如何管理四种常见的冲突 测试答案
冲突也是沟通 由于资源分配、立场倾向等原因引起的冲突在任何组织内都无法避免.而一定价值观下的组织在遇到冲突时的面对方式、处理方法都不尽相同。人员冲突是经常让经理们头痛的事情之一,而且无论解决得如何,总会有一些挫折感,自责没有将事态消灭在苗头阶段。事实上不必这样耿耿于怀,冲突与书信和会议一样,也是一种沟通方式,只是它的形式比较激烈,负面的影响也比较大,会造成一定程度的破坏性。认识到冲突的本质,就可以放松一下紧绷的神经了。既然如此,如何处理好冲突呢?冲突不仅仅只有破坏性,我们能从中学到什么呢? 我曾经担任经理的一个项目组,与其他部门的接口工作特别多。与其他部门的人员沟通,不再是经理一个人的事,而是每一个成员每天都要做的事情。冲突已经是见怪不怪的事情,主要事例分为三类。 一是部门内部长期合作共事的人员冲突,涉及方自己调解是上上策。 因为双方同在一个部门工作,日常接触最多,彼此比较了解,对产生矛盾的根源,和怎样一步一步上升为冲突的过程也心知肚明。如果能够捅破那层纸,直接坦诚布公地交流,以工作为重,仍然有希望继续做同事。而且,如果能够自己解决困境,也能够将破坏性减到最小,也不失为挽回局面的一种方式。否则,闹得不可开交,势必影响以后的长期合作,而且让上级经理头痛心烦,这个影响就太差了。经理们对待需要长期合作的人员之间的冲突,睁大眼睛,促使其尽量自行解决,达成共识即可,能不介入就不介入。 这样的冲突如果能够自行解决,双方无疑可以增进了解,也能够为对方着想,体谅和尊重对方,双方在待人接物和与人沟通、协作上的成熟是必然的。 二是在流程上有上下游关系的人员冲突,以流程改善为主。 这类冲突的原因多为下游对上游的工作质量不满,多次旁敲侧击、私下提醒均无效,就会一竿子捅到双方领导那里。冲突的根源主要在于上下游职责不明,所以会有双方的互相推诿、扯皮,甚至指责。双方领导务必在聆听各自陈述缘由的时候,去除由于感情色彩而引发的冲突细节,而关注“如何把事情做好”这个主题。在把流程理顺,职责分清楚之后,再加以调解个人情绪,应该是不错的结局了。 当然,有的问题也不是一次就能够准确找到好的流程,可以一了百了的。冲突事态发展出现了周期性,流程的改进也在不断的发展、完善,直至实践证明其流程确实很有效,就可以将这个流程固定,加以控制。如果经过了多次流程的改造、调停都不能使工作达到要求,那么是不是可以试一试换人了? 三是立场上就对立的部门的人员冲突,以经理个人的沟通、减压为主。 例如软件项目的开发部和测试部,由于职责不同,必然对立,但是这并不能推导出两个部门人员情绪上就是对立的。然而在项目的实际运作中,双方由于认识上的不一致,冲突不断发生。小的冲突是双方司空见惯的,一般争论过了就过了,下次照样讨论或者争论,并不影响工作进展,这说明双方都对自己的工作认真负责。因此有这方面经验的同行也都能够理解对方,达成默契,认同这种沟通方式。但是如果冲突发展到双方气得不愿意解释自己的观点,互相挑对方话语中的毛病,甚至干脆破罐破摔,这就会影响到工作进展,经理必须出面调停已经处于冷战或者热战状态的双方。 处理这样的冲突,有的部门领导一听到这样的消息,就把方方面面涉及到的人都请到一起,象谈判一样分列两厢,开始沟通。也许会有效果吧,可惜我没看到很有利的例证。通常,人越多,尤其领导越多,大家讲话越是小心,小心翼翼地思考每一句话,不要现出自己不讲道理,或者没有考虑对方利益,让领导们看轻了自己等等。这样遮遮掩掩,如何根除问题?最终当然也能够在领导的敦促下达成一定的“谅解”,但是根源不除,难免今后重燃战火。我倒是觉得如果得到消息的经理,能够分别私下了解一下每个当事人的心情和事态发展,也许更能够化解问题于无形。倾听,还是倾听,听当事人诉苦,让他说出自己如何被对方挑逗、刺激得火冒三丈。等他发泄完了,他自然会把话题转到工作上的,这时候,他已经能够自己分析出问题的来龙去脉了。一个巴掌拍不响,双方都会有些举动刺激了对方,经理可以站在旁观者的角度分析问题的焦点所在,对双方稍做善意地提醒。冲突也是沟通,了解对方的方式,经过这次冲突,双方对对方的性格特点也加深了了解,以后的相处应该能够选择对方比较容易接受的方式,工作还是会在比较平和的环境下进展。 双方的过于较真儿,也是工作压力大的表现,经理也要想办法缓解当事人的压力,如组织团队活动,或者添加人手、调整进度等等。冲突背后的事情还真不少呢。 这种调解方式,让双方在情绪上、自尊心上都能够很容易接受,效果还不错。比起大动干戈地处理方式,也可以算是“无招胜有招”了。 冲突不可怕,经理自己先不要被吓爬下,或者累爬下。我们每个人都会遇到冲突,理性地处理冲突,从冲突中学习,大家都在冲突中成长,日后的工作必然进展得更加顺利,更少发生冲突。
管理者应具备的六大能力 :
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况,倾听职员心声,一个管理者需要具备良好的沟通能力,其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此,才不至于让下属离心离德,或者不敢提出建设性的提议与需求,而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣,得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪,并且建立疏通、宣泄的管道,切勿等到对立加深、矛盾扩大后,才急于着手处理与排解。此外,管理者对于情节严重的冲突,或者可能会扩大对立面的矛盾事件,更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候,也应即时采取降温、冷却的手段,并且在了解情况后,立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权,任何形式的对立都能迎刃而解。
