如何做好项目经理？

如何做好项目经理~

　　如何做好项目经理 　　一、真正理解项目经理的角色
　　对项目经理角色的理解一定要避免两个极端，一种过分强调项目经理的技术能力，认为项目经理应该是团队中技术最强的人，项目实施中的任何疑难问题最终归集到项目经理，项目经理必须说“Yes”或“No”，否则就无以服众。另一种则过分强调项目经理的领导能力，认为项目经理首要任务是给他的组员端咖啡，协调大家之间的关系等。
　　但无论如何，项目经理都应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”;同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的项目实施做好环境的准备;在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种途径找到问题的答案。
　　项目经理跟一般的职业经理人不同，它具有较强的专业性，一个不懂技术的人是绝对不能做项目经理的，项目经理应该是技术和管理的结合。
　　二、重视对项目组的管理，奖罚分明。
　　在ERP项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别是多方组成的项目团队，更是如此。只有这样，才能保证整个项目实施的有序进行。规范化而且切实可行的项目管理制度，必须因企业、因项目而异。
　　一般而言，应是项目管理原理、企业/行业特点和项目规模/性质、企业开发文化/素质等各种因素综合的产物。同时要严格执行制度，做到奖罚及时、分明。在制度建设上一定要避免两种情况：一是无项目管理制度，仅凭个人经验实施项目管理;二是书生制度，照搬教条，纸上谈兵，束之高阁。
　　项目管理的核心是‘三角平衡’，即规格、成本、进度三个方面保持平衡。在大部分项目实施中，往往无法确立和实现项目成本的指标、考核和控制，资金的支配权往往不归项目经理，而由公司决定，这样导致公司与项目经理之间的责任不清，对于某些制度也无法贯彻执行，不能很好地实现项目经理负责制。
　　为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。
　　另外，项目经理还必须注重不同岗位的后备人员的开发。在项目的实施过程中一旦出现队员辞职的现象，项目经理能够合理安排人员调动和接替;同时，便于队员在工作过程中形成竞争，以及合理安排期间性休假。
　　三、计划、计划、计划
　　几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体操作过程中还是存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意性大，可操作性差，因而实施中无法遵循(如项目计划过于粗略，落实不足)，没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查(与进度计划比对)和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。
　　再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划了。如果没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化并且能够适应变化。经常做一些“如果——那么”的假设，避免安于项目现状，在项目发生变化时能够及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键是计划能够跟上变化。
　　在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。
　　项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力度越大，但项目管理的成本越高;反之亦然。以国内目前的状况，个人看法，3个月以下的项目应细到人天，至少2～3人天;半年以上的项目，至少应到人周。
　　四、真正理解“一把手工程”
　　ERP项目的实施是一把手工程，这是公认的准则。很多项目在实施前期都强调“一把手工程”，并且运用的特别好，比如：由总经理召开会议、成立项目小组等等，但是往往在实施开始之后就不能很好地发挥“一把手”的作用，使得一把手工程变成了撒手工程。
　　项目经理应该自始至终地发挥“一把手”的作用，应该定期地(一般为一个月)或在某项小的项目结束时将阶段总结呈递给“一把手”，并且进行简短的交流，听取“一把手”对于项目的看法，在必要时提议“一把手”召开会议。同时，对于项目经理所在公司的“一把手”也要定期进行汇报和交流，以获取支持、理解和资源的调配。
　　五、不要吝惜在培训上花的时间，进行二次、三次培训都不为过。
　　培训是项目实施的一个重要环节，目前国内单位(特别是大型国营单位)的人员素质比较低，对于信息化的理解几乎等于零。所以我们在进行培训时，应该分层次、分阶段的进行培训，不能期望一次培训就能使单位的人员理解和掌握软件的操作。
　　培训应贯穿于项目的始终，并且应做好适合用户水平的操作手册，必要时在单位内部网页上做“常见问题问答”的栏目。一定要避免“客户理解太慢、太笨了，我帮他做了吧”等想法和行为的出现。ERP项目是自己单位的项目，任何人都代替不了。
　　六、进行原型测试，做好一个理论和实践都可行的实施方案。
　　不管是培训还是计划都必须建立在一个可行的实施方案的基础上，否则即使你的方法再好，也不可能达到良好的效果。所以在实施之前，应该进行充分的系统分析和调研，充分听取各个层次人员的意见，多方搜集资料，并且进行多角度的原型测试，在项目小组(包括ERP单位方)同意的基础上，才进行实施和培训等计划的制定和执行。尽量避免在实施过程中进行方案改变等情况的发生。
　　七、合理的`降低客户的需求
　　任何软件都不是万能的，都不可能百分之百地解决客户地所有问题。在项目的实施过程中，应该实事求是地、明确地告诉用户那些是软件做不到的。一些软件公司和实施人员不愿意和害怕把真象告诉用户，只想把企业原本正确的业务流程转变成本公司软件所规定的业务流程，结果造成双方僵持。特别是一些软件程序上的毛病，更是不愿接受用户的指责。其实，这完全没有必要。在不可能解决的问题上跟用户兜圈子，其结果只能是使用户对你造成误解，和对公司的不信任。
　　由于各种各样的原因，在企业的经营管理中总会有一些具有自己特色的东西，但是，企业难于在短时间改变现有的做法，这就需要软件的灵活性和实施的变通。当然，应该尽可能地使企业的行为合符有关的法规和惯例，这是最好的结果。
　　对待客户需求方面也应该讲求80/20原则，不能一味的降低客户需求，试想一个软件连客户百分之八十的需求都满足不了，还怎样要求客户放弃自己的需求。我们所讲的合理的降低客户需求，应该是在解决了百分之八十以上的基础上，或解决了企业主要需求的基础上，对于客户的一些特殊需求不预满足或解决。
　　在项目的实施过程中，我们不能承诺能够解决客户的所有需求，如果一个软件能够解决客户的所有需求，那我们的实施也就不费力了，也就不需要讲求那么多的实施方法了，企业实施ERP也就不需要咨询了。

