如何成功实施组织变革

企业怎样实现成功的组织变革~

企业的转型首先需要企业家或决策层有一个清晰的思路，明确自己想要的到底是什么，明确自己有什么优势和劣势，自己能做些什么。也就是说企业转型要使从公司愿景、发展战略、组织结构、运营管理模式到人力资源、企业文化等几乎所有重要方面相互匹配地共同实现转变。战略转型必然导致企业资源的重新组合、竞争路径的重新选择，风险自然是少不了的。
首先，战略是什么？就像明茨伯格说的，战略的定义有上百个，有定位说、计划说，有学习说，但是这些定义都是“瞎子摸象”，摸到尾巴说战略是绳子，摸到大腿就说是柱子。但我想有一点是共同的，就是在战略执行上都会有很多共同点，企业转型(transformation)是指企业的重要方面在本质和模式上的彻底改变。所谓重要方面，就是事关企业的生死存亡、兴旺衰败的重大事情。所谓本质上的改变，就不仅仅是数量上的变化，而是通过量变导致的质变，或是不经过量变而出现的突变。所谓模式上的改变，就是模样和形式都已彻底改变。个人认为，战略转型是企业上了台阶后存在的转型，只有志存高远，才会有战略转型。

在后金融危机的背景下，企业所处的经营环境发生了前所未有的深刻变化，竞争优势的来源正以逐步加快的速度被刨造和侵蚀。许多企业为了在不确定环境下求生存、做大做强和谋求持续成长纷纷走上了战略转型之路。导入世界级企业的竞争思维和操作方法，建立快速战略反应机制突破惯性思维，创造新的市场，超越竞争对手，获取全新的利润！

任何一个企业战略转型有两件事情要做：

第一个，一个公司的资产要从4个亿发展到400亿，最关键的就是管控模式的转变，集团管什么，集团怎么管下属企业，下属企业管什么，如何衡量与跟踪下属企业；

第二个，企业商业模式的转变，不断满足客户的需求。总之，企业要生存和发展，就要以问题为导向，建立一个适应市场需求的模式。企业的问题是什么？就是企业战略目标如何落实，即如何利用管控模式和商业模式实现战略目标。请看下面的案例：

在热播电视剧《青春期撞上更年期》里，红彤彤的富士胶片化妆品品牌“ASTALIFT”（中文名“艾诗缇”）作为剧情广告狠狠出了一把风头。剧中女主人公开了家化妆品加盟店，专售该品牌护肤品。于是乎，ASTALIFT广告顺理成章拉开序幕。在演员台词和行动的烘托下，富士想要传递给消费者的信息一一被和盘托出：原先生产胶片的富士开始卖化妆品了，销售比较火爆，很多地方断货……著名企管专家谭小芳老师了解到，有位郑州化妆品商人看完该剧后，上网发帖求助，咨询怎样才能获得该化妆品的加盟授权。这桩植入广告的创意谈不上精彩，但价值不容小觑——它让以胶片起家的“老企业”力推的“新产品”华丽出场，既吸引消费者目光，也拉开了富士胶片跨界开卖“化妆品”的大幕。

“转型”大师拉姆·查兰曾言：“现在，到了我们彻底改变企业思维的时候了，要么转型，要么破产。”在市场竞争激烈的今天，转型对于企业来说是堂必修课。当数码技术令胶卷行业成为历史的时候，胶卷企业们也纷纷被迫进行着市场转型，找寻新的发展方向。昔日的胶卷行业的巨头富士胶片在中国转型卖起了化妆品。富士胶片在日本本部仍以医疗影像为主业，但在中国市场却只卖化妆品。这乍看起来“风马牛不相及”的两项业务，却是富士胶片另辟蹊径的转型成果。那么，富士转型卖化妆品靠的是什么？著名企管专家谭小芳老师表示，有以下三点：

首先是是从真实的客户体验出发立足于新的领域。在富士的这场战略转型中，从产品研发到营销模式都面临着极大的挑战。以往胶片上的化学涂层，可以通过数值来反映物理属性。但是化妆品，就需要人最直观的感官感受。在研发过程中，研发人员用上百种样品在自己身上尝试，通过测量皮肤的水分量和蒸发量来检测产品效果。并且还通过邀请消费者免费试用的方法，通过消费者的反馈意见不断改进自身的产品，加快新产品的最终成型这一过程。

其次，靠的是基于优势领域里的核心技术作为企业跨界的助力。从2006年开始，富士胶片将自己原有的4个研究所，尖端核心技术、有机合成化学、先进打印材料和生命科学研究所整合为“富士胶片先进研究所”，将此跨行业的技术平台作为创新基地。化妆品即是这一平台的产物。在对影像的研究过程中，公司积累了对胶原蛋白的研究成果、抗氧化技术、可以将成分稳定输送到指定部位的独创纳米等技术，并将其应用到护肤品的开发领域。