3、 规划与统整能力。管理者的规划能力,并非着眼于短期的策略规划,而是长期计划的制定。换言之,卓越的管理者必须深谋远虑、有远见,不能目光如豆,只看得见现在而看不到未来,而且要适时让员工了解公司的远景,才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时,更要能妥善运用统整能力,有效地利用部属的智慧与既有的资源,避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代,虽然有许多事情以集体决策为宜,但是管理者仍经常须独立决策,包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等,这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队,因此,培养优秀人才,也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的:“一个领袖不会去建立一个企业,但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法,当一个管理者的先决条件,就是要有能力建立团队,才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变,赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者需要具备的管理技能主要有:
1、技术技能
技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力,并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力,也即协作精神和团队精神,创造一种良好的氛围,以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
3、思想技能
思想技能包含:“把企业看成一个整体的能力,包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能,一部分的改变如何能影响所有其他各部分,并进而影响个别企业与工业、社团之间,以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局,判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
4、设计技能
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力,特别是高层管理者不仅要发现问题,还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在,并只是“看到问题的人”,他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力,即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降,而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说,具备技术技能是最为重要的,具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时,随着他同下级直接接触的次数和频率的减少,人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说,对于中层管理者来说,对技术技能的要求下降,而对思想技能的要求上升,同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言,思想技能和设计技能特别重要,而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然,这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的,组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。采纳控全局迟铁峰
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪,并且建立疏通、宣泄的管道,切勿等到对立加深、矛盾扩大后,才急于着手处理与排解。此外,管理者对于情节严重的冲突,或者可能会扩大对立面的矛盾事件,更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候,也应即时采取降温、冷却的手段,并且在了解情况后,立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权,任何形式的对立都能迎刃而解。
3、 规划与统整能力。管理者的规划能力,并非着眼于短期的策略规划,而是长期计划的制定。换言之,卓越的管理者必须深谋远虑、有远见,不能目光如豆,只看得见现在而看不到未来,而且要适时让员工了解公司的远景,才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时,更要能妥善运用统整能力,有效地利用部属的智慧与既有的资源,避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代,虽然有许多事情以集体决策为宜,但是管理者仍经常须独立决策,包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等,这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队,因此,培养优秀人才,也就成为管理者的重要任务。
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