如何从细分市场中寻找商机？

如何从细分市场中寻找发展机会？~

企业要发展，必须要把握住市场的需求，或者说必须要找到可开发利用的市场。这就需要企业经营者有敏锐的眼光，能够在细分市场中寻找到发展的机会。


1988年，宗庆后用20万元办起了营养液灌装厂，生产自己的产品。在当时，中国市场已经有38种营养液，各霸一方，竞争激烈，销售大战烽烟四起，令后来者望而生畏。市场调查人员的分析报告也令人大失所望：“中国市场已有38种营养液，市场供求几近饱和，建议退出竞争。”宗庆后似乎刚跨出一步，就走投无路了。哪里是市场的门径?


1988年10月，宗庆后看到《杭州日报》刊登了一条新闻：“中国学生营养促进会会长，著名营养学家于若木在目前的一次研讨会上透露，全国38亿儿童和小学生中有1／3的人营养不良，仅浙江省8岁至12岁的儿童中就有47％的人营养不良……”


宗庆后眼前一亮：一半以上的儿童需要补充营养。国内虽有38种营养液，但都属成人产品，与其生产第39种成人营养液，不如去占领儿童这一细分市场，生产一种儿童营养液。宗庆后坚信，全国儿童有了3亿消费者，1／10就是3000万；如果能在这个细分市场上喝一大口水，就是巨大的成功。


市场是发现了，但是如何解决产品问题?宗庆后一没学过营养学，二没造过营养液。怎么办?宗庆后想到求贤纳才，科技兴厂。他到浙江医科大学营养学系请教专家，又到百年老店胡庆余堂请到制药技师和高级开发工程师。在宗庆后精心哺育下，娃哈哈产品终于批量生产。


事后有人评论，宗庆后开发娃哈哈儿童营养液是险中出奇，以奇制胜。但这离不开他对市场科学缜密的分析。当时，中国正是实施计划生育政策的早期，独生子女个个成了“小皇帝”。父母长辈的溺爱使得小孩子偏食、挑食，从而造成普遍的营养不良。娃哈哈儿童营养液以传统的天然食品为原料，通过调节人体机能，增强儿童食欲，从而使儿童从丰富的食物中摄取各种营养，且不含任何激素，无副作用。这样的产品加上独特的市场推广和销售策略，投放市场后，成功机率极高。


宗庆后正是利用对市场的细分，从而找到了商机，一跃而起。而细分市场的另一受益者则是可口可乐公司。


多少年来，可口可乐公司稳坐世界软饮料市场的头把交椅。除了可口可乐产品本身独特的配方外，可口可乐公司良好的市场营销策略也起到了至关重要的作用。


早在20世纪70年代初，可口可乐公司就开始尝试在办公室设置机售系统，但终因系统占用场地太多和需要巨大的二氧化碳容器来产生碳酸而告吹。其他公司进入办公市场的尝试也屡屡受挫，因为他们要求工作人员自己来调和糖浆与水。在面临着市场份额日益缩减的紧迫形式下，可口可乐公司加快了开发的步伐，并开发出一个新产品——“休息伴”。“休息伴”的原则应是使用方便、占地不大、可放于任何地方的机售喷射系统装置。为完成这项计划，可口可乐公司特邀德国博世一西门子公司加盟制造这种机售喷射系统装置，同时为“休息伴”申请了专利。研制出的“休息伴”同微波炉大小相似，装满时重量为78磅。顾客可以把自我冷却的“休息伴”连接在水源上或是贮水箱上。机器上装有三个糖浆罐与“休息伴”是匹配的，同时还配有一个可调制的250份饮料，水流就从冷却区流入混合管，同时二氧化碳的注入就形成了碳酸饮料。由于每一次触键选定的糖浆量需要配以合适数量的苏打，西门子公司在机器上安装了一个指示灯，在二氧化碳瓶用空时亮灯显示。机器上还装有投币器，在买可乐时，可以投入五分、一角或二角五分的硬币。由于机器输出的饮料只有华氏32度，因此也无需另加冰块。


1992年7月，可口可乐公司宣布：该公司在全国范围内的小型办公场所已安装了35000个“休息伴”。这种“休息伴”的安装标志着可口可乐公司实现了多年的梦想：办公室工作人员足不出户就可以享用可口可乐饮料。梦想的实现是由于可口可乐公司成功地开发了这种新型可乐分售机，该机的开发经历了20多年的研制过程，并在30多个国家推广试用，耗资巨大，被产业观察家称为软饮料史上史无前例的一项开发。


