面临发展瓶颈 评价机构应该如何深度捆绑客户
每个企业在发展过程中，都会遇到或多或少的管理难题，如果是企业发展遇到瓶颈，也需要了解企业目前是遇到什么方面的瓶颈，如人力资源配置出现问题，业务流程出现短板等，公司发展前景不明朗等。综合来讲，企业发展遇到瓶颈这种情况的发生，很大可能已经上升到了企业战略层面。如果在领导层与人力资源部深度沟通后仍不能有效缓解这一问题，建议寻求第三方专业咨询机构帮助。
需要注意的是，选择咨询公司一定要考虑企业自身的实际情况和所需解决的问题，全面考察咨询公司的素质、经验、价值。咨询公司素质包括人员素质、专业特长和职业道德。管理咨询公司为企业提供的是智力输出服务，人员素质直接决定了其咨询服务的水平。企业必须和管理咨询公司的顾问进行深度会谈，综合判断他们的各项能力。
总而言之，对口咨询公司的专业导向多数情况可以帮助企业解决问题，正所谓当局者谜，旁观者清。在另一方面，咨询公司的顾问团队在为企业服务的同时，其独特的智力资源分享也可以帮助企业管理者明晰企业未来发展方向，逐步提升其核心管理能力。
转载以下资料供参考
企业如何突破发展瓶颈
一、 如何制定企业自身发展定位：
准确的企业定位是企业发展最关键，也是企业战略规划的重要环节，战略规划不仅是指销售模块，更重的是企业要有长远的发展愿景。员工要有使命感，员工和企业有共同的价值观。在《特劳特》的定位理论里企业的定位尤其重要，理论里提到的第一法则，企业进入行业一定要做第一，第一原则就是要注册消费者心智模式。提高消费者在选购商品的关联度，例如：消费者想购买洗发水就想到宝洁，想购买牛奶就想到伊利等。企业在选择行业时首先应考虑能否做到前三甲，大家都知道只有老大才能制定游戏规划，才有定价权和话语权。这就是第一原则，在行业里谁有定价权谁就有话语权，这就是我们通常说的领袖法则。价格决定企业的未来，决定企业的产品定位与消费群体定位。在行业里不仅要抢占足够的市场份额，还要有合理的利润，企业才能在行业里方能立于不败之地。我们可以清楚的看到，美的集团在纵向发展的同时也开始进入照明行业（横向发展），美的集团的利润率明显下降，已看不到在央视媒体广告大手笔的投入，减少市场费用投入等。看得见的是人员在不断缩编，市场份额萎缩。视乎想通过降低费用来提高市场竞争力。因此，企业在横向发展时一定要保持合理的利润，否则，企业难以突破发展瓶颈。切记，不要入行就想用价格战来赢得市场地位。价格战的结果是伤敌一千自损八百，损害企业的合理利润，降低品牌的生命力和延续性。 企业在纵向一体化发展时，需要注重的是产品力和品牌力的提升。产品品质是企业的生命力，许多企业把产品质量比喻成生命；今天的质量明天的生命，产品质量是一线企业的命脉。相信大家都知道三聚氰胺事件吧！三鹿乳品在产品质量上把关不严，最终葬送自己辛辛苦苦经营几十年的骨干企业。这个典型的例子值得大家借鉴，产品质量不容忽视！！！关乎企业命脉。产品力的延伸不仅靠的是产品质量，还关联到产品功能、消费者的第一认知感（感知），我们通常说的“人性化”设计。产品研发团队的新产品研发和产品改进建设也很重要。产品研发团队需要了解产品的属性，消费者使用心得、使用问题等信息收集，以便研发出功能新颖适合消费需求的产品，为企业抢占市场份额提供坚强的后盾。近几年，研发团队在研发产品时注重“人性”需求设计。研发团队再也不是“拍脑袋”坐在办公室里搞设计了，他们已经开始做调研、走市场、访客户已经走在了营销From EMKT.com.cn队伍的前列。 保障产品质量的前提，企业要想做大做强离不开品牌力。外企企业动辄就是百年企业与国际一线企业，做全球市场是凭借着品牌的影响力。比如：美国通用、可口可乐、耐克等品牌均已响遍全球，在他们还没有到来，消费者已经了解品牌的发展产品的性能与舒适度，毫不谦让的做到行业的第一（领袖法则，）更多的消费者相信外资企业原因很简单，外资企业用一百年的时间来打造自己的品牌，他们不会因为降低产品质量提高利润率来牺牲几代人打下的品牌基础，尤其注重自己的产品质量与利润率。