供应链成本管理的方法

供应链成本有哪些管理方法？~

供应链成本的管理：1、运用作业成本管理方法。作业成本管理是一种战略成本管理模式，它是在满足顾客需要的前提下，通过优化企业整体价值链，而达到增强企业竞争优势的一种成本管理方法。运用作业成本管理方法进行供应链成本管理，要求供应链中的各成员企业以系统理论和信息技术为基础，运用作业成本管理的思想，对供应链的流程进行重新设计和重点控制。一方面将成本管理的重心深人到供应链作业层次，尽可能消除“非增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，从成本优化的角度改造作业和重组作业流程；另一方面对供应链中的各项作业进行成本——效益分析，确定关键作业点，从而有针对性地重点控制供应链成本。2、构建供应链作业目标成本控制体系。顾客满意是供应链成本管理的前提，作业是供应链成本管理的基本单位，因此，在对供应链进行作业成本管理的基础上，实现对供应链成本的全面管理应构建供应链作业目标成本控制体系。本文认为应该以最终客户的期望成本为供应链成本管理的目标成本，采用“逆向递推法”将所确定的目标成本分解至供应链上的核心企业和上下游各成员企业，形成成员企业的子目标成本，然后在各成员企业内部，再度将子目标成本分解至各作业单元，以各作业单元为责任中心进行成本控制。3、构建供应链成本的考核与激励体系。供应链作业目标成本控制体系建立以后，还应该建立相应的供应链成本业绩计量体系，这样才能在供应链管理中有效地实施成本控制。根据供应链成本管理的特点，供应链目标成本控制体系的考核指标应该包括两部分内容：一是顾客满意度指标。顾客的满意度指标主要包括质量、价格和及时性。其中，质量指标包括合格率、退货率和投诉率；价格指标主要包括顾客期望价格与产品或服务的实际价格的比率，或产品的功能成本比率；及时性指标主要包括准时交货率和供应比率。对于上述计量指标的考核，都应该坚持实际指标与目标指标的对比与分析，以反映各项指标的完成情况；本年实际指标与上年实际指标的对比与分析，以反映作业的持续改进状态；本年实际与行业标杆指标的对比与分析，以反映作业持续改进的目标。二是作业成本指标。作业成本指标主要包括以下几项：作业目标成本的完成情况，以作业的目标成本与作业的实际成本进行比较；作业成本的改进情况，以本期作业的实际成本与上期的作业实际成本对比，分析作业成本的改进状况；作业成本与标杆的差距情况，以本期实际的作业成本与相应的标杆作业成本的比较与分析；作业的改进情况，主要描述各项作业为实现目标成本，采取了哪些作业成本管理的方法，对作业的流程进行了哪些改进，以保证各项作业目标成本完成的可持续性和作业成本管理的有效性。4、创建供应链成本文化。成本意识的培养依赖于一个组织的整体氛围。单个企业的管理模式向扩展企业的管理模式——供应链管理的转变已成为不可逆转的潮流。与此相适应，企业文化的建设也应扩大至整个供应链范围。成本文化作为企业文化的一个重要方面，要想真正在供应链范围内发挥作用，就必须在供应链范围内进行构建。供应链成本文化的一个供应链网络中的所有成员企业和所有员工都具有强烈的成本意识，不仅每个成员企业要自觉维护供应链成本，还应尽可能地督促同一供应链中的其他企业控制供应链成本。不仅如此，由于成本文化的目标是通过革新来降低成本、提高质量和节约时间；强调成本的持续降低而避免短期行为。因此，创建供应链成本文化，不仅是供应链成本管理的基础，也是提升供应链竞争优势的保证。