最后靠的是准确的定位：强化技术，不淡化背景。“这化妆品什么牌子？”“富士胶片公司生产的。”“富士我懂，不就是生产胶卷的吗，怎么变成化妆品了？”“就是你说的富士，他们也在研究化妆品。给你举个例子你就明白了，照片放久了就会发黄对吧，但是富士的不会，因为用了抗氧化技术，现在这种技术就用在了化妆品上，在日本很流行”……透过女店主跟顾客之间的这番对话，你就会发现富士在推广其化妆品时遵循的几个原则：第一，不淡化富士胶片背景;第二，用技术逻辑来解释老业务和新业务之间的关联;最后，将产品诉求落足在“抗氧化”这个点上，突出技术背景。其实，从胶片中寻找到化妆品技术的富士胶片，给其他奔波在转型路上的企业最宝贵的经验就是：不抛弃自己的过去，在自己的优势领域里重新寻找新领域，并尽力为竞争对手树立门槛。

由于“抗氧化”的定位，富士的目标消费群被定义为25岁以上的女士，在日本这一年龄界限是35岁左右。这个差异同样是根据调查结果得出的，即“中国女性大多提前关注这一肌肤问题”。此外，目前艾诗缇的产品价格大致保持在中档略偏上水平。强调“技术背景”和“抗氧化”固然让富士找到了跨界经营的突破口，但是问题也随之而来。中国女性对化妆品的消费尚处于感性阶段，对品牌的依赖明显超过对效果的诉求。摆在富士集团面前的尴尬在于，如果大力宣传品牌，则绕不开胶片生产商的背景；如果不宣传品牌，又很难打开中国女性消费市场。

从上面的服饰胶片卖化妆品的战略转型案例可以看出，一个企业从现在到未来，条条大路通罗马，不优秀的企业，看不到几条路，先走过去再说，而优秀的企业都是按计划取得成功的企业。什么是按计划取得成功？一个企业增长50%也许很容易，但是要按计划取得成功，要每年增长30%，资源管理才不会失控。战略转型路径最核心就是变革管理，而变革管理最核心的就是一个力求变革的公司从现在到未来，怎样找到自己走向“罗马”的路，这是战略转型的最根本的价值，这也许是富士最关心的问题吧。

战略转型意味着变革，意味着要打破旧有的企业发展机制，没有人会拒绝改变，但是人们都拒绝被改变。企业是由人构成的，因此任何企业要成功的实现战略转型都是极为阵痛的。战略的选择是有所为和有所不为，任何企业的战略转型都面临着阵痛。中小企业主多是白手起家、自我奋斗的实干家，他们大多经营家族企业，没有受过企业文化的熏陶。这些人没有读过MBA，也没有很高的学历，创办企业全凭胆魄和热情。他们大多不重视品牌营销，也缺乏这方面经验，不会使用专业方法开展品牌营销，这成了企业不能做大做强的致命弱点。下面我们来看看吉利的战略转型案例，在我看来，是提升其品牌价值的重要战略手段。

其一，并购沃尔沃品牌。沃尔沃在全球豪华车品牌中居前四之位，近百年的历史中，还没有被一个初出市场的小汽车公司的掌控过，特别是在各个方面都不如自己的公司，吉利做到了。吉利此举，不仅让其品牌知名度提升到了无与伦比的高度，更为其品牌影响力达到了前所未有的高度。有了这两个高度，吉利的品牌提升就变得轻松多了，容易多了。因为，有了沃尔沃在其品牌后面站着，吉利的品牌无形之中也得到了提升。

其二，品牌策略的转变。此时的吉利己有了明确的品牌管理意识，即，不能再延用过去母子品牌背书的形式搞产品了，那样的方式很累，且不易达到目标。此前的一系列产品品牌，都是随做随丢，没有一个是可持续的，现在看来，发展初期的吉利，以多子多孙为福，但大多不长命，也不是成才的料。到了“影响力阶段”，吉利采用独立品牌模式；母品牌吉利更多的是公司品牌，似乎与产品品牌无关，新出台的品牌都与吉利划清界限，以全新的母品牌格式出现。如“英伦汽车”的格式，并在此格式下，发展更多的车型品牌。

从早期的混乱打法，到如今的正规军做法，吉利完成了一次重要的转型升级。这一次对产品线做了破釜沉舟式的调整，把过去混乱发展的车型产品全部停产，垂直切换“新三样”远景、金刚、自由舰；（这些产品也随时准备淘汰）在品牌的升级的当口，提出：全球鹰、帝豪、英伦等三大独立产品品牌，由此形成了5大技术平台、15大产品平台，42款产品储备的集团队形。其中“英伦汽车”承担着品牌提升的重任。好在，吉利虽有沃尔沃，但他们并没有将其中国化。这使得沃尔沃依然发挥着它应有魅力，并且用不需言说的力量，支持着吉利汽车母品牌的发展。毫无疑问，吉利不光是要做大，更是为了做强；不仅要做中国高端汽车品牌，还要做世界的。要做到这一点，吉利需要脱胎换骨的改变。这种改变在李书福的讲话中就可以感受得到：“吉利的对手是丰田、本田、通用、大众、福特和现代。”

那么，小企业怎样赢得大市场？中小企业该思考哪些事、如何思考、以及如何制定经营模式，才能在大型企业主宰的的弱肉强食的市场中确保自己的位置，才不会被称霸的大象踩扁，从而可以达成持续性的成长。著名企管专家谭小芳老师致力于帮助大萧条来临之后处于迷茫与艰难中的中小企业经营者学会扬长避短，找到解决困难的金钥匙，走上属于自己的商业成功之路！战略转型意味着企业的系统变革，其基本命题是以管理升级为基础，以资本经营为手段，以文化转型为核心，以推动产业的战略性升级为目的，以员工整体素质的提高为保障，真正实现由传统企业向符合新经济发展要求和产业发展趋势的现代企业转变。那么，如何才能成功地进行战略转型即战略转型的关键因素是什么呢？应注意把握以下8点：

