如何建立基于战略的KPI体系

如何建立基于战略的KPI体系~

1）与流程绩效目标对比分析，找出现实绩效与流程绩效目标之前差距，对差距进行原因分析，找出真正问题所在并加以改进。
2）在企业内部做横向比较，这比较适用于在不同区域设有分公司或办事处的企业，通过横向比较，促进不同区域之间流程绩效的相互竞争，及流程管理成功经验的相互学习。
3）与同行业的主要竞争对手进行流程绩效对比分析，是件非常有价值的事情，通过这个角度的分析，可以了解本企业在市场上的相对表现，结合公司的经营策略，能够准确地找到公司流程改进的方向及目标。
4）对流程绩效评估结果的稳定性进行分析，通常可以采用控制图的方式。当流程绩效处于稳定的状态下，说明流程已经处于受控状态，如果要改善必须从流程优化入手，当流程绩效处于波动状态，说明流程处于非受控状态，通过加强流程的质量控制就能够提高流程的绩效水平。
在具体的实施中，如何建立战略导向的流程绩效指标体系，推荐从以下几步进行：
第一步：将企业战略目标按平衡计分卡四个维度分解成符合SMART原则的目标。
分解的逻辑是先从财务层面设定战略目标，财务是结果层面的指标，是企业经营成果的最终体现，如果战略不能够获得好的财务回报，最好的战略也是没有丝毫价值的。平衡计分卡另外三个维度：客户、流程、学习与成长都是为财务目标服务的，提高客户满意度、改善流程绩效、提升企业能力都是为财务目标的达成创造条件，提供保障。这符合增值的原则：“让客户付费的活动才是增值的。”当然在一定时期，企业为了能够市场增长，为提升未来获利能力可能会放弃短期对盈利目标的追求，但即便如此，企业当期非财务目标仍然是为了财务目标服务的。
第二步：将流程目标分解到公司一流流程上
流程绩效目标来源于公司的流程目标。在上面我们已经阐述了要保证财务目标、客户目标的实现关键是流程目标的实现。流程目标的分解过程已经将公司财务目标与客户目标转化为流程目标。然而很多企业并没有从战略层面为公司设定流程目标，为此在这种情况下要开展流程绩效评估是非常困难的，因为流程绩效评估没有明确的方向，而且评估的结果并不会得到企业的重视，也就谈不到基于流程的绩效改善。在公司确定了明确的流程目标之后，我们需要将流程目标分解到公司一级流程上。公司一流流程主要包括：战略规划、供应链管理、新产品开发、营销和销售、客户服务及人力资源管理、财务管理等。在分解的过程中一方面要保证流程目标能够落实到对应的一级流程上，另外一方面要将一级流程与公司财务目标与客户服务目标做个对比，可以再次验证流程目标的设置是否有遗漏。
第三步：将流程一级目标分解到可管理级流程目标
为了保证流程目标能够进一步落地，我们需要将一级流程目标按照流程的层面从上到下再做分解。分解到一个怎样的层次为止呢？我们认为要到可管理级。什么是可管理级？我们认为只有现有的职能管理模式能够对接了才是可管理级。一级流程目标通常不能给到某个部门，也给不到某个岗位，它不是可管理级的。所以所管理级要分解到能够给到部门与岗位为止。因为落实到了部门与岗位，才真正责任到人了，才真正有人对它负责。
第四步：确定流程绩效评估体系
经过上面的步骤，我们已经建立了一个不同层级的流程目标，有公司总体流程目标，也有一级及相应不同层级的子流程目标。目标确定后，我们需要做的就是确定流程目标评估的指标，关键要解决两个问题：一是要用易于评估的指标去评价目标；二是要确定流程绩效指标评估的方法，包括评估人、数据来源及频次等。

　　建立KPI体系一般有两种思路：一是按组织结构分解，从目标到手段方法；第二种是按主要流程分解，即从目标到责任方法。基于建立KPI体系的这两条主线，我们通常有三种方式来建立企业的KPI体系：依据部门承担责任的不同建立KPI体系；依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系；依据平衡记分卡建立KPI体系。
　　关键分析法选择KPI，分为三个步骤：
（1）通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度，就是明晰要获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标。
（2）寻找企业成功关键，基本上要涉及三方面的问题：第一，这个企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有哪些要素；第二，分析在过去那些成功要素之中，哪些能够使企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍；第三，要研究作为一个企业，要面向未来，根据企业的战略规划，未来的追求目标是什么，未来成功的关键究竟是什么。
（3）进一步分解。对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化。
（4）确定KPI。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI。