一、要勤快


不勤快的人办不好事情，不能当好项目经理。应该自己干的事情一定要亲自过目，亲自动手。比如，应该搞懂的技术方案一定要想办法弄清楚，应该了解的情况就要及时了解，应该检查的问题就要严格检查。不能懒，项目经理切忌懒，因为懒会带来危险，带来失败。比方说，一个项目经理，签了项目经理任命书，立下了项目军令状，项目启动会时召集大家议一议，就把项目计划抛给项目成员制定，项目执行也让其他人员代理，借故其他工作繁忙就对项目不上心了。他对项目的范围有多大，具体的目标是什么，主要项目干系人有哪些，项目的潜在风险是什么，项目成员怎么样，项目里程碑有几个，项目计划分解是否科学合理，发生项目风险时的处置预案如何，都不过问，都不知道。这样，如果突然一天发生了变更，项目遇到一个意外情况，就没有办法了。到那种时候，即使平时很能干的项目经理，也会束手无策，只好临时抱佛脚——平时来不及烧香，结果，变成一个投机主义者。投机主义者和项目失败，常常是因为没有思想准备，没有组织准备，工作没有做到家，懒的结果。因此，不论大小项目经理都要勤快，要不惜走路，不怕劳累，要多用脑子，要做到心到、眼到、口到、脚到、手到。事情没有做好以前，不能贪闲。贪闲就隐伏着犯错误的根子。什么事都要心中有底，“凡事预则立，不预则废”。雷打不动的项目经理，牛皮糖式的项目经理，不管有多大本事，都不是好项目经理。

二、要摸清项目发起人的意图

对项目发起人的意图要真正理解，真正融会贯通，真正认识自己所管理的项目在公司战略、部门目标全局中的地位和作用。这样，才能充分发挥自己的主观能动性；才能打破框框，有敢于和善于在新情况中找到新办法的创造性；才能有大勇，才能决心强、决心狠，敢于彻底胜利，有强烈的达成项目目标的企图和雄心。项目经理的勇敢集中表现在在时间、成本和质量三重约束下，最大限度满足各方项目干系人的坚定顽强上面。项目经理的大勇建立在实现项目目标的最高自觉性和正确理解项目发起人意图的基础上面。