1、价值定位是前提

作为一个企业首先要明确自己的使命即存在的价值是什么，然后根据企业使命，在对企业外部环境与内部条件充分研究分析的基础上找出企业面临的机遇与威胁、拥有的优势与劣势，最终明确企业的发展战略。根据企业的战略定位，进一步明确企业的事业领域与核心业务范围即将为市场提供什么产品与服务。根据选定的事业领域，细分目标市场并解析产业价值链，在价值链上选择关键环节，集中配置资源予以突破性发展，形成竞争优势。依托自身优势，建立广泛的战略联盟，通过资源整合与强强合作打通产业价值链，并共享价值链带来的增殖效益。

2、产业升级是目的

企业是一个永续经营的组织，其存在价值最终要通过所经营的产业对社会做出的贡献来衡量。企业经营者的基本责任是不但要使今天所做的一切具有现实意义，更需要对企业的发展具有未来价值。这个未来价值就是要有利于产业竞争力的不断提升，有利于公司的持续经营。因此，根据企业的使命与战略，以务实的态度与首创精神来推动产业的技术进步与持续发展才是战略转型的根本目的。

3、管理升级是基础

管理是通过计划、组织、领导、协调和控制等措施来实现企业一体化运营并达成战略目标的过程。有效的管理是避免组织离散，实现一体化经营的前提，也是确保企业战略目标实现的基础。管理转型要以完善公司法人治理结构为核心，建立集权与分权相结合、激励与约束相统一的组织体系、目标管理体系和运行机制，以实现领导方式由单靠个人魅力和权威到靠魅力、权威和组织化；决策由凭经验、靠直觉到凭信息、靠科学；组织运作由抓具体人、具体事到抓带头人、抓组建功能团队，实现统一目标指导下的功能团队协作；员工成长由单渠道到多渠道；考核激励由单目标体系到多目标体系；投资与子公司管理由诸侯化、离散化到集约化、集团化等。

4、资本运营是手段

资本运营是指根据战略发展的需要获取并有效配置资源的方式、方法或手段。资本运营是科学，不是投机，其实质是企业根据战略发展需要对自身进行的一种扬弃，即“新陈代谢”与“吐故纳新”。有效的资本运营必须以实业支撑为基础和目的。为此，可将资本运营分为三个层次，即有效配置自有资产，靠自我积累，滚动发展；合理利用信贷资金，有效配置，借力发展；股权转让，增资扩股，直接融资，一体化发展。

5、企业文化转型是核心

企业文化是特定企业的成员当下普遍自觉的观念和遵循的规则系统，是隐藏在组织细胞核中的基因密码。现代管理的趋势是由人管人到制度管人到文化管理。企业文化的核心价值在理念，企业文化的价值体现在行为。要通过明确企业存在价值与使命，规划战略与愿景，确立公理与规则，实施激励与约束、教育与培训等措施来建立优秀的企业文化，引导核心理念的广泛认同与普遍的自觉行动。

6、人力资本是保障

企业的竞争是人力资源的竞争，更是人力资本和人力资本结构的竞争。人才是企业的第一资源，要以组织愿景为旗帜去召唤、以利益机制为纽带去凝聚有共同理念与事业追求之士。要致力于发现和造就了不起的人，围绕了不起的人去组建了不起的团队，然后，通过统一目标下有自治性的团队的协同努力，去造就了不起的产品和服务，去开创了不起的事业与未来。

7、产权结构改革是“瓶颈”

生产力与生产关系的矛盾是社会的基本矛盾，生产力决定生产关系，生产关系又反作用于生产力，这是辩证的统一。企业战略转型的目的在于更有效地组织与配置企业的生产要素资源，在于解放和发展生产力，所以，应属生产关系的范畴。而改善生产关系的关键在于改善生产关系的三个要素，即产权结构、资源配置方式和收入分配方式。这里，产权结构是生产关系的第一要素，所以，产权结构的改革直接影响着资源配置方式和收入分配方式的改善，也直接影响着企业的运营效率。

8、核心能力建设是关键

核心竞争力是指企业依托并独特运用要素资源，形成远远超越于竞争对手的，使对手在短期内难以替代的竞争优势。基于资源的有限性，核心竞争力建设的原则是或统一于技术，或统一于市场，不可兼得。当然，统一于技术不是不做市场；统一于市场也不是不要研发，这里指的是资源配置的战略导向。

