企业战略管控体系的建立包含什么？

企业的管理体系包括哪些方面~

说成体系，那是一大批的管理思想，集合在一起，目的是通过这些管理思想，去管理内部和外部的平衡，达到企业利益的最大化的目标。\x0d\x0a包含：\x0d\x0a1. 企业战略规划\x0d\x0a2. 战略规划分解，指标确定\x0d\x0a3. 项目的开发和执行与落地\x0d\x0a在这么一个大的框架下面，有岗位的设置，岗位的职责制定等\x0d\x0a最后要用管控学习与成才去支持整个体系的落地和达成。

　　战略管理体系的构建

　　首先应说明和区分战略管理和经营管理。战略管理是提升企业的发展态势、提升企业生命力，以适应社会环境、市场环境及其他环境变化。企业的经营等管理是强化竞争力、扩大收益基础，以增强在市场环境中的地位和作用。由于有两种不同的需要和两种管理职能，也就出现了两种不同的管理体系。

　　由于战略的本质特点不同于经营，所以战略管理体系并不如经营管理体系那样清晰和庞细，而是座落在最高层次上，即企业的战略管理是董事长和董事会的职责。企业的战略发展部门隶属于董事会，战略发展部作为董事会的参谋机构，承担着战略管理的主要职能。战略管理体系的具体职能，包括战略研究、战略情报、战略组织、战略控制，等。

　　1、战略研究职能包括战略研究和战略性研究两个方面。战略研究是针对未来环境的变化研究企业发展的战略目的、战略和战略规划。目前企业战略研究的这部分较多与经营目标、经营计划、经营措施混同了。战略性研究是在战略研究的指导下，针对变化的某个方面、某个层次、某个局部，研究指导应对的政策和策略。毛主席讲“政策和策略是党的生命”，即是讲政策和策略是否正确，决定了党的纲领和战略、方针能否实现，它们具有战略性。目前大多数企业没有专门研究政策和策略的机构，常常是某方面工作出现失误或不适应变化了，在总经理工作会上提出某项政策。这种情况一方面反映了企业缺少内在的主动权，常常会制约外在竞争的主动性；另一方面，提出的政策和策略之间易产生抵触。企业的政策和策略研究作为战略性研究必须纳入战略发展部组织，各经营部门参与。

　　2、战略情报职能不同于企业经营信息管理。战略情报的范围不限于市场环境，还包括社会环境和其他环境。针对不同环境的相互作用对企业发展的直接作用和间接作用，针对竞争搏弈对企业未来发展的作用。战略情报不仅是调查正在发生的变化，还要预见可能发生的新变化，因此战略情报的职能不仅是收集信息、调查情况，还包括更多的研究方面。市场信息常常只是战略情报的一个参考。战略情报中包括了预见调查和预测调查，也包括了不同调查方法的设计研究。

　　3、战略组织是通过组织方方面面的关系和资源，包括可控和不可控的企业内外的各种力量和要素，协同进行战略项目，以创造或取得新的机会。目前中国企业战略组织功能较弱，除了在一些大的公关宣传活动或者近年来的反倾销活动中有一些，大多带经营性的，由于缺少条件，较少开展战略组织活动。但从国际上的大的并购活动或抢占大的商机时，都可以看到有实力的大企业或战略组织活动非常多，甚至持续数年，按照庞大的细致计划实施。中国若出现真正的大集团参与大的国际角逐时，这种战略组织协同会出现。

　　4、战略控制包括规划控制、组织控制和战略成本控制、宣传控制，等等。规划控制是由战略部署和战略规划制约的。组织控制即公司治理结构。目前我国讨论的公司治理结构容易脱离实际，对于不同的公司，或者对一个公司的不同发展时期，战略是不同的，若出现战略同质化，则企业在竞争中（非竞争除外）必死无疑。企业的未来十年或十年以上发展战略不同，公司治理结构的依据不同，治理结构也应不同，从而才能起到组织控制的作用。脱离发展战略，只从经营规模的量的增加出发讨论公司治理结构，就不可能适应变化，永远也治理不完。

　　战略成本控制不是直接针对经营的，而是针对企业发展态势、发展主动权的，比如发展中度的关系。企业发展的速度和规模对于企业发展的态势和主动权有直接影响，但是在变化的环境中，尤其是快速变化的环境中，速度和规模的发展不一定起正作用，还可能起负作用，可能使优势变劣势，在这次宏观调控中已出现了许多实例，德隆也是如此。尤其在企业实行多元化时，战略成本更为重要，否则常常以失败告终。所以说，战略管理体系的四个主要功能是交织在一起的，不可能机械性分开的。