企业要保证战略目标体系内各项指标的顺利实现，制定一套合理有效的绩效考评指标体系必不可少。KPI的制定是绩效管理的开始而不是结束。海风公司是一家大型的机电制造企业，经过近十年的发展，目前已经在业界树立了一定的品牌知名度，并拥有了相当的市场份额。在业务规模和人员数量不断增长的情况下，为了提高管理水平，保证持续增长，近期公司制定了五年的战略发展规划，明确了战略方向和目标，同时进行了相应的组织结构调整。在制定具体实施计划和考评办法的过程中，经过深入的研讨，公司高层都意识到要保证战略目标体系内各项指标的顺利实现，将各项任务和目标层层分解到每一个岗位，制定一套合理有效的绩效考评指标体系必不可少。那么如何才能建立这一指标体系呢？关键业绩指标（KPI）体系关键业绩指标（KPI）体系关键业绩指标（KeyPerformanceIndicators）是反映个体或组织关键业绩贡献的评价依据和指标，它是衡量指标，而非具体的目标值。关键业绩指标区别于能力素质或态度指标，也不是所有的绩效衡量指标。国内外很多企业的应用实践证明，基于战略的关键业绩指标体系对于企业顺利实现战略行之有效，它将企业的战略、企业关键成功因素和员工岗位绩效成功地结合起来，同时企业能够以此为基础建立具有可操作性的绩效管理体系。关键业绩指标（KPI）的特征关键业绩指标（KPI）的特征关键业绩指标（KPI）是对企业实际经营运作过程中关键成功要素的提炼和归纳，并体现着战略的导向性。因此，关键业绩指标具有以下特征：1、纵向分解。关键业绩指标将每一岗位的工作、部门职能与企业远景、战略相连接，既有团队指标，也有个人指标。自上而下，目标层层分解，层层支持，相互具有因果关系。使每一岗位员工个人绩效、部门团队绩效与企业的整体效益建立起了有机的联系。2、横向联系。保证员工、部门的绩效与内部其他单元、外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务，最终保证企业整体价值的实现。3、整体考虑。关键业绩指标的设计是基于企业的发展战略与业务流程的通盘考虑，而非仅仅从单个岗位的职责出发。兼顾长期和短期的指标，既有数量型也有质量型的指标，既有结果性指标也有过程性指标。4、简洁精炼。与一般业绩评估指标相比，关键业绩指标可以更加简洁精炼地反映实际的业绩，直观性和可控性更强，便于评估和管理，导向性也更强。 设计关键业绩指标的原则设计关键业绩指标的原则根据成功企业的实践经验，在设计关键业绩指标的时候必须遵循SMART原则，这五个字母分别代表一个具体的含义：1、S，业绩考核指标必须是具体和明确的，指标设计应当细化到具体内容，符合企业和团队主导业绩目标，保证明确的导向性。2、M，业绩考核指标应当是容易衡量的，工作业绩成果应体现为可以量化的指标。3、A，业绩考核指标应当是可以达到的，在保证一定挑战性的基础上，指标应当是员工在现有资源下经过努力可以实现的目标。4、R，指业绩考核指标应当具有相关性，必须和企业的战略目标、部门的职能及岗位职责紧密联系。5、T，业绩考核指标应当是有明确的时间要求，关注工作完成的效率。因此，并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励，必须按照重要性的不同进行关键业绩指标的对比和选取。在设计指标的过程中，要努力发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起更重要作用的考核指标；对每一项考核因素而言，绩效指标都不应过多；在选择绩效指标时，要平衡和处理好短期与长期、结果与过程、局部和整体的关系；业绩考核指标应尽量简明、量化，更好地体现战略导向性。关键业绩指标（KPI）设计的步骤关键业绩指标（KPI）设计的步骤关键业绩指标体系的建立通常使用的方法是鱼骨图分析法，该方法主要步骤包括：1、梳理和明确企业的战略目标以及业务单元的策略，调整组织结构 ，优化业务流程，这些是设计关键业绩指标体系的出发点和依据。2、明确岗位或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与企业相互影响，以及影响的因素；3、确定每一岗位、部门和业务单元的职责标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略和途径；4、确认关键业绩指标体系，通过理论分析和实践检验，判断每一项绩效标准是否达到的实际因素；5、对关键业绩指标从企业到各个业务单元，再到部门，最后到岗位，进行层层分解与落实，确定各部门、各岗位具体的关键业绩指标体系。