企业组织与任何生命体一样，有着其生命周期，有产生、成长、成熟和衰亡的过程。为了延长组织的生命周期，增强组织发展的生命力，就需要不断地对企业组织进行调整和变革，以适应企业外部环境的变化和内部条件的改变。改变现状是一个过程。仅仅破坏现有的秩序是不够的(无论现有的秩序是多么令人满意的)，这样做只会导致混乱。仅仅采取导致变化的第一步，也就是消解旧秩序同样是不够的;要改变现状，脑子里面一定要有一个长远计划。要有效地改变现状，一定要考虑现状如何，将来要达到什么目标。
一、组织变革的原因
随着组织及其组织环境的发展变化，组织需要不断地进行改革。引起组织变革的因素是多种多样的。其中，最主要的因素有以下几点：
1、 企业经营环境的变化。组织结构是实现组织战略的基本手段，企业经营环境的改变必然刺激企业调整经营战略，改革组织结构。足以引起企业组织结构改革的环境因素主要包括：宏观经济发展速度的变化，产业结构的调整，政府主要经济政策的改变，科学技术发展引起的产品或工艺的创新，市场需求的变化和竞争加剧，环境保护要求的提高等等。
2、 企业自身成长的需要。任何企业都会不断追求自身的发展壮大，因为在激烈的市场竞争中，企业总是不进则退，没有相对强大的实力，企业就可能陷入失败的境地。因此，追求自身的发展壮大是每一个企业的一种内在冲动。随着企业的成长和发展，企业的规模将不断扩大，从小规模向大规模发展，从单品种向多品种变化，从本地市场向国际市场进军。在这一过程中，企业组织结构也将不断的发展和变革。
3、 企业内部条件的变化。许多企业内部条件的改变，也会导致企业组织的改革和发展包括：
(1) 技术条件的变化。企业实行技术改造，不断提高生产机械化、自动化程度，就会引起分工协作条件的改变，导致组织内部单位与单位之间、个人与个人之间的工作和信息联系发生变化，从而导致组织结构的改变。
(2) 人员条件的变化。企业人员结构和素质的变化，可能使组织成员的工作态度、工作作风、工作期望和价值观念等发生变化，从而影响到组织目标、组织结构、权力结构奖惩制度的修正，即企业组织结构的变化。
(3) 管理条件的变化。例如，推行各种现代化管理方法，运用计算机辅助管理;转化企业经营机制，深化企业改革，改革用工制度，优化劳动组合，等等，都会要求企业组织机构作出相应的改革，以适应企业管理条件的变化。

企业要成功开展组织变革，首先强烈推荐相关项目负责人好好看下组织变革方面的经典培训教材：《组织变革必读12篇》，组织变革项目开展过程中遇到的很多棘手问题你都应该能从中找到答案。

这本书跟传统的书不一样，十分实战，也只能从其官网购买，推荐相关从业人员通过阅读这本书打好组织变革的基本功。正所谓磨刀不误砍柴工啊。

关于企业如何成功开展组织变革，个人有如下愚见：

组 织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。清晰的组织结构，能够使企业的各个管理职能得到充 分的发挥，但是随着企业的产生和发展，企业组织架构的形式也在不断进行发展和变化。那么在组织架构调整过程中如何保障组织架构顺利实施呢？

第一，统一全员思想。通过召开启动会的方式，向全员明确公司面临的危机现状和问题，以及不变革可能产生的后果。使员工明白、认可需要变革的迫切性，并能够积极参与到变革项目中。

第 二，高层领导者的支持。组建组织变革推动小组，并邀请公司董事长或者总经理担任组长，负责工作部署和工作推进。组织变革会涉及到公司内部很多人员和部门的 利益，需要高层领导者对公司内部部门之间进行利益协调，减少组织变革实施过程中遇到部门不配合或者抵制变革的情况，保障变革的顺利实施。

第三，部门中层的支持。将各部门负责人聚集到组织变革推进小组，并挑选德高望重或者在公司时间较久的中层担任组织变革中日常事务的协调，促进组织变革的顺利开展。

第四，保障员工权益。组织变革中尽量不要影响员工正常的利益和权益，使更多的员工能够配合组织变革的开展。

第五，制度流程保障和监督。配套相关的制度、文件及监督部门，由专门的督察部门开展检察监督，对阻碍变革的部门和人员进行通告和处罚。

“战略决定结构，结构反作用于战略”，以上几点是大部分公司在组织变革中需要考虑的几个重要事项，但是在具体实施过程中还需要根据实际情况（如公司规模、办公室政治情况、人员数量等）进行适当调整，必要时可以请外部专业机构，帮助企业开展组织变革。

组织变革的理论基础

组织变革主要涉及权变理论、复杂性理论、企业再造理论和学习型组织理论。

（1）权变理论

权 变理论（Contingency Theory）认为组织内部的状态和过程应随内部、外部的需要和要求的变化而变化。权变理论的核心思想是在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变， 做到因时制宜、因地制宜、因人制宜和因势制宜。信息技术的应用改变了企业管理的各个环节的原有格局，在新的形式下，企业管理者要权宜应变，对管理模式和手 段大胆革新，进行业务流程重组，以提高管理效率。权变理论的精髓在于“变”，关键是管理者能否敏锐地观察到组织内外环境的变化对企业各方面的影响，从而对 管理方式和方法进行创新。

根 据权变理论，企业组织应该是一个有机组织结构，而并非一个决定性的机械结构，也就是企业组织的任务是由组织情境来决定的，并在工作者相互作用的过程中逐步 明确起来；人的责任不是固定的，而是足够广泛的：在组织沟通中，水平方向的沟通超过了垂直方向的沟通；组织内的民主气氛，传递信息和劝告超过了硬性的命 令；组织的一般目的和任务不仅由技术手段来达到，而且由专门知识和工作者的经验来达到的。权变理论注重变化、注重变革，始终要求组织管理者和员工保持一种 积极的心态和理念去对待变革，而不是消极被动地被变革。

