待人员接到填写资料任务时，他们用工作繁琐为由拒绝这项任务，这种本位主义也让许多主管头疼，可是如果仔细分析问题，为何前台接待人员不愿意做这件事情呢？这值得研究推敲。也许他们对这些需填写的表格不是很了解，也不知道填写表格所带来的意义和价值，他们当然也很担心万一将客户的资料填写错误后可能会导致犯错，于是这件事就增加了工作上的压力。因此，当布置一项新任务时，能够有效地沟通和说明并让执行者了解如何去做就格外重要。此外，在执行的过程中我们需给与示范和奖励，借由这种示范和奖励，工作人员对表格上的内容更加了解，他们会有更高的自信去执行这项任务。由于物业公司的员工在工作时专注于本部门内的问题，因此对于顾客在其他方面的需求常常以非本部门的责任推委。可是自顾客的角度来观察，员工都代表着公司，当员工以非自己本部门的职责拒绝顾客后，当然也造成了顾客的不愉快，自然使服务的质量大打折扣。

■解决方案
首先，在避免部门冲突、加强部门协作上，最重要的是建立相互的信任，要想建立正向的工作氛围，有三种方法：一、唯一能自部门冲突中获得的最大好处就是避免冲突。如果部门之间发生冲突，即使在冲突中获得资源的一方，与别的部门在未来合作上也会机会大为减少，甚至其他部门会寻求日后报复的机会。二、尊重其他部门的想法，不要指责其他部门的想法错误。因为每一个部门都有其自己的立场和观点，当我们批评其他部门的观点错误时，我们无法从更深刻的角度去了解对方的想法。三、如果本部门曾经有过错误的想法则应该勇于承认，这种方式能够很快消除其他部门对本部门的成见。假使只是试着为过错辩解，也会产生更多的争议，将无法得到对方的谅解。 当正向氛围建立以后，要想提升部门间的合作关系，追求更大的效益，在态度上，应该要求各部门在协作时抱持善意的态度。如果，我们对其他部门保持着怀疑、恶意甚至互相较量的意图时，合作机会自然会降低。若是在协作上遇到观点不同时，要先从双方共同的地方开始谈论，当人们更能够看出这种共同点时，团队合作才易实现。 另外，鼓励其他部门畅谈己见。在跨部门协作时，我们可采用下列方法达成共识：确定目标为完成正确的工作，而不是讨论谁的功劳和贡献最大。只要愿意与其他部门合作达成任务，当任务完成之后再来讨论功劳也不算晚。另外，各部门经常去看公司的愿景，同时，在提出本部门观点时需列举各项正当的理由，使得各个部门能够了解并达成共同合作。
如何加强各部门的合作： ◆评估自己部门对其他部门的态度。若是怀有负面的观点请向自己提这样的问题：“有足够的证据来支持这种想法吗？”若是协作不好双方都应负责任。提问自己是否在扩大冲突上“有贡献”？ ◆采取相关的具体的步骤和行动，尽量避免因个人因素导致部门冲突。用下列问题提醒自己：“我们能做哪些事情来改善部门间的关系？” ◆请用停、看、听的交通规则。譬如：通过火车平交道车辆应该停，仔细观看有无火车经过，同样，部门合作中“停止”指停止思考过去不愉快的经验；“看”就是观看合作的可行性以及对公司的贡献；“听”就是聆听其他部门的观念和想法。 ◆为合作做出努力，为部门的合作设出大家都能明了的标准。 ◆观察这种改变是否发生。若是正向的协作状况已发现，代表你的努力有所贡献。

第一例：
了解原因，如原因在矿主本身，责需要调整策略，不一定要罚款。如果责任在于矿工，则需要增加培训与交流，疏导情绪，加强其生命意识和安全意识。

第二例：
这里边的成本分析关键在于时间成本，一局10元的成本，是一个死成本，闲置一小时也是少赚10元，机会成本就是10元；而每局7元，就是少亏掉3元，二保龄球馆的经营可以是综合经营，多增加体验消费，适当的赚一些钱，就会补上3元的差价，所以经营者可以比较这-10与+7的得失。晚间保龄球，白天也可以干点别的。呵呵