供应链成本管理按其目的和方法可分为供应链成本控制和供应链成本降低，依此原理，亿博物流咨询引入供应链成本预算管理与供应链无形成本动因管理两种新模式，分别对其进行分析。 20世纪80年代后期，美国芝加哥大学的青年学者罗宾·库珀和哈佛大学教授罗伯特·S·卡普兰教授在对美国公司进行调查研究之后，提出了著名的 “成本驱动因素”理论。所谓成本驱动因素，就是成本动因，即导致成本发生的各种原因。根据成本动因的基本涵义，成本动因可以分为两个层次：一是微观层次的与单一节点企业自身具体生产运作相关的成本动因，如要完成的作业量，生产所消耗物料等经营性成本动因；二是宏观层次的成本动因，如外界存在的各种环境影响，上下游节点企业相关经济活动等。微观层次的成本，其产生大多具有相关的物质载体，比较容易识别和掌握，相反，宏观层次产生的成本动因，不能在财务报表中得到反映，兼之相对比较模糊，往往比较难以把握，也往往因而被忽视。理论上我们将前者称为有形成本动因，后者称为无形成本动因。无形成本动因包括结构性无形成本动因和执行性无形成本动因两个方面：（1）结构性无形成本动因，也就是决定供应链基础经济结构的成本动因。结构性无形成本动因表现在供应链整体中包括规模经济（即增加使用供应链中共享资源的规模可以降低成本），整合程度（加强供应链上端与下端的整合，保持高效运作），学习与溢出（供应链可以通过学习提高运作效率从而使整体成本下降，学习成果还可以通过供应链条从一个企业流向另一个企业，这对保持供应链间的相对成本优势至关重要）。对结构性无形成本动因而言，并非程度越高越好，对结构性无形成本动因分析就是分析以上各项成本驱动因素对供应链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对供应链成本的影响，也就是怎样选择并建立供应链中成本的“地位”问题。（2）执行性无形成本动因，也就是与供应链执行程序相关的成本驱动因素，它是在结构性成本动因决定以后才成立的。执行性无形成本动因反映出整个供应链是如何运用信息流、物流、资金流等系统资源去完成供应链战略目标的。执行性无形成本动因表现在供应链中包括联系（节点企业的内部联系和垂直联系，内部联系指节点企业内部的协同运作，垂直联系指链条不同流向节点企业之间的一体化联系）、TQM、CRM和各节点企业对供应链条的向心力问题等。对于执行性无形成本动因而言，一般的观点是越高越好，因为TQM、CRM等都对持续降低成本有利，而协调整个供应链的联系及增强节点企业对供应链条的向心力，会增加有效产出，提高效益。从上可以看出，分析结构性无形成本动因，就是要解决怎样选择才是建立“最小化”供应链成本的问题，而执行性无形成本动因就是如何强化“最小化”的效果目标。前者可以解决供应链资源成本优化问题，是夯实成本的结构基础；后者解决供应链成本整体绩效的持续提高问题，是追求更大程度的降低成本；供应链无形成本动因不仅是解决供应链成本降低的理论基础，而且对如何做出供应链目标决策有重大启示。对这两类无形成本动因进行管理，要认识到它们可能会产生的结果：相互加强或相互对抗。例如规模经济或学习效应可以强化供应链在时机选择上的优势，纵向整合的优势也有可能会被某个环节生产能力的不足所抵消。因此，对于上述两种成本动因的相互作用要进行策略性导引，以避免两者之间的抵触，并充分利用成本动因之间的加强效果来架构持续性的比较优势。