（2）复杂性理论

复 杂性理论认为企业组织是一个复杂的、开放的、动态的生命有机系统，组织要想生存和发展就必须与外部环境不断地进行能量、物质和信息的交换，使组织在一定条 件下产生自组织现象，使组织处于“混沌”的边缘，即组织是一个远离平衡态的动态开放系统;组织内部各要素之间存在着一种非线性的相互作用现象;组织在复杂 环境中，发生自组织作用，不断从无序到有序、从较低有序到较高有序，使组织不断地进化和变革，从而出现新的动态平衡结构和形态。

复 杂性组织理论认为，组织只有在适应外部的环境中，才能进化与发展。组织的适应性与进化性是共生现象，而它的动力则是企业的自组织变革的智能能力。第一，组 织通过各个部门小组而自行重塑，这些横向结构需要广泛的跨职能、跨专业的内部联络能力；第二，该组织运用内部价格、市场及类似市场的机制来协调各小组的复 杂性；第三，该组织还建立了某种合作伙伴关系以保证其具备自身没有的能力。

（3）企业再造理论

企业再造理论认为现有的组织结构是金字塔型的，不仅臃肿庞大，而且内部结构繁杂、低效，往往漠视顾客，造成价值链混乱，不能给顾客带来价值增值。企业再造理论认为，必须对这样的组织流程进行再造，使其直接面对顾客，一切为了顾客，满足顾客需要。

企 业再造的核心是业务流程变革（Business Process Reengineering，BPR，也称业务流程再造），其思想包括两个方面：一是通过企业原有的业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人 力资源结构调整，使企业在盈利水平、生产效率、产品开发能力和速度以及顾客满足度等关键指标上有一个巨大的进步，最终提高企业的整体竞争力；二是通过对企 业业务流程的重新塑造，使企业不仅获得经营业绩上的巨大提高，更重要的是使企业形态发生革命性的变化，将企业转变成以流程为导向的企业，实现企业经营方式 和管理方式的根本改革。

（4）学习型组织理论

学 习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的 组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织理论认为企业应建立学习型组织，当企业面临变剧烈的外在环境，组织应力求 精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。因此，如何变革组织中的人力资源，充分训练员工、培育员工、启迪员工，挖掘员工脑袋 富矿，并进而挖掘企业组织内的知识、创新知识，促进知识的流动与共享，提高企业组织员工的适应与变革能力成为当今组织的首要任务。

在信息变化万千的时代，如果公司不使用新科技、如果公司不进入新市场、如果公司不以新方式管理员工、如果公司不以新方法或态度面对许多事物，公司有可能面临“不变革，就死亡”的情况。但是，变革了，真的就不会死亡吗？事实上许多数字显示，许多企业的变革都是以失败告终，公司投入了资源，却没有达到预期目标，反而赔上了员工的士气，浪费了公司的金钱和时间。成功变革五原则那么，要怎样变革才能成功？组织变革专家麦克拉根在《训练与发展》杂志撰文认为，公司在进行变革时，必须遵守五个原则：1、确定变革具有加分效果这个原则看似简单，但是公司在进行变革时，却不一定能做到。许多公司进行变革是因为追随新流行趋势或某位主管的个人偏好。决定进行变革前，公司必须明确评估变革的真正价值。评估变革是否具有加分效果，公司应该自问：● 在现有环境中，这个变革会不会让公司更成功？● 这个变革能不能提升服务或产品品质？● 这个变革对员工的工作是否有正面影响？● 这个变革能否增进整个企业的绩效（对组织某部分有益的变革，不见得对企业整体都有益）？2、变革程序符合变革要求有些变革复杂而且难以预期（例如，公司进入电子商务市场），有些变革则比较简单（例如，办公室改用新电脑软件）。复杂的变革通常需要公司创造新的角色、关系、系统和程序，简单的变革则只需要一些新的行为，例如，员工学习一项新技能。评估变革需要何种程序配合，公司应该自问：● 这个变革有多复杂？● 这个变革有没有前例可循？● 这个变革是简单可预期、简单不可预期、复杂可预期，或者复杂不可预期？● 公司需要何种程度的投资，才能确保变革能够成功？3、主管支持变革变革能否成功，主管扮演关键性角色。可预期的变革比较依赖结构性及传统的运作方式，主管只需发挥协助效果。不可预期的变革则比较依赖分权及弹性的运作，不仅组织，主管也需要变革。在领导变革时，主管应该自问：● 在这个变革中，公司的目标是什么？公司如何才能完成这些目标？● 如何执行这个变革，才能在纪律及弹性间找到平衡？● 变革要成功，需要哪些资源？● 需要把管理重心放在何处？● 公司是否有决心给予这个变革所需的资金及长期的支持？● 公司如何与员工交流变革过程中的小成果，以保持这个变革的动力（分阶段的变革，比一次进行一个大变革容易成功）？4、公司系统做好迎接变革的准备变革失败的一个常见原因是缺乏系统性。公司要成功推动一个小的变革，相关的其他部分也必须随之改变。成功的变革不是把注意力放在单一功能或部门，而是放在与之相关的所有事物。评估公司系统需要做好哪些准备，公司应该自问：● 哪些运作程序会直接或间接受到变革的影响？如何调整它们？● 支持这个变革，各主管需要做什么？公司应该如何协助他们？● 公司的人力资源系统，是否支持或妨碍这个变革？● 公司中有哪些藩篱会阻挡变革？公司应该如何处理它们？5、帮助员工配合变革除了决策部分，变革时也不要忽略了员工。当员工相信变革是正确的，而且符合程序规定时，他们甚至会接受对他们个人不利的变革。公司应该与员工沟通变革的价值，并且让员工相信变革是做得到的，才能争取员工的支持。员工改变的原因包括顺从命令、追随他们尊敬的人，以及支持他们真心相信的变革。越是后面的原因，员工对变革的配合度越高。