可口可乐“休息伴”的出现，标志着市场细分的新趋势和大规模的未开垦的办公市场争夺战的开始。由于咖啡饮用量的减少和人们逐渐喜欢上碳酸软饮料，办公市场对饮料公司来说变得越来越重要了。就像一位产业分析家说的那样：“小商标是导致软饮料衰落的部分原因。主要的分销渠道已经饱和，要想增加很少几个销售百分点就得耗用大量资金，而作场地将是可乐销售的未开垦的巨大市场。”


这种新型的“休息伴”除了对可口可乐公司80亿销售额的潜在影响外，它显然还会给整个产业界带来某些变化。1986年，每位市民软饮料的年消费量约为45加仑，已经超过了他们的饮水量。然而，在过去的10年里，主要的软饮料市场可供进一步开发的细分市场已所剩无几，新型的替代产品发展迅速，市场上充满了新的商标和商标系列。由于软饮料的价格不是整位数，零售商常常以各种理由用自己货架上的其他商品代替找零。结果，软饮料商们发现他们主要产品的市场份额在日益缩减，而其销售成本却在急剧上升。


可口可乐公司继续发展着“休息伴”的细分市场。公司一般将糖浆和二氧化碳气瓶用UPS（联合邮寄服务）运到顾客身边。然而，公司仍希望发展一种能直接与顾客接触的分送系统。欧洲的瓶递服务为“休息伴”提供了服务。然而，在美国许多瓶递员未能满足公司的要求。因此，咖啡分送员、瓶装水公司和一些小型独立的瓶递组织提供了最初的服务。


美国的这些服务公司先从可口可乐公司购买机器，将其安装到顾客的工作地点，然后以咖啡和自动售货机类似的方法补充糖浆罐。分销商可选择售价从800~1000美元的机器。可口可乐公司向咖啡分销商推销“休息伴”，使这些分销商提供一种全天的“完全提神系统”，同时软饮料的销售额也弥补了减少的咖啡销量。


“休息伴”3年的市场试销，使可口可乐公司在分销渠道的设计、市场的细分等方面积累了大量的经验。在试销过程中，可口可乐公司为寻找“休息伴”的最终目标市场，不断改进其细分策略。最初的一项调查表明，将“休息伴”置于20人或20人以上的办公场地可以获得相当的利润，因此公司欲以20~45人的办分室作为目标市场。然而，这就意味着可口可乐公司将丧失掉100多万个不足20人的办公室这一巨大市场，显然这一目标市场不合情理。可口可乐公司通过进一步调研、分析，发现小型办公室的数量大有增长之势，并证明对于那些经常有人员流动的办公室，“休息伴”只需5人使用就可赢利。加上分销商还可将机器安装在大型办公室里，使得雇员们随时可以得到可口可乐的饮料。


在办公室这一细分市场的争夺战中，可口可乐比老对手百事公司超前了18个月。为了保持这一优势，它必须迅速行动，占领这个上百万的目标市场。可口可乐公司甚至梦想，在办公市场取得胜利之时，还将开辟出另一条战线——让“休息伴”走进千家万户。


由此可见，细分市场中往往存在着发展的机会，每个领导者都应给予极高的重视。


37成也细节，败也细节


面对复杂的集团人事，张瑞敏是如何管理的呢?海尔集团在整个组织网络上形成3个层次：集团总部是决策中心，事业部是利润中心，工厂是成本中心，大家各负其责。张瑞敏只管理几个事业部的负责人，对具体业务从不越俎代庖。张瑞敏说自己只是找思路、谈思路。


但是具体事务让下属去做，并不等于最高领导者放开管理不问，天天只想什么战略、决策、谋划、创意。企业领导者对于管理必须有足够的认识，对管理之事安排妥当。他不一定要亲自去抓每一件事，但要保证企业的各项事务都有人去抓、有人去管，而且管得有条理、有效益。