每年用更多的费用用于产品研发与品牌建设。我们看到耐克在哪些场所做企业宣传，通用用那些手段做品牌传播，可口可如何注重知识产权和品牌保护。前几年快速发展的中小型企业秦池、爱多、三株口服液等一夜之间付诸东流，他们只注重销售金额、不关心产品质量、忽略品牌建设，最终酿成苦果只有自己知道。 中国一些企业领导喜欢眉毛胡子一把抓，埋头事物性工作，从而忽略了组织文化、战略规划、产品质量提升与研发、品牌培养、人才培养等基础工作，表现的更像一名员工。则西方一些优秀公司，非常强调企业文化，重视品牌建设、产品质量、价值观、愿景、使命的传播。公司规模虽然大，但出现混乱的情况小，就是因为每个人有相当的文化约束力，当然这与西方社会普遍的宗教信仰有关。 二、 市场份额≠利润 少数中小型企业只注重市场份额的抢占，却忽视了企业的生存命脉——利润。例如:现代的年青人，前半生用青春换“钱途”，有半生用财富换健康。部分人只拥有了前半生，却没有分享自己的劳动果实的健康万年。少数中小型企业只重视市场拓展、市场份额的抢占，费用巨大、促销不断等，最终盈利能力低下酿成支不抵债、关门大吉的结果。那么，作为发展型企业一定要适时健康发展，利润应放在首位。企业最大的痛苦就是：“企业还在钱都是银行的了” 企业发展不仅要有长远的战略规划，而且要关注产品的毛利润率和市场基础建设。中国企业的快速成长非常惊人，每年以50%以上的增长率快速发展。分析其原因有两个方面，一方面是与中国市场经济蓬勃发展有关，另一方面是与中国三四线市场的消费需求不断增加有关。中小型企业究竟是以提升市场份额为先，还是以占有率为先呢？还是保持产品的利润率？笔者很难给出答案，我们不妨参考一下外资企业。比如说XM电工，虽然年销售额在5亿元人民币左右，始终保持着合理的毛利率。在行业里却有一定的市场地位和品牌知名度，无论是品牌影响力，还是企业的发展均处于健康良性。当然，这些企业会随着国家经济的调控，在市场份额上会有波动，一旦经济环境变好他们的发展会很快，这就是我们说的厚积薄发吧！ 外资企业在年中调整自己在年初制定的销售产值目标，中国企业很难理解。他们不断在执行中调整目标的不是为了牺牲销售，而是为了进一步夯实市场基础，巩固自身抗风险的能力。他们常常用中国的话说:“留得青山在，不怕没材烧”。不因一些市场份额没有得到而感到沮丧。 国内的一些中小型企业呢！为了抢占别人丢下的少量市场份额，拼命的争抢一旦到手就是鸡肋，价格拼杀的透明度较高、市场格局也被打乱等等因素。就是你抢到了一定的市场份额，企业的盈利水平较低，市场布局需要长时间调整，企业战略被动打破。 每个企业均有不同的战略意图，很难分晓谁是谁非。不过可以确信的是，不是市场份额大了利润就丰厚。
三、 建立企业内外部的运营管理机制
对于中小型企业来说很难建立、健全企业内外部的运营管理机制。前期是品牌小、市场份额小等原因，要想进来金凤凰还需要有好的梧桐树。初期就健全内外部运营管理机构，实在是有些勉强。回顾中小型企业的发展历程，大多数企业前期是以家族式运营管理，生产销售老板做，财务后台老板娘打理。订单、采购、供应链全靠亲戚做，完全是自家企业自己干的家族式经营。靠的是作坊式经营积累企业的第一桶金。经过一个时期的变化逐步形成自己的品牌，赢得了一定的市场份额和经销商群体。但是，要想在行业里有属于自己的一席天地，那就需要建立具有自身企业特色的内外部运营管理机制和绩效考核制度。内练基本功，对外建立学习交流机制。学习优秀企业的内外部运营管理机制，引进高尖端技术骨干，组建研发退伍。改善生产制造环境，由劳动密集型向半自动化生产转移。淘汰高污染、高耗能、地劣质产品，不断优化生产制造工艺，生产出高质量产品。 对外需要引进高素质综合性管理人才，打造具高效执行力营销团队、拓展市场业务、提高品牌知名度与市场占有率。 中小型企业的战略发展部基本上形同虚设，大多数是老板决策企业的战略发展方向。