组织变革应以三大系统为解决方案。以战略与组织效能的诊断与提升为起点，到构建企业战略人才罗盘，勾勒战略人才地图，培养引领变革的领导者，完善与变革公司治理方式，基于市场竞争及薪酬策略，针对性的设计一套符合企业实际发展的薪酬福利体系，打造战略组织能力。

一、进行组织效能诊断与构建

（1）. 现状和市场环境透视。消费者和市场的需求更新换代的周期越来越短，企业更难以预测市场的喜好变化。只有对当今商业社会所呈现的特点进行透视之后，企业才能对症下药，探索和发现组织创新的正确方向。

（2）. 企业组织画像诊断。扫描组织创新力“冰山”。发现企业痛点，组织创新力现状分析，组织健康度调查

（3）. 制定创新路径图。回归本质，基于企业的核心竞争力，制定敏捷创新路径图，打造真正的高效承诺组织

（4）. 组织力与文化。企业组织效率的提升与企业文化是息息相关的。企业在对自己的组织架构和形态进行创新变革时，除了投入时间和资金，还需加强企业文化，提高员工激励来持续提升组织能力，加速迭代.

企业的转型变革是组织能力与人才发展理念到实践的过程。我们应该建立适应时代要求、与企业战略转型相匹配的新型组织模式和运作模式；诊断组织问题，提升组织效能，激活组织活力；培养引领企业变革的高层管理者及未来领导者。

二、优化公司治理与合伙人机制

1.优化薪酬结构设计与福利计划。

基于市场竞争策略和薪酬策略，通过职位价值评估、薪酬结构设计、薪酬等级设计和多元化激励手段开发，实现企业薪酬管理的外部竞争力、内部一致性、相对公平性。

通过有针对性的调查提供专有的洞察和分析，以帮助企业做出更准确的决策

建立公司基本的职位价值序列，实现对员工薪酬期望的正向引导，达成相对公平性

通过薪酬策略与外部市场竞争策略的匹配，实现薪酬对外部优秀人才的吸引

将职位价值、员工能力、绩效实现、中长期贡献等要素与薪酬结构实现匹配，形成多元化的激励手

2. 战略绩效管理。

（1）以绩效管理为起点，结合战略解码，搭建以围绕企业战略的战略绩效管理体系为核心的人力资源发展体系，系统全面提升企业组织能力，助力企业价值持续提升。

（2）澄清发展方向以及战略路径，构建创新的土壤——建立支持战略目标、具有高度明确性的组织体系

为土壤选择合适的种子（能力）——培养和发展管理能力、建设核心人才队伍

为土壤里种子的生长提供养料（动力）——建立科学的激励与考核机制

（3）绩效管理作为企业成功运营重要的撬动点，牵引企业的薪酬机制，岗位培训等，为企业的可持续快速发展提供动力

（4）对现有绩效管理体系的优化是一个长期渐进的系统工程，需要建立指标体系、考核管理体系。指标体系的建立必须与战略解码的过程相互联动，通过战略解码，发现战略重点、梳理核心流程、识别岗位，以上述三个内容为维度，确定绩效指标

（5）通过战略解码，能帮助高层构建一个有关企业战略的对话和讨论的平台，使企业高管团队对于企业未来的战略发展路径有上下一致的认识，激发更大的动力；也是通过战略解码能发现企业的战略重点，并将绩效指标锁定决定企业发展的关键战略因素，聚焦能量，更好发挥绩效管理的作用

（6）帮助企业掌握“基于战略解码，建立绩效指标，从而推进绩效管理” 的方法论和工具，固化成企业内部人力资源工作的常态化工作

3.合伙人机制。

通过合理有效的合伙人机制才能激活人才的潜能，改变企业现状，让高管从职业经理人变成合伙人，与企业共享利益，共担风险，彻底激活企业人才价值，提升二次创业动力，助力企业将战略转化为现实。合伙人机制，它不是一套单纯的高管激励措施，其将通过企业战略价值管理，从企业价值深层驱动因素出发，基于在企业战略基础上建立的价值评价体系为基础，并通过其战略价值评价体系为激励制度的选择与制定提供评价框架与标准。再结合企业战略与业务，制定多维度的合伙人激励机制，

三、制定战略人才罗盘

1. 战略人才落盘

（1）构建一个人才战略罗盘规划。基于企业战略，构建符合未来发展的人才战略罗盘规划。

（2）培养一批综合型未来领导者，形成动态流动的人才梯队。

（3）打造一批符合企业未来发展需要、快速胜任高层岗位要求的优秀管理者，并形成科动态流动的人才梯队，塑造一个文化，打造一个平台。

（4）打破固有管理思维的局限，整合外部专家、资深顾问、企业高管三方顶级资源，建构一个探讨企业当前及未来业务挑战和组织管理问题的开放性平台.

