六西格玛企业管理中开展的五个步骤是什么？

六西格玛企业管理中开展需要几个步骤？~

六西格玛企业管理中开展需要几个步骤？
1、定义阶段：
充分理解客户的需求，明确哪些产品的哪些质量特性需要改进，组建团队，确定改善目标，制定改善计划。并合理估计施行该项目的成本收益以评价实施该项目的必要性。
2、测量阶段：
是对当前流程的测量与评估，并识别影响过程输出的影响因素。测量系统分析也是在这一阶段完成。
3、分析阶段：
通过统计学等方法手段，在数据分析基础上找出导致问题出现的关键因子，从而为接下来的几个阶段指明进行改善的方向。
4、改进阶段：
从分析阶段确定的几个关键因子入手，确定解决方案并实施，从而提高产品良率。实现改善效果。
5、控制阶段：
将确定下来的解决方案标准化，如制作SIP与SOP，并通过有效的监控体系长期保持改进成果。

　　阐述六西格玛管理咨询的五大步骤和推行常见的问题
　　六西格玛咨询公司需要管理的流程很多，包括销售、采购、研发、制造、服务、人力资源和财务等各种流程。如何改进这些流程，使得这些流程更有效率，是一个很值得研究的课题。流程改进分为五个主要步骤：
　　
　　一、定义核心业务流程
　　
　　首先要定义企业的核心业务流程，并且要使之标准化。粗放型管理的公司在很大程度上是一家人治公司，公司的运作过度地依赖于领导者的个人能力。国外的公司如通用电气公司在韦尔奇离职后，由于有基础流程作为保障，因此公司能依旧照常运作。而国内的很多企业由于没有定义核心业务流程，无法做到这一点。因此，企业必须对核心业务流程进行有效的定义，形成标准化的文件。如果没有形成文件，一个过程只能停留在某个人的记忆水平上，经验教训没有积累和分享，公司很有可能一遍又一遍不断地重复着同样的错误。
　　
　　二、衡量阶段
　　
　　流程改进的第二个阶段是衡量阶段，在第一个阶段中，将核心流程定义清楚，形成了标准化的文件。但是流程的好坏和运作情况需要通过测量的结果来检验，要用量化的方法去测量流程的状况。
　　
　　三、分析
　　
　　得出流程运行情况的测量结果后，应对结果进行认真的分析，找到影响流程的根本原因，从而确定流程进一步改进的方向。例如，如果制造流程的分析结果不理想，那么公司流程改进的方向就应首先集中在制造流程上。
　　
　　四、实施改进
　　
　　改进的目的是为供需双方提供更多的利益。改进既要考虑企业自身的利益，又要满足顾客的利益。改进的结果必须使活动和过程的效益和效率都得到很大提高。改进的性质是创造性的，以创造性的思维方式或措施，使流程获得有益的改变。
　　
　　流程只有经过定义、测量和分析后，才能更有效地进行改进。许多企业试图在前三个步骤没有完成的状况下就贸然地实施改进，这样做是不可取的。即使能取得一时的成绩，但过后势必又会回到原来的状态。
　　
　　五、控制
　　
　　控制就是按照事先规定的控制计划和依据既定的标准对流程进行连续监控，随时发现和评价偏差，及时地采取纠正措施，消除偶发性缺陷，使流程恢复到正常状态。例如，质量控制的任务是维持规定的质量水平。
　　实施六西格玛管理咨询战略无疑会为公司提高生产力、改善效益等方面带来积极影响。但是很多公司虽然有对实施六西格玛的狂热,却不知道究竞该如何推行六西格玛。由子对六西格玛的一知半解. 使得其在推行六西格玛战略的过程中遇到了很多困难。
　　
　　六、这些问题主要包括以下几个方面: 在企业内部具体实施六西格玛的过程中,经常遇到类似的问题:对日前企业自身的状况评估不够、对六西格玛的一知半解以及无人为具体实施负责等。在实施六西格玛前，首先要注意考察、评估本企业的具体情况,只有符合一定条件的企业才能比较成功地推行六西格玛战略。其次,在选择黑带项目参与人员时,应保证所有的人员同时、及时地参与这个项目 。 企业在实施六西格玛的过程中,不可避免地会遇到各种各样的问题。关键是要找到这些问题产生的根源,并采取有效的解决方法,才能较好地克服所通到的困难, 保证六西格玛战略的成功实施。
推行六西格玛咨询常见问题:▶对企业自身的状况认识不足▶对六西格玛缺乏正确理解▶缺少具体负责的领导▶资源支持不够充分▶企业文化的冲突◎案例 胡先生在霍尼威尔公司任职时,公司已开始实施六西格玛战略,霍尼威尔公司在美国实施六西格玛战略比较成功,但是在亚大地区实施六西格玛却未见成效,胡先生受公司委派,在亚太地区包括中国在内,实施六西格玛的战略。 当时胡先生并不清楚究竟什么是六西格玛, 回来后首先参加了黑带的培训, 了解六西格玛的大致框架.培训以后,开始带领小组成员做黑带项目,但是在刚开始时却遇到了重重的困难,胡先生发现,在实施的过程中.资源根本不够,无论到哪个部门去找谁,都很难找到,甚至就连自己的小组人员也经常要出差。 五六个月后.胡先生经过艰苦的努力,克服了一个又一个困难,终于完成了项目, 对六西格玛也有了较多的认识和理解,但是.他发现.其他人甚至也包括自己的小组成员,根本还不知道六西格玛是怎么回事,胡先生这才意识到自已当初没有慎重地挑选合适的人员, 而且公司的上层人员对此所负责的程度也不够。
　　