笔者曾与几位中小型企业主交谈中发现，多数企业没有规划企业自身的战略目标。那么，一个没有形成战斗力的团队，没有长远战略规划的企业如何在经济的浪潮中取得生存！是值得我们中小型企业家思考的命题！ 中小型企业对人力资源梯队发展建设相当滞后。人力资源是企业发展的核心部门之一，一个没有良好企业文化的团队，留不住人高素质管理人才。未能建立学习型组织的团队提拔不出优秀的管理人才。缺乏对“空降兵”人才的引进，团队没有活力，也不能很好的激发团队的潜质。总之，人力资源跟不上企业的发展建设。那么，中小型企业如何建立自己的人力资源队伍呢！那就是我们常常说的选、育、留。 首选就是留住人，营造良好的企业文化氛围留住人。建立学习型组织，打造精兵强将，培养出具有竞争优势的综合型管理人才提拔人。然后就是合理的引进外部人才的加入，吸收外部精华取长补短发展壮大！ 制约中小型企业的另一个发展因素就是用人机制，中小型企业主很难做到责权利管理，也就是我们通常说的责、权、利不清。这一类型的企业主不愿意放权可以理解，他们期初辛辛苦苦苦打拼创建属于自己的企业，企业能有今天的发展实属不易。就像一手养大的孩子一时不能容忍他人来指手画脚的管教。自认为对行业的熟悉程度和敬业度是“外来人”难以做到的。所以就处处“关心”处处“留意”。宁愿错听：“家族成员”的意见，不信职业经理人的操守！企业虽然成立各部门的运营管理机制，但是，还是老板一人说了算。未能充分发挥职业经理人的管理优势。因此，企业要逐步的授权哪些具有担当责任的职业经理人。没有好的工作环境难以培训出优秀的职业经理人，这就是中国只出来一个优秀的职业经理人叫唐骏。可国外有多少优秀的职业经理人呢……伙伴们，让我们共同努力推进中国职业经理人的营销退伍，延长职业经理人的职业寿命！ 四、打造具有高效执行力的管理团队 如何打造优秀的执行力管理团队呢？一支具有优秀的管理团队不是以个体形式出现，他们往往是以群体形式出现。这个团队灵魂是首任“长官”的士气所决定的，是他赋予这个团队灵魂，团队的灵魂一旦形成就是强大的堡垒，战无不胜攻无不克的高效执行力团队。 很多人不知道执行力从哪里开始，什么叫执行力？执行力的定义：高效地完成上级赋予的任务（目标）叫执行力。执行是过程，力是结果。团队的管理不仅要重视结果，更要关注过程，有好的过程就会有好的结果。这就是中国企业与外资企业的差别，国内一些企业只重视结果，不关注过程。做业务靠的是“威逼利诱”，透支市场的销售。 那么，执行力与决策层有无关系呢？不妨我们先把执行力分解理会，执行力究竟是由上至下还是由下至上呢！许多人均有不同的理解和认知，执行力是由上至下的执行管理，决策层首先要执行公司的战略意图，再有部署逐级执行落地，实现企业阶段性的胜利。（仅代表个人观点）团队的决策层在执行过程中往往是两种类型，一是集权型领导（决策层），二是授权性领导（组织）。我们今天想谈的是第二种授权型领导，往往是由上至下的执行。一个项目的出台首先是领导层先予以执行，领导首先是团队的第一执行人，然后分解到各层去执行管理。很多人都喜欢足球，球队的教练是第一执行人，他要执行每次股东赋予的任务。充分地理解消化，然后把目标分解成可执行的动作讲解给球队，形成团队的目标。使所有团队成员有共同的愿景、使命，激发团队士气共同实现团队价值。 踢球是过程，比分是结果，我们唯一能改变的是过程。在整场比赛过程中，教练要随时掌握场上的形式变化和球队成员的状态，适时作出换人和攻防策略。只有每个队员执行好教练的战术思路就有好的结果。无论是教练还是队长乃至一线球员都在做一个动作就是攻破对方的球门，目标只有一个踢好每一场球，每一次接传球都要用心完成。信息好的过程会有好的结果！ 那么，怎么理解力呢？我们说过力就是结果，就是比分，就会有高低、输赢之分。我们通过一个例子来说明执行力的步骤。例如：小王去买鱼，我们晚上吃鱼。如果决策者只下达买鱼的指令时，会出现什么样的情况呢！小王能很好的完成任务吗？