张瑞敏在推行管理模式时，非常注意对度的把握。力度大一点、‘小一点，早一点、晚一点都会出现不同的效果。打个比方，开年终总结会。今天下午开会，中午就应当把年终奖发给大家，早发两天晚发两天都起不到作用。中午发了奖，大家情绪正高涨的时候，厂子说什么他都听得进。可厂子如果提前两个礼拜或拖后两个礼拜发钱，总结会肯定什么效果也没有。就这么点儿小事，操作上大有学问。另外，他们发奖金是根据上半年工资的平均值来发，与职工每个月工作情况都有关，这就要求职工平常时时刻刻都要好好干。而别的厂就不一样了，大家发平均奖，每人500元，这样干得好的就要吃亏。


管理这种东西总是说起采精彩，做起来枯燥。所以领导者要想管理好企业，必须脚踏实地，吃苦耐劳地常抓不懈。前面讲过企业应当拒绝传奇，因为企业不是演戏。企业不能对管理疏忽大意，更不能自找麻烦，捅出大祸来再力挽狂澜。因为企业是很脆弱的，连续跌几次，恐怕再也爬不起来了。曾经辉煌的飞龙一伤再伤，如今早已是风光不再。姜伟总裁追求“诗意”的结果，十分悲惨。


在回答记者海尔成功的秘诀时，张瑞敏说：“许多到海尔参观的人提出的问题跟企业管理最基础的东西离得太远，总是觉得好的企业在管理上一定有什么灵丹妙药，只要照方抓药之后马上就可以腾飞了。好的思路肯定非常重要，饭要一口一日的吃，基础管理要一步一步地抓起来。”


老子早就说过：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”在海尔，细节的重要在领导人的头脑里简直就是关键因素，可谓“成也细节，败也细节”。


张瑞敏在1996年海尔正在快速发展时还一再强调：“目前，我们的一些中层干部目标订得很大，但工作不细，只在面上号召一下，浮浮夸夸，马马虎虎，失败了不知错在何处，成功了不知胜在何处，欲速则不达。”他的行动风格是，凡欲成就一件大事，事先都要做艰苦、周密的策划工作，对过程还要进行严密的监控。


海尔要求把生产经营的每一瞬间管住。在海尔，从上到下，从生产到管理、服务，每一个环节的控制方法尽管不同，却都透出了一丝不苟的严谨，真正做到了环环相扣，疏而不漏。如海尔生产线的10个重点工序都有质量控制台，每个质量控制点都有质量跟踪单，产品从第一道工序到出厂都建立了详细档案。产品到用户家里，如果出了问题，哪怕是一根门封条，也可以凭着“出厂记录”找到责任人和原因。


海尔的精细化管理与国际是接轨的，国际名牌产品的生产经营流程要求每一个工艺环节、甚至每一个工位都能得到控制。丰田公司就是这样，非常重视细节。


丰田认为许多制造业工厂中任何时刻都可能有85％的工人没有在做工作——5％的人看不出来是在工作；25％的人正在等待着什么；30％的人可能正在为增加库存而工作，由于没有对公司作出直接贡献，丰田公司不把这类工作视为工作；25％的人正在按照低效的标准或方法工作。


有的人可能不同意这种论断。但是，重要的是由此可以看出丰田公司非常重视细节，并且通过对执行中的任务细节的重新设计以寻求大幅度提高效率。


而国内许多企业在投入与产出之间往往形成一个巨大的空档。只对投入产出做了理想的规划，对如何落实则没有扎实的手段。一些企业的领导者表面上气势很大，敢于拍板，实际上缺乏周密考虑，对战略实施的困难估计不足。这些企业都实行“大概级”的管理，其水平低下正是目前影响企业效益的根本原因之一。


还是以飞龙为例。飞龙集团总裁姜伟是“中国改革风云人物”之一，1990年10月创立企业时，注册资金只有75万元，第2年就实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年、1994年连续两年利润超过两个亿。


这个靠“飞燕减肥茶”起家、“延生护宝液”发财的民营企业，资本积累速度决不亚于海尔，其“地毯式”广告轰炸产生的品牌效应一时间也不亚于海尔，可为什么1995年一遇上保健品市场下滑就一蹶不振?此中原因非常复杂，姜伟本人对此进行过深刻反省。在其《总裁的20大失误》里，姜伟对飞龙跌落的原因从决策、管理、市场、人才等诸个方面进行了剖析。其中第11大失误是：


“管理规章不实不细。飞龙集团发展6年中制定了无数条规章和纪律，规章制度已经比较完整。但这些规章大部分没有严密的具体细则，没有落实到具体责任人，导致有规难依的局面。纠正这一错误要从现在开始，总部各部门、市场各公司重新把现有的法规完善后，要增加两方面内容，即法规实施细则和实施检查细则。”