三、要调查研究

对于项目所处的资源、环境、技术难度及实施阶段等情况，要经常做到心中有数。要天天摸，天天琢磨，不能间断。这样做，不能看作是重复，实际上这不是重复，而是不断深化不断提高的过程，是取得正确认识的必不可少的手段。积累掌握的情况越多，越系统，在处理项目工作时，特别是在紧张复杂的情况下，就越沉着，越有办法。急中生智的“智”，才有基础。因此，调查研究工作要贯串在项目各项工作中，要贯串在每一次解决项目具体问题的整个过程，反对仓促应付工作，反对计划不全不细，反对不亲自动手做调查研究的懒汉作风。特别是可能出现项目变更的情况，必须切实摸透。因为项目变更是活的，是一定会有的，项目管理就是用系统可控的一套办法管理变化，要对项目变更保持高度警觉。要尽一切可能不间断地观察，了解项目的进展情况和项目执行环境的变化，项目目标是否变化？项目范围是扩大了还是缩小了？项目进度是延期还是超前了？项目团队成员有无变化？项目费用支出是否在预算范围内？周翔思考这次变更对项目的影响，对项目周期有何影响？对项目成本和成员有何影响？等等。只要摸清了项目本身的情况，项目所处环境的情况，决心就快，就硬，就坚定。就不会被任何假象所迷惑，就不会被任何困难所吓住。如果情况不清，就会犹豫不决，举棋不定，坐失良机，或者勉强下了决心，一遇风吹草动，听到畏难叫苦和不正确的建议，就容易动摇，可能一念之差，前功尽弃。

四、要有个活计划

项目经理必须熟悉项目计划，要经常研究计划。项目计划烂熟于心可以产生见解，产生智慧，产生办法，产生信心。研究项目计划的方法可以把项目计划挂起来，搬个凳子坐下来，对着项目计划看，从大的里程碑到具体的工作任务包，从人员配置、设备需求到资金支持，从粗看到细读，逐项逐项地研究，用红蓝铅笔把每个里程碑的关键路径、核心资源、关键节点、攻关对象标划出来，边研究边划，等到项目计划差不多快划烂了，也就差不多把计划装进脑子里了，背出来了。在认真研究项目计划的基础上，要亲自组织所有项目成员对项目计划的实施要点和难点进行碰撞和分析，共同研究计划的可行性，集思广益，听取不同意见，共同制定项目计划，同时也把项目计划的主要内容装到所有项目成员的脑子里去，做到闭上眼睛面前就有一幅鲜明的项目作战图影，离开项目计划表也能知道自己所承担的项目工作。这样，在真正执行项目计划的过程中，可以从容面对变化，争取先机，掌握主动，稳操胜券。

五、要把各方面的问题想够想透

项目实施每一个阶段的组织，要让大家提出各种可能出现的问题，要让大家来找答案，而且要从最坏的最严重的情况来找答案。把所有提出来的问题都回答了，再没有问题没有回答的了，这样，执行起项目来才不会犯大错误，万一犯了错误，也比较容易纠正。没有得到答案的问题，不能因为想了很久想不出来就把它丢开，留下一个疙瘩。如果这样，是很危险的，在紧要关头，这个疙瘩很可能冒出来，就会使你们心中无数，措手不及。当然，在充满变化的组织环境中，要考虑的问题很多，不可能一次都提完，也不可能一次都回答完，整个项目实施的过程，就是不断提出问题和不断回答问题的过程。有时脑子很疲劳，有的问题可能立即回答不了。这时，除了好好地和别人商量以外，就好好地睡一觉，睡好了，睡醒了，头脑清醒了，再躺在床上好好想一想，就可能开窍，可能想通了，回答了，解决了。总之，对每一个问题不能含糊了事。问题回答完了，项目的组织实施才算完成。

六、要及时下决心

在什么样的情况下可以下决心做决策呢？项目经理必须以最大努力组织每一个项目的准备工作，力求确有把握才动手，不打无把握之仗。但是任何一个项目都不可能完全具备各种条件，不可能有百分之百的把握。一般说一个项目有百分之七十左右的把握，就很不错了，就要坚决地实现目标，放手一搏。不足的条件，要通过充分发挥人的因素的作用，依靠组织和项目成员的力量，充分发挥项目团队的优势，充分发项目经理的智慧和英勇顽强的奋斗作风来弥补，以主观努力来创造条件，化冒险性为创造性，取得胜利。