想一想小王在执行中会遇到什么困难！ 1、买什么种类的鱼（淡水鱼还是海水鱼，那一种类呢？） 2、买什么价位的鱼 3、买几条鱼 4、买多少重量的鱼……一系列的问题没有标准可以执行！结果可能会是南辕北辙。 那么，如何让决策层在执行过程中得到满意的结果呢！我们换一种由上至下的执行方式来分析一下。作为项目的第一执行者的话，应该怎么下达指令呢？ 还以买鱼为例，小王，一个礼拜了我们没有几乎没有改善伙食，为了庆祝本周顺利完成生产线改进工作，周六晚上17:30到我家吃酸菜鱼，让你好好地品尝一下我的厨艺。麻烦你去新发地农贸市场买一条草鱼，最好是新鲜的活鱼，回来后我会检查的啊！重量在大约3-4斤，够我们4人吃的就可以了。对了这里有50元钱不要超出费用啊，超出自负。若有什么疑问可以打电话给我……。结果会是怎么呢！（想一想，这段话里哪些是值得我们借鉴的呢！） 因此，打造具有高效执行力团队的流程是：第一找一位具有执行能力的自然人赋予他使命。第二、 对其进行目标培训、学习给其规划发展愿景。第三、与企业有共同的价值观 。第四、在团队内部树立学习的榜样，第五、建立团队内部良好的沟通平台。第六、建立分级逐步的授权机制。第七、建立严格的监督管理体系，做到监督面前人人平等，不因为信任而失去监督。很多企业均因为监督不利，酿成不可换回的经济损失。可见，信任不等同于监督管理，良好的监督体系才能使企业繁荣昌盛。
下面安环家从行业特点，来分析导致机构发展受限的原因：
评价机构特征限制：客户群体虽然广泛，但机构服务范围不全。
其实行业的客户群体非常广泛，几乎囊括所有国民经济分类，这是市场基数。而这又是一个关联性很高的市场，资源拿到后，很多业务可以开展，所以机构有了环评资质就想要扩充安评，安评拿到了也想扩充职评，进而消防、能评等等。客户是一定的，多一项服务就多一项收入，显而易见的道理。
但无论是安评、职评还是环评、消评等等都存在市场准入的限制。换句话说就是政府通过对这些行业的市场主体进行干预和管制，来对市场进行监管和调节。所以现实的情况是单一或小型的机构较多，少有综合性的服务机构（安、职、环、消、能、保险、信息化、城市安全等等），绝大多数机构的资质化业务还不全，非资质化业务仅停留在概念，都在摸着石头过河。
传统评价服务的特点：消费频次低，关注点在新客户开发上。
从这些评价行业的传统做法来看，商业模式稍显幼稚，仍停留在增加客单价和开发新客户上。每一次服务结束后习惯性的认为下次服务要在很久之后产生，频次低的足以让客户与你彻底的断开连接。
但为了保障公司的经营发展，就需要不断的新签客户来维系，业务人员必需时刻关注新客户开发，这种开发一个客户丢一个客户，捡了芝麻丢西瓜的现状，机构经营的自然比较辛苦。
客户对于服务价值的认同不够，服务对客户的吸引力有限。
长期以来多种原因造成的现状是：不少客户认为聘请机构纯粹是取证需要，认为写报告就是低水平的服务，对服务价值的认同不够。
这不是贬低客户，其实客户绝大多数是客观的、精明的，因为机构提供的服务确实有缺陷。那么带来的结果是，客户一旦达到目的，就将诸如报告之类的服务产品束之高阁。这样的习惯性认知导致客户无法认同评价机构的核心能力，而机构维系客户关系的方式转向一些利益交换。长此以往，变成了“佃农”的角色，地位每况愈下。这不是行业真正的核心诉求，是一种病态的生存观在作祟。
行业机构面临变革后，由奢入俭难，陷入恶性循环。
早期行业新兴，机构较少，且是政府要求，机构做这些安、职、环、消评的利润空间较大，之后受利益驱使，机构逐渐增多，加之政府管理模式和制度变革，机构间的竞争越来越激烈。
按理说，此时机构应该及时调整以适应市场规律。但是，长期的惯性思维，享受惯了“项目来之容易”、“吃惯政策饭”，现在再想转身，改变模式提升服务确实困难，一些评价机构反其道行之，不从提高服务质量、提升服务水平上赢得市场，而是采用压低价格、领导插手、疏通打招呼等一些不正当的竞争手段获得项目。为了抽取利润维系竞争手段，只能从下降服务质量等成本上着手，扰乱了正常的市场倒是其次，慢慢的名不副实才是关键。这无形中使得这些行业陷入到一种恶性循环，这样的行业氛围对于机构的壮大发展是不小的限制。