其实，像飞龙公司等企业，其规章制度不可谓无，也不可谓不严、不实、不细。但这些规章制度往往说在口头上、写在纸上、订在墙上，就是落实不到行动上。


“天下大事，必做于细”，关键在于一个“细”字。

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1988年，宗庆后用20万元办起了营养液灌装厂，生产自己的产品。在当时，中国市场已经有38种营养液，各霸一方，竞争激烈，销售大战烽烟四起，令后来者望而生畏。市场调查人员的分析报告也令人大失所望：“中国市场已有38种营养液。市场供求几近饱和，建议退出竞争。”宗庆后似乎刚跨出一步，就走投无路了。哪里是市场的门径?

1988年10月，宗庆后看到《杭州日报》刊登了一条新闻：“中国学生营养促进会会长，著名营养学家于若木在目前的一次研讨会上透露，全国38亿儿童和小学生中有1／3的人营养不良，仅浙江省8岁至12岁的儿童中就有47％的人营养不良……”

宗庆后眼前一亮：一半以上的儿童需要补充营养。国内虽有38种营养液，但都属成人产品，与其生产第39种成人营养液，不如去占领儿童这一细分市场，生产一种儿童营养液。宗庆后坚信，全国儿童有了三亿消费者，1／10就是3000万，如果能在这个细分市场上喝一大口水，就是巨大的成功。

市场是发现了，但是如何解决产品问题?宗庆后一没学过营养学，二没造过营养液。怎么办?宗庆后想到求贤纳才，科技兴厂。他到浙江医科大学营养学系请教专家，又到百年老店胡庆余堂请到制药技师和高级开发工程师。在宗庆后精心哺育下，娃哈哈产品终于批量生产。

事后有人评论，宗庆后开娃哈哈儿童营养液是险中出奇，以奇制胜。但这离不开他对市场科学缜密的分析。当时，中国正是实施计划生育政策的早期，独生子女个个成了“小皇帝”。父母长辈的溺爱使得小孩子偏食、挑食，从而造成普遍的营养不良。娃哈哈儿童营养液以传统的天然食品为原料，通过调节人体机能，增强儿童食欲，从而使儿童从丰富的食物中摄取各种营养，且不含任何激素，无副作用。这样的产品加上独特的市场推广和销售策略，投放市场后，成功机率极高。

与三株口服液和巨人营养液不同，宗庆后不实施地毯式的广告轰炸战略。他称自己的营销手段为“宇宙流”，即集中资金和人力，全方位出击，力争在最短的时间内，产生突破一点、辐射全局的奇效。每每开发一个市场，宗庆后必临场坐镇。一个月内，这个地方的大小媒体不厌其烦地向你讲述：“喝了娃哈哈，吃饭就是香。”这样的阵地战容易产生实效，又可以避免过大的广告铺盖带来的失控局面出现。

在打阵地战之余，宗庆后也打过不少成功的阻击战。比如，开拓郑州市场。宗庆后在郑州街上逛了三天，细心的他想出一个高招。他径直找到当地的交通和教育部门，提出要为郑州五万小学生定制黄帽子，这样放学过马路就醒目多了，有利于学生安全。有关部门正为交通拥挤，学生过马路危险一事伤脑筋，如今天上掉大饼，焉有不准之理？一个星期后，郑州街头便处处流动着标有“娃哈哈捐赠”的小黄帽。媒体纷纷报道此事，宗庆后一举两得：娃哈哈不仅公益形象大增，也多了五万个“流动广告员”。只用区区15万元，宗庆后便征服了郑州市场。

如果说郑州一战是宗庆后商场杰作，那成都一役则堪称商战传奇。1989年，全国糖烟酒定货会在成都举行，万商云集，广告大战烽烟迭起。人们认为，宗庆后想在此次广告大战中胜出，没有300万元，则绝无可能。宗庆后却微微一笑：“我只带了七万元。”

会议高潮时，成都街头忽然冒出一支由金发碧眼的外国留学生组成的广告队伍，高举娃哈哈的横幅，一路分发宣传晶。“洋人给娃哈哈做广告了。”市民们涌上街头看热闹，原来这是宗庆后从成都外院请来的留学生。如是几日，娃哈哈迅速传遍成都大街小巷，销量猛增。