（5）探索一种适合企业的高管人才发展的系统方法.通过主题工作坊、实践任务、动态人才发展评估、标杆考察、内部导师使高管团队在战略方向、经营理念等形成统一的语言，加强高管后备力量，形成一种具有穿透力的人才培养品牌。

2.制定整体人才发展方案。

基于未来组织能力的要求，发现与甄别高潜人才，建立高潜人才库，建立未来领导者的能力要求，提供高潜发展解决方案。

3. 发现与甄别未来的领导者。

4、构建未来领导者发展实施方案。

建立未来领导者的能力要求，需要分析组织未来战略要求下的领导者的素质要求是什么，并且需要针对不同领导者层级和岗位群族进行针对性订制。高潜的发展有两类人群，一类是高潜力的骨干员工，需要培养他们成为未来的领导者；另一类是高潜力的管理者，需要培养他们成为未来的高管领导者。 不同目标人群的未来挑战不同，培养重点也需要有所差异。

克服组织变革的阻力

1．抵制组织变革的原因

组织变革作为战略发展的重要途径，总是伴随着不确定性和风险，并且会遇到各种阻力。管理心理学研究发现，常见的组织变革阻力可以分为三类。

（1）组织因素。在组织变革中，组织惰性是形成变革阻力主要的因素。这是指组织在面临变革形势时表现得比较刻板、缺乏灵活性，难以适应环境的要求或者内部的变革需求。造成组织惰性的因素较多，例如，组织内部体制不顺、决策程序不良、职能焦点狭窄、层峰结构和陈旧文化等，都会使组织产生惰性。此外，组织文化和奖励制度等组织因素以及变革的时机也会影响组织变革的进程。

（2）群体因素。组织变革的阻力还会来自群体方面，研究表明，对组织变革形成阻力的群体因素主要有群体规范和群体内聚力等。群体规范具有层次性，边缘规范比较容易改变，而核心规范由于包含着群体的认同，难以变化。同样，内聚力很高的群体也往往不容易接受组织变革。Lewin的研究表明，当推动群体变革的力和抑制群体变革的力之间的平衡被打破时，也就形成了组织变革。不平衡状况“解冻”了原有模式，群体在新的、与以前不同的平衡水平上重新“冻结”。

（3）个体因素。人们往往会由于担心组织变革的后果而抵制变革。一是职业认同与安全感。在组织变革中，人们需要从熟悉、稳定和具有安全感的工作任务，转向不确定性较高的变革过程，其“职业认同”受到影响，产生对组织变革的抵制。二是地位与经济上的考虑。人们会感到变革影响他们在企业组织中的地位，或者担心变革会影响自己的收入。或者，由于个性特征、职业保障、信任关系、职业习惯等方面的原因，产生对于组织变革的抵制。

2．克服对组织变革的抵制

管理心理学提出了若干有效的途径，以克服对于组织变革的抵制或阻力。

（1）参与和投入。研究表明，人们对某事的参与程度越大，就越会承担工作责任，支持工作的进程。因此，当有关人员能够参与有关变革的设计讨论时，参与会导致承诺，抵制变革的情况就显著减少。参与和投入方法在管理人员所得信息不充分或者岗位权力较弱时使用比较有效。但是，这种方法常常比较费时间，在变革计划不充分时，有一定风险。

（2）教育和沟通。加强教育和沟通，是克服组织变革阻力的有效途径。这种方法适用于信息缺乏和对未知环境的情况。其实施比较花费时间。通过教育和沟通，分享情报资料，不仅带来相同的认识，而且在群体成员中形成一种感觉，即他们在计划变革中起着作用。他们会有一定的责任感。同时，在组织变革中加强培训和信息交流，对于成功实现组织变革是极为重要的。这既有利于及时实施变革的各个步骤，也使得决策者能够及时发现实施中产生的新问题、新情况，获得有效的反馈。这样才能随时排除变革过程中遇到的抵制和障碍。

（3）组织变革的时间和进程。即使不存在对变革的抵制，也需要时间来完成变革。干部员工需要时间去适应新的制度，排除障碍。如果领导觉得不耐烦，加快速度推行变革，对下级会产生一种受压迫感，产生以前没有过的抵制。因此，管理部门和领导者需要清楚地懂得人际关系影响着变革的速度。

（4）群体促进和支持。许多管理心理学家提出，运用“变革的群体动力学”，可以推动组织变革。这里包括创造强烈的群体归属感；设置群体共同目标，培养群体规范，建立关键成员威信，改变成员态度、价值观和行为等。这种方法在人们由于心理调整而不良产生抵制时使用比较有效。

第一步：老板理念澄清   

准备走向平台型组织前，老板首先应该明白，这种组织形态与传统的金字塔组织是完全不同的，自己不得不面对“放权”和“分钱”的问题，也许要眼看着自己的王国失去“控制”。说到“做大蛋糕一起分”，没有老板会不认可，这是几乎不需要讨论的问题。但真落地到执行层面，分多少钱，放多少权，就是个具体的问题，这会像手术刀一样，血淋淋地解剖出老板内心深处的价值观。