行业内科研成果难产或难以应用。
在国内从事评价理论及技术研究的科研型机构数量不少，但多数科研型机构也是集研究与评价于一体。往往做业务是一把能手，搞研究估计就没保障了。当然，也有一些研究成果实用性较强，但物以稀为贵，一般的评价机构很难支付其昂贵的费用。导致绝大多数评价机构的服务模式和内容仍然比较原始，缺乏研究支撑和科技含量，无法提升较高的附加值。
以上原因或有不全，但基本面应该包涵到了。
这些行业内的机构要想突破发展的瓶颈，首先要明白所有的经营是围绕客户展开的，如果没有客户，就没有经营。江湖上流传着一句话：有人的地方就有江湖。同样地，在商场上，有人的地方就有生意。人与人的价值交换，是商业的本质。如果用一个词来形容商业的核心，那应该是 “客户”。你所有的努力都在满足客户的需求，提升客户的体验，留住客户的忠诚，而做这一切，不好听些，是为了把客户手里的钱，放入你的口袋。好听些，是为了忠诚于你的职业。
刚才讲了不少为什么做不好的原因，现在我们换个角度，假设你有好的服务（产品）就代表你就能够俘获并锁定大量的客户吗？也不尽然。
探讨评价行业的商业模式和服务，首先要跳出一个误区：机构是靠服务收费来赚取利润。很多评价机构并没有认识到服务的真正内涵。 事实上，机构是靠服务（产品）给客户带来持续不断的价值来推动服务（产品）的销售而产生盈利，如果客户对你提供的价值不感兴趣或者缺乏服务粘性，再好的服务（产品）也可能泡汤，即便有时看来对客户的确好处多多。这里面，横向来看，你必须把客户锁定在你的服务圈内；纵向来看，你还必须把他们锁定在你的服务链上。
有了这样的定律，我们来看一下评价机构需要怎么理解客户的诉求？
以环评业务的客户为例，客户需要什么样的服务？除了环评手续还有哪些需求是没有满足的？这就需要从一次的服务，延伸到企业客户日常的生产经营中。要想绑定客户也必须与其中频次高、黏性高的事物发生链接。先从一个概念来认识。
2016年4 月15 日，环境保护部印发《关于积极发挥环境保护作用促进供给侧结构性改革的指导意见》（环大气[2016]45 号），该意见中指出：“推进环境咨询服务业发展，鼓励有条件的工业园区聘请第三方专业环保服务公司作为“环保管家”，向园区提供监测、监理、环保设施建设运营、污染治理等一体化环保服务和解决方案”。由此，在环保领域正式提出了“环保管家”的概念。
我们再来看看“环保管家”的服务：环评、后评价、监理、监测、验收、环境审计、节能评估、清洁生产、碳交易、排污许可、隐患排查、运营、修复、治理、认证、环境信息公开、资金申请、绿色债券等等。产品（服务）提供的价值如此众多，哪一项是具有紧迫性？哪个是最感兴趣的？还是要从政策来看：
2016年11月10日，《控制污染物排放许可制实施方案》国办发〔2016〕81号由国务院办公厅发布。其中指出到2020年，完成覆盖所有固定污染源的排污许可证核发工作。对于企业客户来说，这个政策决定留给企业的时间已经非常紧迫；市场上将有数以百万的企业要实现持证排污，实现“一证式”管理；因为排污许可证办理过程中技术执行标准高，新证相比旧证办理的复杂程度、专业技术要求均大大增加。企业客户无法自行完成。申领环节只是开个头，证后管理还需要填写月报季报，服务频次非常之高，同时客户对于服务价值不只是感兴趣，而是同时具有了非常紧迫的特性。
中华人民共和国国务院令 第693号公布《中华人民共和国环境保护税法实施条例》，自2018年1月1日起施行。税法中明确，“自本法施行之日起，依照本法规定征收环境保护税，不再征收排污费。”环保税的推出，取代了已实施了十多年的排污收费制度，环保税和现有排污许可证一证式管理相结合。根据企业排放污染的程度收费有所不同，污染排放多的企业其缴纳税款就越多，反之则越少。环保税对于企业来说难点是排污量的计算，环保税的根本目的不是为了征税，而是通过多排多收，少排少收的激励机制，推动企业转型升级，那么企业客户如何通过技术手段减少污染排放来实现少缴税？企业需求是刚性的。