娃哈哈的命名也可说是独树一帜。由于受传统营养液起名习惯的影响，人们思维多倾向××素、××精之类，而宗庆后却独具慧眼。他留意到源自一首新疆民歌的“娃哈哈”三字，他看中这三字，理由有三条：第一，“娃哈哈”三字中的元音a，是儿童最早最易发的音，极易模仿，且发音响亮，音韵和谐，容易记忆，因而易被接受；第二，从字面上看，“哈哈”是各种肤色的人表达欢笑喜悦之欢；第三，同名儿歌以其特有的欢乐明快的音调和浓郁的民族色彩，唱遍了天山内外和大江南北，把这样一首广为流传的民族歌曲与产品商标联系起来，能有助于人们熟悉它、想起它、记住它，从而提高它的知名度。一言以蔽之，取这样一个别致的商标名称，可大大缩短消费者与商品之间的距离。

定名之后，宗庆后又委托人精心设计了两个活泼可爱的娃娃人形象为商标图形，以达到商标名称和商标形象的有机融合。

在保护该品牌的努力上，宗庆后想到许多细节。在进行娃哈哈商标注册时，为避免市场上的投机行为，宗庆后注册了系列防御性商标“娃娃哈”、“哈娃娃”。为一改过去产品商标不引人注意、不便认读的状况，娃哈哈设计者扩大了娃哈哈的文字和图形，使之占据包装的大部分面积，醒目突出。

宗庆后在企业有一定知名度之后，开始考虑扩大规模。1992年，宗庆后开始推出第一种饮料产品——娃哈哈果奶。以后，这一含乳饮料产品不断更新换代，由单一口味变为六种口味，又变成添加了复合双歧因子及牛磺酸的AD钙奶。如今娃哈哈果奶系列已经在宗庆后的产品集团军中占有重要地位。1996年，宗庆后开始推出娃哈哈纯净水，结果获得巨大成功。当年成为全国市场占有率第一的产品，至今仍稳居瓶装饮用水市场占有率前茅。

经过短短十几年的发展，娃哈哈已经在全国八个省市建立了二十多家控股公司及全资公司，成为中国饮料行业的最大企业。这跟娃哈哈确定的标新立异战略是分不开的，跟宗庆后本人缜密的思维也是分不开的。

91话，原来可以这么说

说话就是要表达某种内容、观点，传递某种信息。在这个前提下，语言表达技巧就是关键因素，小则可能影响谈判者个人间的人际关系，大则影响到谈判的气氛及谈判的成功与否。语言表达是非常灵活，也是非常有创造性的，几乎没有特定的语言表达技巧适合所有的谈话内容。就商务谈判这一具有特定内容的交际活动来讲，语言表达应注意以下几个细节。

针对性要强

商务谈判中，各自的语言都是要表达自己的愿望和要求的，因此谈判语言的针对性要强，做到有的放矢。模糊不清的语言，会使对方疑惑、反感，降低己方威信，成为谈判的障碍。

针对不同的商品、谈判内容、谈判场合、谈判对手，要有针对性地使用不同的语言，才能保证谈判的成功。例如：对脾气急躁、性格直爽的谈判对手，运用简短明快的语言可能受欢迎；对慢条斯理的对手，采用春风化雨般的倾心长谈可能效果更好。谈判中，要充分考虑谈判对手的性格、情绪、习惯、文化层次以及需求状况的差异，恰当地使用有针对性的语言。

表达方式要婉转

谈判中应尽量使用委婉语言，这样易于被对方接受。比如，在否决对方要求时，可以这样说：“您说的有一定道理，但与实际情况稍微有点儿出入。”然后再不露痕迹地提出自己的观点。这样做既不会有损对方的面子，又可以让对方心平气和地认真倾听自己的意见。

谈判高手往往巧妙地把自己的意见用委婉的方式伪装成对方的见解，提高说服力。在自己的意见提出之前，先问对手如何解决问题。当对方提出意见以后，若和自己意见一致，要让对方相信这是他自己的观点。如此则使谈判对手有被尊重的感觉，他会认为反对这个方案就是反对自己，因而容易使双方达成一致。

恰当地使用无声语言

商务谈判中，谈判者通过姿势、手势、眼神、表情等非发音器官来表达的无声语言，往往在关键时刻能发挥重要的作用。谈判者可恰当地使用这些无声语言，以增强谈判的力度。

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