七、要有一个很好的很团结的团队

项目经理有成员之间思想认识要一致，行动要协调、合拍，要雷厉风行，要有“胜则举杯相庆，败着拼死相救”的共同奋斗的气概。都要勤快，都千方百计地办好事情，完成任务。不互相扯皮，不互相干扰，不抱旁观者的态度。如果项目团队建设不好，人多不但无用，反而有害。

八、要有一个很好的工作作风

有好的工作作风的项目团队才能顺利完成项目任务，实现项目目标。好的工作作风首先是不叫苦，抢着去担负最艰巨的任务，英勇顽强，不辞辛劳，敢于担当，勇于付出。特别是要勇于主动承担责任。因为项目工作都是临时性的工作，而且会有很多计划之外的工作内容，主动承担额外工作，挑起力所能及的责任，是确保项目成功最关键的一个因素。承担额外工作职责时，要积极主动，不计较个人得失，不在乎个人辛劳，能够承担的工作，一定要积极主动往前冲。好的工作作风要靠平时养成，要靠实际锻炼，要在紧张、繁忙的日常工作中才能锻炼出来。不太敢于主动承担责任的员工，让他参与几次项目就锻炼出来了，因为在项目团队中已经见识过自我管理的工作方式，有了体会，有了经验，知道怎么担责完成任务，百炼成钢就是这个道理。做工作也要有好的作风，说了就要做，说到那里做到那里，要做得干脆利索，要一竿子插到底，一点不含糊，不做好不撒手。好的作风的养成，关键在于项目经理。强将手下无弱兵，项目经理的作风怎么样，团队成员的作风就会怎么样。因此，首先要抓好项目经理，要项目经理做出样子，影响带动项目团队。只要项目经理作风好，指挥好项目团队，带领大家顺利实现项目目标，即使是新建的项目组或者原来基础较弱的项目团队，也会很快培养出好作风来，像铁锤一样，砸到那里，那里就碎。

九、要重视政治，亲自做政治工作


项目团队战斗力的提高，要靠平时坚强的公司核心价值观引领、公司文化的熏陶以及坚强的政治工作。项目团队的氛围士气一定要建设好，来自不同部门项目成员的融洽与融合的工作要做活，就是要把所有项目成员的工作劲头鼓得足足的，充分发挥他们的积极性、主动性和创造性，通过把项目成员的主人翁意识调动起来，激发他们的创新精神，激活公司和个人的活力，提高公司整体的核心竞争力水平。有了坚强的项目经理的领导，有了坚强的政治工作，就可以做到一呼百应，争先恐后，不怕困难，不惧难关。工作方法、做事技巧也要练好，特别是项目管理技能，如果项目管理能力不行，就承担不了项目工作，就不能通过做项目为公司创造更大的价值、自身获得更大的发展。因此，项目管理技能不能马虎，公司要重视项目管理的训练。艺高人胆大，胆大艺更高，项目团队有了高度的自我成长、共生共荣、自我管理的利益共同体、命运共同体的觉悟，有了好的工作作风，再加上过硬的工作做事本领，就如虎添翼，就可以做成任何看似不可能的项目。

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战神林彪同志《怎样当好师长？》原文如下：

如何做成为优秀的项目经理，我认为可以从以下几个方面改进：

1、创建清晰、务实的项目计划

对于新手来说，一开始就制定清晰的概要和务实的项目任务计划有助于实现项目目标，并遵循项目生命周期。清晰绝对是优秀项目经理的关键，对方必须简明扼要地描述范围和目标、可交付成果、项目生命周期、里程碑和成功标准。一旦项目开始，一致的沟通有助于排除差异、风险和可能需要的纠正措施。