从上面这两个政策和市场需求我们看到，环评机构或环保咨询服务机构可跨域的业务领域虽然众多，但结合客户需求价值与自身技术力量，上述的高频次、高需求的服务产品，反而应该作为自身服务体系的重要组成部分。以高粘性的服务带动传统服务。
于是难题来了，机构要想大规模的绑定客户、加速新市场的“收割”，还是有一定难度的。比如排污量计算不同行业均有特有的规范，效率不高很容易出错，机构要大规模开展此项服务也受困于技术人才实力等因素。如何解决呢？
增加服务科技含量，提升服务附加值。
新版排污许可证代办业务市场是新兴的，既然是新兴，那么市场竞争相对于环评老业务就不会那么激烈。而且这基本上是一个较为良性的市场环境，不用压低价格、领导插手、疏通打招呼。靠的是谁能提供理想的解决方案谁就可以取胜。
安环家推出了排污许可证辅助办理工具、污染物排放量及环保税自动计算系统、排污许可证证后管理等信息化的智能工具，为机构开展此项技术服务提供了系统化的解决方案。工具刚刚投放市场就引起了业内震动，一部分机构的先行者已经见证了工具的高效快捷。排污许可证辅助办理工具之所以备受机构青睐，也源于安环家为“一证式”管理提供系统化的解决方案，帮助机构与客户建立长期的绑定服务关系。绑定客户后续增值服务的空间巨大，锁定客户就等于占有了未来的财富机会。
这种是通过延伸服务链条搭建适应客户价值需求的服务生态体系，通过上“服务链”来改变经营客户开发和维系困境，绑定了客户，也绑定了财富。
还有一种是通过扩“服务圈”，企业的安全生产部、安全环保部、EHS部，不仅仅管署理环保事务、还有安全、职业健康、甚至消防、检测等等，这些都可以成为机构提升服务频次的触点。没有服务范围？没有技术人员？不用担心，这是你没有跳出固化的思维。欢迎各界有实力的朋友来安环家咨询合作。另外，安环家还可以帮你扩大服务半径。这个后续再介绍。
关于机构突破发展瓶颈和本文相关的还有其他很多的关键点，例如：如何让你的服务被客户认同？如何跳出恶性循环，避免低价竞争？如何提升服务（产品）对于客户的意义？……我们后面会出文章来分解这些内容。请持续关注安环家！
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歧肃谷氨： 我建议你与当地的大学(最好是师范类专业院校)结成联盟,专门做大学生家教的一对一型.这样一来不需要太好的门头地点,也不需要固定师源.而且与师范类院校合作,还能培养潜在教师力量,为你以后扩大规模提供必要条件.
三江侗族自治县17155712759： 我公司是一家上市公司,目前企业在发展过程中遇到了瓶颈,想找咨询公司做管理咨询. - ？
歧肃谷氨： “适合的才是最好的”,不要迷信“外来的和尚”.选择咨询公司一定要考虑企业自身的实际情况和所需解决的问题,全面考察咨询公司的素质、经验、价值.咨询公司素质包括人员素质、专业特长和职业道德.管理咨询公司为企业提供的是智力服务,人员素质直接决定了其咨询服务的水平.企业必须和管理咨询公司的顾问进行深度会谈,综合判断他们的各项能力.我建议楼主可以找华尚咨询机构咨询一下.
三江侗族自治县17155712759： 怎么样突破企业发展瓶颈,提升企业管理能力? - ？
歧肃谷氨： 企业的发展离不开个人的成长,企业决策者能力很大程度上掌握着企业的发展方向,一个有丰富阅历的舵手才能够平稳驾驶自己的商业巨轮.另外企业的发展也离不开商业资源的获取,高效的融资平台和广泛的人脉资源都是必不可少的发展动力,可适当的加入一些圈子,扩展人脉,提升个人成长,获取商业机会,如正和岛、商会等.
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