1:直接开除这样的工人，一个团队里十个优秀的人对大家的带动不及一个无组织纪律的人的破坏影响力大

2：歇菜关门吧 从上个世纪90年代中期风靡全国，到本世纪初骤然进入“冰河世纪”，中国保龄球正由“贵族运动”艰难转向“平民路线”，现在连平民都不玩保龄球了！一局成本10块已经是很悲哀的经营了，还要降到7块才有客人·老板不是要做社区老年活动中心吧··

1.开除是一个办法，不过这样治标不治本，优秀的企业家是通过一系列管理来体现他的价值的，恕小弟愚昧，提出一个办法供参考。先在矿工中选举几位领头人物，该员工应当属于在矿工中人人敬重和有威望的人，一人监管一组（5-7人），然后实行奖惩制度。每月评一次奖（第一名的组给其奖励，比如0失误的组可以奖钱或放假），失误最多的组则扣钱或者减假。关键在于选领队，然后老板要灌输一种集体感或成就感。一定要奖其重，罚其轻不要造成集体厌恶情绪！也可私下找几个器重的领队，好生宽慰，笼络！
2.保龄球确实不好做，南方还好，北方就比较艰难，首先你需要了解晚间的顾客资料（比如，年龄层，熟客多还是新客多，熟客为什么选择在这个时间在你这里打球，新客通过什么途径知道这个地方.....）然后定位你的消费群，然后选择附加值来对冲你的成本，比如年轻人来的多可以附加其他服务，比如条件允许可以提供酒水，吧台，棋牌室。而中年熟客，一般是爱好者来锻炼身体，所以可提供不同的养生茶，功夫茶....或者经常举行一些有奖比赛来吸引新的顾客和稳定现有顾客。这样你保龄球的利润虽然为负，不过可以从其他地方补回，头期主要赚人气。还有就是关闭晚上的保龄球提供其他业务。现在做很多行业已不能像以前一样了，只要开动脑子，努力钻研你的消费群体，站在他们立场来想总会有办法的！祝你成功！

问题一：罚款这种形式已经落后了，已经被新的管理方式所替代。像某工人这种情况，不要一上来就采取什么手段，而是要找到违规的原因。如果是没了解操作规程，可以对其进行培训。如果是他自己因素可以采取其他措施，采取措施依然屡教不改的，开除，否则只会对公司造成不好的影响，下面讲讲采取的措施。
这是个矿工，文化水平等因素我们就不多说了，因此二楼的答案就不合适了，二楼这种方法要考虑实际情况的，不能因为现在团队火，就套用团队理论。咱们可以发散下，管理也要考虑感情因素在内，矿工一般都是一小队一小队这种形式的，告诉他如果再犯规，他们整个小队绩效就会降低，多人给他压力总比一人给他压力好。再动之以情，矿上工作时违规，就是拿自己的生命开玩笑，拿他人的生命开玩笑。
问题二：二楼说的蛮好的，一楼太激进，看清楚问题在回答，不会是刷分的吧

1.个人认为应该引入正确的激励机制，包括正强化和负强化，负强化是要连续的，就是说违规一次罚款多少或其他处罚措施，但是一个月或一定时期内没有违规，就该给于一定奖励，可以说物质的，比如钱，也可算精神的表扬之类。
2.应该做成本构成分析个人认为，假如这10元成本中固定成本高于3元的话，是应该开门营业的，就是说无论开不开门这3元都要消耗时；小于3元时就要看开门能不能带来其他效益，视情况而定，谢谢

1、首先，找其主管查明原因，分析客观的还是个人主观的。如果客观上是他不懂得技术方面注意事项，应给他提供指导，光罚款不能从根本解决问题；二是，看是否是主观上原因、如个人态度、精神状况、如果近期变化比较大，了解下根本原因，是否因家庭、心理及身体上健康、记忆力等原因，从源头下手，帮助他成长，既招之，则安之。
2、一局球的总成本是10元，晚间营业分析下人工成本，水电成本，机器损耗，夜间安全维护以及客人总数量，夜间总销售收入，这样计算下总成本，如果成本大于收益，就可以关掉夜间。可以考虑下包时段、包夜等顺便带点其他娱乐或者夜宵食品供应，获取多方面收益。

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