六西格玛企业管理中开展的五个步骤：

一、六西格玛导入准备阶段

这个阶段是从组织有六西格玛管理的需求、自评、进行一定的准备工作到做出导入六西格玛管理的决策。

导入准备工作对中国企业做出实施六西格玛管理正确决策是关键一步。对一个组织来讲，一个正确的重大决策，会让企业通过六西格玛管理在几年内快速提升整个团队的管理素质、管理能力和打造企业核心竞争力，使企业获得长期收益，实现从优秀向卓越的跨越，这一点通用电气等公司的成功经验已充分证明了，但是，若组织做出了一个时机不成熟的重大决策或错误的决策，将会导致组织不能顺利实施六西格玛管理，甚至会丧失对实施六西格玛管理的信心，严重者会导致失败。所以，这个阶段对组织来讲非常关键，是失败的预防，也是成功的起步。

在这一阶段，从组织有实施六西格玛管理的愿望开始，组织应该做以下事情:

1、高层管理人员甚至是中层管理人员就要先对六西格玛管理有一个正确的初步认识。

2、分析组织的战略需求，自我评估组织的管理现状，并判断是否是导入的最佳时机；

3、组织应建立一个清晰的六西格玛愿景和方向，要对六西格玛管理在组织中有一个明确的战略定位和目标。

4、选择六西格玛管理的改进方向和突破的领域(切人点)；

5、选择启动方式、启动时机；

6、开始了解、筛选有经验的六西格玛管理咨询服务机构。

二、六西格玛启动导入阶段

这个阶段大致是从决定实施六西格玛开始到首轮六西格玛黑带培训、六西格玛绿带培训及项目完成为止，一般为8-10个月。

一旦组织决定导入六西格玛管理，那么它的六西格玛之旅便真正开始了。但实施六西格玛管理会打破组织看似平静的现状。因为，当管理者真正投入六西格玛管理活动中时，有些人会发现有冲突存在，实施中会遇到很多困难、碰撞。如:不习惯六西格玛管理要求一切用数据说话，也难做到连思考问题都要站在顾客角度，以及六西格玛管理工作与原来的日常工作时间分配上的冲突。

六西格玛管理工作目标与原来日常工作目标的冲突，六西格玛工具方法学以致用的困难等等。所以，会有一部分人甚至某些中高层管理者动摇实施六西格玛管理的决心。因此，组织在这一关键阶段要做好充分的工作:

