绩效考核六步法
绩效考核是一个公司对人员工作状况一个很直观的反应，那么如何进行绩效考核才能最大程度体现员工的价值呢?
一、根据企业不同的发展阶段和文化特点，确立绩效管理的目标(目的)。一般来说，行业内的优秀企业都有比较清晰的战略目标，这当然更好，可是很多企业没有清晰的战略目标，怎么办?难道就不做绩效管理提升了吗?也不是的，该企业应该有个阶段目标或者一段时间内要达到的目的，有了这个目标(目的)，我们把他清晰化，表述清楚，这就是我们做绩效管理的主线。
根据我们梳理出来的主线，我们做两方面的工作。一方面，加强和我们的绩效目标相符的员工职业化素质建设，加强企业文化建设，为绩效考核体系打好思想理念的基础。另一方面，根据我们的绩效管理目标(目的)，采取自上而下的目标分解方法或者自下而上的要素分析法，找到企业成功要素。
二、针对分析得到的成功要素，运用2/8原理找出关键成功要素，成功要素的描述都是定性的。比如“客户满意度”“产品多样性”“技术优秀”等等。
三、根据成功要素，提取KPI指标。KPI指标都是定量的，如“顾客保有率”“完成项目准时性”“市场增长速度”等。KPI指标的选取应遵循SMART原则，但问题是根据企业不同发展阶段和不同特点，不符合SMART原则怎么办?既要有效果，又要可行，还要降低绩效管理成本，这些都是符合中国本土企业特点的，对于绩效管理有效成功实施是很重要的。
我们的方法是：1、对于不好取数的关键指标，我们采取细分进行二次关键分析法，提取关键事件来进行转化的.方法，比如绩效考核能力(假如权重25分)我们可以运用关键事件法进一步分解为：考核指标及权重调整合理(5) 、考核结果运用(10 )、绩效沟通督促(10 ); 相关负责人员在按照权重进行打分。
2、对于不便取数的关键指标，不能列入KPI体系，但是我们可以通过对行为进行考评和对主观进行考评的方法来做。这样的考评方法虽然从理论上说不是很科学，但是只要和良好的企业文化结合在一起，并通过一些技术手段对其不足加以回避，是能够取得好的效果的;而且还有方便、简单、成本低的优点。该方法适合于广大的管理基础不完善的企业做为过渡绩效管理方法使用。
四、根据绩效管理目的，赋予KPI指标和关键指标以不通的权重。权重的赋予虽然有专门的计算工具，但是因为计算过于复杂，基本上是根据专家和绩效管理小组成员的经验来做，并在以后的工作中，根据实际情况，不断的做出调整。
五、对需要考核的指标进行分类。看哪些是可以量化的，哪些是不可以量化的。可以量化的指标还好说，注明“指标定义”“数据来源”“考核周期”按照步骤来做就可以了。不能量化的指标，如果是对于考核的目标(目的)是很重要的化，我们一定也要仔细处理，采取先定性分析，再进行等级评定，转化为量化指标的方法，并采用必要技术手段，消除该方法可能产生的偏松偏紧趋向、个人成见、晕轮效应、近因效应等不足。具体方法是1、采取一定范围内的360、270、180、考核方法，多角度来评价，力求考评结果反映的尽量客观，当然需要对不同考评者给予一定的权重。 2、对绩效考核结果进行分布控制，保证考核分数为各标准等级的员工有合理的分布比例。3、对考评者进行培训，使之具备足够的考核能力;对于不认真执行考核政策，明显对考核结果不负责任的人员，给予降低一级考核标准的处罚。 4、加强绩效考核配套的企业文化建设，建立绩效文化和良好的职业化氛围。 5、建立绩效考核申诉处理和仲裁措施。经过这几步的实施，一套定性、定量相结合，主观指标、行为和结果类指标相结合的管理体系就建立起来了，而且经过技术上的处理，能够有效的回避定量分析的不足，使之符合企业现阶段发展需要。
六、总结绩效管理实施过程中的经验和不足，加强员工职业化建设，绩效文化建设、企业文化建设，加强绩效管理技能学习培训，为下一轮绩效管理提升做好准备，使绩效管理成为螺旋上升状发展的管理体系。并根据企业情况，和薪酬分步骤的挂钩，一开始可以关联度小些，重在导入绩效管理的理念，学习研究绩效管理的方法，培养绩效管理的技能;即使关联度小，也要认真实施其过程，保留和总结绩效管理经验，建立绩效管理模式，对绩效管理来说，过程的公平性要大于结果的公平性，对于绩效结果的公平性，我们还有绩效反馈和绩效仲裁来把关。然后逐步加强和薪酬关联比例，直至完全关联，注意的是我们的管理者一定要不断总结经验，并有和薪酬关联的决心，否则绩效考核不会真正起到应有的作用。 ;
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