第二步：员工理念引导   

准备走向平台前，企业也需要对员工进行“吹风”“破冰”和“松土”。员工和创客是两种不同的人，前者对企业分配自己完成的“动作”负责，拿相对固定的工资，而后者对经营的结果负责，工资就是自己经营单元的盈亏。说到“做大蛋糕一起分”，没有员工会不认可，这也是不需要讨论的问题。但要将员工推到创客的轨道，要他们认目标、做对赌、承受市场压力，就是个具体问题，这也会像“测谎仪”一样，透视出他们内心深处的恐惧。

第三步：组织结构调整   

当员工对于规则有了基本的了解，我们就可以开展共享机制的建设工作了。当然，这里的前提是企业不仅要有资源洼地、战略内核、价值理念几个方面的主要条件，还要有岗位、流程、激励、人员素质等几个方面的管理基础。

第四步：激励机制设计

基于前面给出的激励工具，我们可以初步构建一套激励方案，但这只是第一步，这套激励方案需要进行大量的测算、校正调整，绝非凭空想象那么简单。必须明确，我们设计好一套游戏规则之后，老板就必须放开双手，将分配的权限交给市场和创客们。

第五步：人员持续赋能   

在项目启动组织结构调整时，就应该对项目负责人和组织中台等重要角色进行知识赋能，基于企业内外优秀标杆开发方法论教程，再持续进行实战类教学。教学可以由内外部优秀讲师来进行，内部必须是高管带头授课。这个过程中，要激发项目负责人和组织中台等角色的经营感觉。

第六步：生态激活引爆    

让平台成长为生态。相对于平台在有限业态里单纯撮合需求侧与供给侧的连接，生态对于供需两侧的吸纳能力更强，能够容纳更多的物种，释放出更多的红利。

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汉中市13164895643： 如何才能实现有效的组织变革. - ？
浦致克咳： 组织变革和组织开发有密切的关系,组织开发可以作为实现组织变革的手段. 组织变革主要有改变外部环境、改变组织结构、改变工艺技术以及直接改变人员的动机、态度和技能等4种途径.进行这些方面的组织变革,可以运用组织开发的若干方法.

汉中市13164895643： 企业到底该怎样实施有效变革 - ？
浦致克咳： 应势而为,践行变革 发展趋势的变化,对所有企业都带来了巨大的冲击,需要应势制定相应的战略规划.应岗位重设化优化组织模式,办公移动化变革工作方式,价值最大化明确目标进程.置身在机遇与挑战并存的新形势下,我们只能解放思想...

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浦致克咳： 在进入正题前,小编首先要推荐给大家一本非常优秀的变革管理方面的书籍:《组织变革必读12篇》,这本书其他平台没得卖,可自行百度书名到官网获得.如果你能认真读完此书,相信你会对企业变革管理及如何进行组织变革从整体上有一个...

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浦致克咳： 美国印地安那大学著名教授、一书的作者罗伯特·雅各布斯曾经这样写道:＂一个组织能否取得短期与长期成功,这取决于该组织的变革能力.只有那些能有效、迅速实施根本性的、持久的系统变革的企业才能在未来成为真正的赢家.＂企业的变革是成长,是进化.

汉中市13164895643： 结合中国企业组织变革实例,是论述企业为什么要变革以及怎样进行变革 - ？
浦致克咳： 企业变革的解释 企业变革是指企业的人员(通常是管理者)主动对企业原有的状态进行改变,以适应企业内外环境的变化,并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动. [编辑本段]企业变革的动因 企业变革的动因可以归纳为以下几个方面...

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汉中市13164895643： 管理者在进行组织文化变革时,可以考虑采取哪些措施 - ？
浦致克咳： 一、对组织变革要持积极态度,防止产生观望等待和消极畏难情绪.要做到这一点,就应当在变革前做好思想教育工作,使全体员工充分认识到变革的必要性和可行性. 二、改革方案的出台,一定要征求多方面的意见,在认真调查研究和充分酝酿的基础上形成,避免出现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象发生. 三、组织改革必然要触动一部分人的既得利益,将会遭到一部分人的反对,因此对改革方案的推行应当尽可能的先进行试点,再逐步推广,避免“限期完成”的盲目方式. 四、组织结构变动同时,应调整有关的职责范围、工作标准、业务流程、岗位责任制等规章制度,并应当加强人员培训、改进管理制度和方法,以做到各方面的变革能够同步进行.

汉中市13164895643： 企业怎样实现成功的组织变?企业怎样实现成功的组织变革 ？
浦致克咳： 典型的有三种:个人独资企业、合伙企业以及公司制企业. 公司制优点:(1)无限存续;(2)容易转让所有权;(3)有限债务责任. 公司制缺点:(1)双重课税;(2)组建公司的成本高;(3)存在代理问题.

汉中市13164895643： 企业变革管理如何实施?？
浦致克咳： 著名企管专家谭小芳老师企业必须从盲目感觉的梦境中走出来,随时认清自己所处的阶段和环境,随着企业的发展不失时机地、积极主动地、分阶段地、脚踏实地地进行管理变革,我们的企业才能真正走向成熟,才有可能在参与全球经济一体化...

汉中市13164895643： 如何克服组织变革阻力? - ？
浦致克咳： 组织变革过程是一个破旧立新的过程,自然会面临推动力与制约力相互交错和混合的状态.组织变革管理者的任务,就是要采取措施改变这两种力量的对比,促进变革的更顺利进行.有实践表明,在不消除阻力的情况下增强驱动力,可能加剧组...