1、制定一个长期的六西格玛实施方案，有量化目标的推进计划；

2、初步搭建企业六西格玛管理组织，在咨询公司引导下开展工作；

3、确定一家有导入与实施经验的六西格玛管理咨询服务机构——专家团队进驻现场，展开分析；

4、对选定的倡导者先进行为期1-2天的“六西格玛倡导者”培训；

5、根据组织的六西格玛战略定位选择具体的实施领域；

6、在确定的实施领域，结合现场实际问题选定六西格玛改进项目(黑带项目、绿带项目)；

7、用6-10个月的时间培养第一批黑带，绿带，并领导他们完成六西格玛改进项目，取得首次战役的胜利；

8、使这批黑带、绿带成为企业未来创新、持续改进的“种子”，为后续全公司范围内的推进积累经验，打好基础，树立榜样；

9、同时，建立六西格玛管理初步的管理体系与基本管理制度。

六西格玛管理

三、六西格玛成长阶段

企业获得了初步的六西格玛结果，积累了一定的经验，也有了一批热情实施六西格玛管理的参与者，这时就进入了成长阶段。这个阶段所经历的时间长短，将根据企业推进的力度不同而定，力度大则需要的时间会短一些。但成长阶段一般需要l-2年时间。

在成长阶段，企业应使六西格玛管理从试点实施向组织的一项长期管理活动过渡。为实现这一转折，组织应该:

1、加大培训力度，形成六西格玛倡导者、黑带大师和黑带这一关键群体，以此来传递六西格玛领导力，促进六西格玛管理在组织中的广泛实施；

2、建立并逐步完善六西格玛的管理组织，开始真正履行六西格玛管理的职能；

3、进一步明确六西格玛改进项目立项标准和筛选机制，每年建立项目库，根据立项标准进行有组织、有计划的筛选和立项；

4、建立黑带、绿带、黑带大师的选择、评审、认定标淮；

5、建立有效的项目全过程管理体系；

6、建立并完善六西格玛财务预算和审计办法，让财务人员参加到六西格玛项目选择和管理过程中；

7、建立良好的六西格玛工作沟通机制；

8、营造六西格玛文化氛围(造势)；

9、建立六西格玛奖励、认可体系，并与组织的人力资源开发、任用、激励机制等管理工作衔接与融合。

如:把黑带、绿带、黑带大师作为某些关键技术岗位、管理岗位、领导岗位的基本素质能力要求，才能引导组织中的骨干与管理者主动学习并参与六西格玛管理工作，而不是被动接受，这样，组织的整体管理素质和能力也得到了显著提高，六西格玛管理才能更好地延续实施，直至变成组织今后的日常工作。

四、六西格玛发展阶段

组织为了获得持续发展，需要不断地将六西格玛管理拓展(纵向、横向)到组织的所有方面。

如用六西格玛管理促进新技术的应用，促进产品创新和新市场的开发，以此获得最大程度的增长等。另外，一个组织不是孤立存在的，上有若干个供应商、下有庞大的客户群，一个真正竞争力强的组织无不是打造了一个优秀的供应链系统。在发展阶段，组织应该:

1、完善六西格玛管理的组织结构，将其对六西格玛的管理职能充分展开。

2、拓展六西格玛管理的实施领域，比如将六西格玛管理沿供应链向供应商和顾客两端延伸。

3、开展六西格玛设计，促进新产品的开发和技术创新，提升组织的创新能力和行业的引导力、领导力。通用电气公司通过六西格玛设计新产品获得了在世界上很多的第一，近几年一直保持市场的领先地位。

4、完善六西格玛管理培训体系，扩大培训范围，使组织的黑带、绿带保持一定的比例。如通用电气公司。黑带5%-6%,绿带70%-80%,每个部门都有自己的黑带大师，高级经理以上人员都是黑带。