2、主动跟踪和沟通

围绕项目控制的数据可以帮助您确定项目哪些地方可能需要纠正，但你还需要将此与本能和意愿结合起来，主动进行有关项目变更的困难对话。

这从定义和交流具体需求以及满足需求的清晰步骤开始。然后，进入项目进展监控，并向项目团队和关键项目干系人提供状态更新。

允许团队在整体上洞察差异以及协作跟踪问题，这有助于理解为何事情不按计划进行，这样问题就不会重现。

3、了解优势和能力

了解团队成员的角色和职责对于强大的项目管理至关重要，但了解他们当前的工作量也同样重要。

同样重要的是，确定需要按顺序进行的任务之间的依赖——有时，依赖和联系会在主要的待办事项中消失，所以优先处理第一件和第二件事情通常有助于规划时间和团队能力，避免团队受挫。

4、意识到范围蔓延

最后，要意识到什么时候出现范围蔓延——或者什么时候那些清晰的起始界限在执行阶段变得模糊，从而使预算、时间线或可交付成果置于风险之中。项目经理应该时刻警惕风险，但是范围的变化是需要特别留意的微妙事情之一。

项目管理是一个不同寻常的工作领域，因为它拥有许多不同的项目管理工具和技术，可让项目经理根据需要有效地分析和控制项目，同时密切关注多个依赖项和关键因素，以获得所需的结果，最终使业务受益并影响业务指标。

在8Manage PM项目管理软件中，你可以创建简单或详细的任务列表、看板和甘特图，并分配用户、设置截止日期和优先级，并管理从创建到完成的不同状态级别的所有项目活动。使用8Manage PM项目管理软件可以帮助项目经理和团队改进他们的项目管理过程和项目结果。

项目经理职责与权利 \x0d\x0a\x0d\x0a项目经理的权力 \x0d\x0a\x0d\x0a1.生产指挥权 项目经理有权按工程承包合同的规定，根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度，对于施工组织设计和网络计划，也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整，以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。 \x0d\x0a\x0d\x0a2.人事权 项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘，对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退，在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。 \x0d\x0a\x0d\x0a3.财权 项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权，在财务制度允许的范围内，项目经理有权安排承包费用的开支，有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案，推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。 \x0d\x0a\x0d\x0a4.技术决策权主要是审查和批准重大技术措施和技术方案，以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家，以防止决策失误。 \x0d\x0a\x0d\x0a5.设备、物资、材料的采购与控制权 在公司有关规定的范围内，决定机械设备的型号、数量、和进场时间，对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目，还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授予项目经理，否则可能影响公司的效益，但由材料部门供应的材料必须按时、安质、按量保证供应，否则项目经理有权拒收或采取其他措施。 \x0d\x0a\x0d\x0a(二) 项目经理的职责 \x0d\x0a\x0d\x0a1.确保项目目标实现，保证业主满意 这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。 \x0d\x0a\x0d\x0a2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划 项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。 \x0d\x0a\x0d\x0a3.组织精干的项目管理班子 这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。 \x0d\x0a\x0d\x0a4.及时决策 项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。 \x0d\x0a\x0d\x0a5.履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更 项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。

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支兴硫酸： 这个要看你的能力了,首先你的专业知识要够好,因为项目经理是负责每个项目的,项目的完成也否都是你来负责额,所以个人的专业知识很重要,然后要跟你的直属上司要搞好关系多拍点马屁等.主要是看个人那.

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支兴硫酸： 作为项目经理,是一种修炼,以下种种都是需要慢慢修炼的: 1,脾气一定要控制好.不管是团队成员没有按时完成工作或者是客户方总是发生变更,总之你没有任何理由可以发脾气,尤其是当着团队成员的面发脾气; 2,遇事莫慌.项目风险...

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支兴硫酸： 1:需要有一定的经验及市场的观察能力. 2:需要有充足的资金. 3:需要有承担一定风险的能力. 4:需要有长远思考问题的阅历. 5:需要有面对挫折的勇气. 6:需要一定的支持和和关系网. 7:需要有一个谦虚好学的心态.

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支兴硫酸： 1、 主持编制项目部的管理方案,确定施工部署、项目管理的目标与方针. 2、 积极处理好与项目所在地政府部门的关系. 3、做好成本管理,与集团签定承包合同,代表集团处理工程中的一切技术,经济,合同等事务. 4、 项目经理,从职业...