企业战略管控体系包括以下四大内容。

（一）战略指导思想

战略指导思想是企业或企业家对未来发展的一种见解或设想。

（二）战略方针目标

1．战略方针

战略方针描述产品发展方向、技术发展方向、企业发展方向。

2．战略目标

（1）总目标。一般用几十字的篇幅高度概括企业拟达到的目标。举例：

到2000年，建成具有雄厚实力、市场竞争力，以建筑为特色，产业结构纵向一体化经营，有较大社会知名度和良好公共关系的全国性公司。（建筑公司）

在21世纪初，形成以房地产、商贸服务、投资金融等第三产业为支柱的产业新格局，建成世界第一流的、现代化、国际化的大型跨国公司。（浦东开发区开发公司）

到2010年，建成以钢铁业为主、多元产业共同发展的大型跨国经营的集团，实现销售额150亿美元，跻身于世界500强之列。（宝钢集团）

企业要根据现实与可能的结合，在预测宏观、中观环境变化和本企业现有基础以及优势、劣势基础上，参照其他企业目标，提出自己的发展目标。

（2）目标体系。将总目标细化为一系列定性或定量的指标，并组成公司目标体系。

A．定性目标。例如：

企业贡献目标：①产量、产值。②销售额。③销售利润或收益。④劳动生产率。⑤产品质量。⑥成本与损耗。

技术开发与进步目标：①技术改造。②新技术。③工艺设备。④性能改善。⑤发展新产品。⑥信息技术。

建设目标：①扩大企业规模。②生产能力。③扩大市场份额。④固定资产投资。

经营管理目标：①扩大资金来源。②组织变革。③销售网络。④创立名牌。⑤公共关系。⑥改进服务。⑦管理方法手段。

员工福利与社会责任目标：①员工培训。②工资与福利。③消除污染。④增加就业机会。

由此可见，企业目标具有多样性。追求最大利润并不是企业唯一目标，企业内外不同利益集团向企业提出各自的要求，最终企业高层要在这些目标间平衡。

B．定量目标。有以下供选择的指标：

企业运行的总资产规模达X万元，资产负债比率Y％。

产值（营业额）达X万元，利润Y万元。

企业年经济增长速度达X％（按产值、收入、产量等指标）。

科技进步贡献率达到X％。

净资产收益率达到X％，投资收益率达到Y％。

劳动生产率达到人均X万元。

生产经营指标。

进出口额达到X万美元。

主营业务收入X万元，占全公司业务的Y％，市场占有率Z％。

产品共__大类，品种__，规格__。

企业技术装备达到__年代国际水平。

企业有著名品牌或商标__件、专利__项。

涉及行业有_、__、__、__、__，支柱产业为_。

增长值为__。

集团成员企业总数达__家，其中控股子公司_个，关联公司_个，协作层企业_个。

企业员工总数达_人。其中大专以上学历占__人，硕士、博士__人，职工平均收入达到年_元。

在全国_个省市设有分支机构；在国际上_个国家和地区设有机构。

企业经济实力在省市（全国或全球）排名_位。

到_年，企业拥有_家股票上市公司；到_年，成为全国或世界知名公司或跨国公司。

目标体系尽可能细化，争取涵益企业各项工作，制定这些目标可采用自上而下、自下而上或上下结合的过程，须经过科学论证、测算。一经确定，一般不要频繁修改，应作为企业未来相当时期的奋斗目标。

（三）战略措施

战略措施是实现战略方针、目标而采取的长期性经营政策和策略。例如：①新产品开发。②市场选择。③经营资源分配。④设备投资。⑤生产制造体系调整。⑥组织重整。⑦人力资源安排。

（四）战略规划

1．战略规划主体内容

（1）产品发展方向、生产发展规模、技术工艺发展水平。

（2）主要技术经济指标、科研计划、外协配套计划。

（3）原辅材料采购计划、营销体系、职工培训计划、生活福利计划。

2．战略阶段划分

（1）一般企业可根据企业生命周期理论划分为4个或5个大发展阶段，在每个阶段再划分为几个子阶段。

（2）企业要制定每个阶段的阶段目标或措施体系，阶段目标应该细化。

（3）要考虑阶段之间的平稳转换，以及阶段目标、措施的可衔接，并突出每个阶段的重点目标、措施。

3．生命周期规划

（1）投入前。

战略重点：设计、生产、销售之间协调。

竞争策略：开发适销对路的产品。

开发：可靠性试验。

生产：生产工艺设计，生产技术准备。

营销：试销，编制营销计划。

（2）投入期。

战略重点：讲求质量与信誉，积极投资。

竞争策略：取得顾客对产品初步信任，按新产品原则定价。

开发：改进产品性能。

生产：生产技术、方法改进，产品、生产标准化。

营销：由性能确定商标品牌，开始与经销商联系，加强广告营销力度，扩大市场面。

（3）成长期。

战略重点：放大生产能力。

竞争策略：实行质量保证制度，大力宣传产品，适当调整价格。

开发：产品差别化（改进性能、式样），开发新产品。

生产：革新生产工艺流程，扩大生产批量，内部严格质量管理。

营销：优选有利的营销渠道，注重售后服务，注意交货期和回款速度。

（4）成熟期。

战略重点：确保销售能力和市场占有率。

竞争策略：参考竞争对手价格调价以廉价竞争，延长产品寿命。

开发：开发市场细分化产品，增加品种规格；扩大产品用途，更新款式，降低成本。

生产：多品种小批量生产，改进产品质量。

营销：宣传产品的美誉度，充分利用各种销售渠道。

（5）衰退期。

战略重点：确保财务状况良好。

竞争策略：滞销产品停产整顿，削价。

生产：减产、整顿下马，扩大外协，新产品迅速替代。

营销：停止推销活动，集中销售渠道准备撤退。

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