5、完善六西格玛项目的跟踪、审核体系，保证已完成的改进项目持续产生效益，防止改进成果反弹、不能被保持。

6、强化企业最高管理层对六西格玛系统的定期管理评审，保证六西格玛管理系统按预期要求良好运转。

7、强化六西格玛管理体系与组织的经营过程和各项管理的有机结合，逐步使六西格玛管理成为日常工作的一部分。

五、六西格玛成熟阶段

进入成熟阶段，要将六西格玛管理融入企业，成为人们的一种思维和工作方式。

关键是将六西格玛管理与组织其他管理战略有效地整合，进一步强化经营过程管理，建立完善的业绩改进体系，促进人们思想观念和行为方式的改变。为此，组织应该:

1、将六西格玛管理与组织其他管理战略有效地整合，成为企业整个管理体系的一部分；

2、建立完善的经营过程管理体系；

3、建立完善的业绩测量和改进体系；

4、促进人们思想观念和行为方式的改变；

5、使六西格玛管理成为日常工作的一部分。

具体来讲这五个步骤分别为：

1、定义阶段：

充分理解客户的需求，明确哪些产品的哪些质量特性需要改进，组建团队，确定改善目标，制定改善计划。并合理估计施行该项目的成本收益以评价实施该项目的必要性。

2、测量阶段：

是对当前流程的测量与评估，并识别影响过程输出的影响因素。测量系统分析也是在这一阶段完成。

3、分析阶段：

通过统计学等方法手段，在数据分析基础上找出导致问题出现的关键因子，从而为接下来的几个阶段指明进行改善的方向。

4、改进阶段：

从分析阶段确定的几个关键因子入手，确定解决方案并实施，从而提高产品良率。实现改善效果。

5、控制阶段：

将确定下来的解决方案标准化，如制作SIP与SOP，并通过有效的监控体系长期保持改进成果。

在当前全球一体化的环境下，越来越多的核心企业将一部分业务外包出去，如何保证供应商的产品质量，保证新的产品开发进度，从而带来足够的客户满意度就变得至关重要。六西格玛管理方法可以用科学的方法去帮助供应商提升运营效率及产品质量，提升整个供应链的竞争力，是传统供应商质量管理手段的有效补充。

扩展资料

六西格玛企业管理中的常用工具

1、测量系统分析：

通过试验，利用统计学的方法分析出测量设备波动的各种原因，以及每种原因所占比重，并根据一定的衡量标准作出该测量设备是否可靠的结论。

2、控制图：

是基于假设检验的原理，对关注的输出Y进行持续的测量，并将数据记于其上的一种绘图方法，通过这种方法可以判断输出Y是否仍然处于受控状态。

3、实验设计：

基于统计学原理，有效率的安排试验的一种方法，只通过相对较小试验次数而得到试验结论所需要的数据。极大的提高了项目推进速度，减少了项目成本。

参考资料来源：百度百科-六西格玛管理法

六西格玛企业管理中开展的五个步骤：

1、定义—辨认需改进的产品或过程.确定项目所需的资源。

2、测量—定义缺陷, 收集此产品或过程的表现作底线,建立改进目标。

3、分析—分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。

4、改进—优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。

5、控制—确保过程改进一旦完成能继续保持下去,而不会返回到先前的状态。

六西格玛管理法是一种质量尺度和追求的目标，是一套科学的工具和管理方法，运用 DMAIC（改善）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善。是一种经营管理策略。

扩展资料

管理工具的推陈出新，能促进提升企业核心竞争力，并最终提升中国企业整体的管理水平。创新性、普遍性、可借鉴性是评价管理工具的基本指标。平衡计分卡、标杆学习、客户关系管理、六西格玛、eHR五大管理工具，它们对高速发展的中国企业有相当重要的借鉴意义。

六西格玛：优势在于注意发现潜在、隐藏的问题并预先进行处理，不给它发生的机会。六西格玛在20世纪90年代中期，被GE成功地从一种质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化技术，继而成为追求管理卓越性的跨国企业最为重要的战略举措。