目前应用于供应链管理的成本管理方法有很多，其中研究最为广泛的几种方法分别是：目标成本法、作业成本法和生命周期成本法。 目标成本法是丰田（TOYOTA）在60年代开发出的成本管理方法，这一方法目前已经得到了广泛采用。目标成本法的目的在于将客户需求转化为所有相关流程的强制性竞争约束，以此来保证将来的产品能够创造出利润。
目标成本法的流程主要包括三个部分：在第一个部分，市场驱动型成本核算是确定产品的准许成本。这是产品在预期销售价格下销售，并且保证一定利润水平时所能发生的最高成本，准许成本是由目标销售价格减去目标利润得到的；第二个部分就是确定可完成的产品层次的目标成本；第三部分就是设定产品包含的每个组件的目标成本。
购货方的组件层次的目标成本决定了供应商的销售价格，从而就将它面临的市场竞争压力转嫁给了供应商。因为这种压力是通过组件转移的，因此为供应商成本降低工作的重点指明了方向。其结果就是购货方与供应商共同合作，进行成本管理工作。正是因为这种携手合作对于目标成本法效果的重要性，导致了目标成本法真正成为一种跨企业成本管理的技术。其跨企业含义主要体现在以下三个方面：第一，购货方必须设定可完成的组件层次的目标成本。如果供应商认为组件层次的目标成本无法完成，那么会降低他们努力的积极性。第二，购货方必须选择适当的方法对供应商应用目标成本法。这个问题的核心在于他们在设置成本降低目标和如何完成它们时是否给予供应商足够的自由空间。第三，购货方可以设置激励系统来激发供应商的创新能力和提高成本降低率。 作业成本法(Activity-based Costing) 以作业为成本核算对象，基于这样的理念：作业消耗资源，产品和服务耗费作业。其目标是将成本动因引起的资源消耗更合理地分配到产品或服务中去。企业可以通过作业成本法识别出那些与最终顾客的效用无关的作业，并通过减少或完全剔除这类无增值作业来降低成本，这样企业就可以更好地对市场需求做出反应并增强自身的竞争力。
供应链成本主要包括企业内部发生的直接成本、间接成本以及企业间的交易成本。因此，供应链作业成本法应该站在供应链的视角上，以作业和交易为基础分析间接费用来优化产品或服务的总成本。企业内部的间接成本以作业为成本动因进行分析，而企业间的间接成本（交易成本）就需要以企业间发生的各种交易行为，如谈判、买卖等，为基础进行分析。 目前，对于生命周期成本法还没有达成统一的理解，大多是依据Kenneth Blanchard和Wolter.J.Fabrycky的定义，“生命周期成本是指在系统的生命周期中与该系统相关的所有成本”。在生命周期成本法系统中，产品使用者承担的成本（包括使用成本和周期结束成本）负责补充传统上由产品生产商所承担的成本。并且除了考虑实物流程及其相关物资和能源流动（LCI）的成本外，还要考虑劳动力和使用知识（如专利）的成本以及交易成本（如信息流）。例如，在生命周期中需要考虑产品的开发成本。
在采用生命周期成本法下，就可以确定产品开发、生产、使用、周期结束所产生的所有成本，并据此识别生命周期和供应链中的成本驱动因素和其悖反关系，以开发和生产最小总成本的产品。 改善成本法（kaizen costing）是供应链上各企业在产品生产阶段的最主要的成本约束机制。改善成本法也是一种前馈型的成本管理方法，它是通过预期的成本降低需要来制定产品成本的降低目标，而不是当成本超标已经发生后才做出反应。并且，通过改善成本法的实施，可以使成本降低压力持续于整个的产品生命周期。
将改善成本法局限于某个企业内部，将忽视供应链上游和下游企业进一步节约成本的潜力。改善成本法在供应链上各企业间的跨组织应用是通过大量的信息共享和合作机制，挖掘所有的成本降低机会。改善成本法可以看作是目标成本法在产品生产阶段的延伸，在跨组织成本管理中改善成本法的应用与目标成本法有一些相似之处。
首先，改善成本法同样是一种需要购货商和供应商共同合作的成本管理方法。在产品生产过程中，供应链上的所有成员企业都将共同实施改善成本法。这种合作使得企业可以实现在单独进行成本管理时所不能达到的成本节约。改善成本法的跨组织应用既可以由购货商发起，也可以由供应商发起。例如，购货商可以向供应商委派设计工程师或提供技术支持；供应商可以在购货商的配合下寻求新的部件设计方法。
第二，“价格传递机制”在改善成本法中依然有效。购货商的改善成本管理体系同样可以通过确定供应商的改善成本降低目标，将市场压力传递给它的供应商。所以，制定合理的改善成本降低目标是至关重要的，否则“价格传递机制”将失去效用。但是，在改善成本法中，购货商并不是针对于降低某一特定产品的成本，而是对所有的外包部件规定一个统一的成本降低比率。所以，供应链的改善成本管理在企业之间是相关联的，而不是像目标成本管理那样在相关企业间实现首尾连接。

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