它的特点是避免任何缺陷和风险，使差错率仅占百万分之三点四。注意发现潜在、隐藏的问题并预先进行处理，不给它发生的机会是这种管理的优势。

经典案例：2004年3月，宝钢股份展开六西格玛精益运营，围绕瓶颈工序产能挖潜、重点产品质量改进、成本费用降低以及管理业务效能效率提升等内容，确立了103个六西格玛精益运营黑带项目，现已创效2亿元。

对六西格玛的追求是一个永不停息的过程。它由六个步骤组成：

1、确立需要改进的运营问题和度量指标；

2、建立一支精干的改进团队；

3、辨识问题的潜在原因；

4、探究根本原因；

5、让改进措施长期化；

6、展示并庆祝改进的成果。

参考资料来源：百度百科—六西格玛管理法

人民网—中国企业五大管理工具（管理模式）

六西格玛的五个步骤（DMAIC）

六西格玛的基本目标是通过减少变异实施基于测量的流程改进。这一目标可以通过流程改进的六西格玛子方法——即六西格玛的五个步骤（DMAIC），而且这是我们的兴趣点之一——设计和新产品开发的流程改进的六西格玛子方法实现。一旦公司内的一位高级人员与他的高层同事选择了一个项目并且选定了项目的主持人和一个团队或者至少一个团队领导，我们就能执行六西格玛步骤。

DMAIC，是流程改进项目的五个互相关联的步骤的缩写：界定、测量、分析、改进和控制。值得庆幸的是，仅仅有五个阶段而不是有六个，否则一些人会认为六西格玛中的六指的是阶段的数量。我们提到这一点是因为有些初次接触六西格玛的人有过这样的讨论。目标是改进现有的达不到规范要求的是流程而且要寻求更进一步的改进。目标是改进现有的达不到腹外疝求的流程而且要寻求更进一步的改进。这种方法是数据驱动的，而且DMAIC中的每个步骤都被要求确保获得尽可能好的结果。

1.  界定：六西格玛项目的每个步骤就是明确问题并且用项目团队能够在几个月内实现的可测量目标将问题的范围缩小。然后，成立一个团队详细研究流程，提出改进建议并且落实这些建议。在实施制造项目时，项目经理和他们的民起人通常从界定缺陷是什么开始，接下来会为减少这样的缺陷发生概率设定一系列目标。界定步骤可能包含下列几个方面：

   
   

A. 界定客户、他们的品质关键点CTQ以及涉及的核心业务流程；

B. 界定客户是哪些人，他们对产品和服务的要求有哪些以及他们的期望是什么？

C. 界定项目的边界——流程的起始点；

D. 用画出流程图的方式界定要改进的流程。

2. 测量：在六西格玛项目的第二阶段，团队画出流程图、收集数据，验证数据质量，并为分析做好准备：

A. 测量所涉及的核心业务流程的绩效；

B. 为流程制订数据收集计划；

C. 多方面收集数据以确定缺陷的类型和度量体系；

D. 与客户调查结果作比较以确定不足。

3. 分析：一旦流程图画出来并且形成文件，支持流程图的有硬数据的质量已经得到了证实，六西格玛团队就可以开始进行分析了。团队成员通常以一次会议开始，确定人们不按要求采取行动的方式或者没有坚持在每个阶段进行有效控制的方式 。

A. 分析收集的数据和流程图以确定缺陷的根源和改进的机遇；

B. 确定目前绩效和目标绩效之间的差距；

C. 优选考虑改进的机会；

D. 确定变异的来源。

4. 改进：团队在所做的分析基础上确定要做出的改进。换句话说，建议的改进必须有硬数据和分析的支撑：

A. 通过设计富有创意的解决问题和防止问题的方案以改进目标流程；

B. 运用技术和纪侓制订创新性的解决方案；

C. 制订和部署实施计划。

5. 控制：在六西格玛的最后一个阶段，团队建立能够使公司维持和延伸改进的控制：

A. 控制改进以保持流程在正轨上；

B. 防止回到原来的老路上；

C. 需要制订、书面公布和实施持续的监测计划；

D. 通过修订系统和结构将改进制度化。

六西格玛五个步骤：DMAIC

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