6、根据实际执行的效果进行评估、完善和改进，以保证这些指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效。使用关键业绩指标（KPI）的注意事项使用关键业绩指标（KPI）的注意事项1、设计KPI应兼顾企业长期和短期利益的结合，企业可以使用平衡计分卡工具全面考虑财务、客户、内部营运和学习成长四个方面的因素，制定更加完善的指标。2、KPI的设计过程是一个从上而下的分解过程，各层级间KPI要体现其与企业战略目标导向和支撑的关系。分解过程中应该弄清楚每个KPI与部门之间的相关度；明确KPI实现的三个关键环节：KPI的输入（资源、技术、支持条件等）是什么、KPI的转换（实现流程、监控节点）是什么、KPI的输出（形态、评价标准等）是什么；在分解KPI时，切忌三种极端的做法：一是脱离实际的夸大、二是不负责任的推脱、三是无所谓的随意，任何一种做法都将导致KPI的分解不能完全到位；分解过程必须加强横向和纵向沟通；分解KPI时要全面考虑时间进度、量化指标、权重、评价维度、测量方法、评价公式、实现KPI的必备资源、需其他部门配合的相关要求、实现KPI的主要流程和主要方法等，尽量不要遗漏。3、在设计KPI时应充分考虑企业现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本控制的原则下，制定合理的部门和个人KPI，并设定合理的目标值。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个人。4、KPI在设计过程中，为便于过程监控和季度业绩评价，部分KPI应在形成同时设计不同周期（半年、季度、月度）的分解曲线。5、KPI评价标准是指可对KPI的工作状态进行测量、通过测量并可判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度，主要包括时间（效率）、数量、质量、成本。6、KPI的制定是绩效管理的开始而不是结束，在此基础上建立绩效管理体系和设定绩效目标后，企业要进行资源的配置和人力资源的发展，定期进行绩效分析与改进，并进行绩效总结与激励，完成绩效管理的一个周期。案例分析与点评案例分析与点评做为企业界的航空母舰，通用电气（GE）的管理之道，一直被人们奉为经典，而其中的目标考核制度则是其管理中的重要环节，从通用中国公司的目标考核制度可以对通用电气的成功略见一斑。通用中国公司的考核工作是一个系统工程，具体来说包括：目标与计划的制定，良好的沟通，开放的氛围，过程考核与年终考核结合等等，其中目标与计划的制定就有鲜明的ＧＥ特色。在通用电气，目标计划是全年考核的基础，因此管理人员对这方面要求很高，落实的时候主要要求目标计划必须符合五个标准，这五个标准的英文首字母可以缩写为SMART，因此GE内部有时员工开玩笑称之为聪明计划：S是Specific，就是目标必须具体、明确；M是Measurable，即目标计划必须是可衡量的；A是Attainable，目标计划必须是可执行的；R代表Realistic，即所有的这一切必须是真实反映的；T是Time-bound，必须有时间表的意思。除了这些以外，这一目标必须与公司、部门的目标一致。GE制定目标计划的过程中强调与员工反复沟通推敲，而且在执行时如发现有不妥之处，立即会做修正。在这过程中沟通的要求很高，GE的一位负责人说：关键在于各部门的上下级之间，人力资源部与其它部门之间，要保证没有阻碍地沟通。这样员工和经理才能得到比较全面的信息。好在GE的环境很开放，员工可以很轻松地与经理甚至总裁交流，做到这点不是很难。仅有以上这些还不够，目标的制定和考核是为了激励员工，所以信息要及时给予反馈。HR部门的一位经理提醒道，员工表现好时要及时给予肯定表扬，在员工表现不好时，及时提醒，到了年终考核时，所有的评价都是根据平时的表现，不仅有说服力，而且人力资源部的工作因为全年不断地积累素材，平时把工作做到位了，真到年底考核的时候就变得不那么繁杂了。点评：基于战略的关键业绩指标的制定过程是一个自上而下的过程，企业从高层管理者到基层员工各个层面的深入沟通对于指标的合理制定、顺利实施到真正发挥绩效管理的作用至关重要，GE将它对于这一点的深刻认识变成了制度保证，并在执行的过程中不断发现问题进行修正。

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南市区15795618805： 基于战略的绩效评价指标体系是怎样构建起来的 - ？
泷时艾克： 为全面、系统构建集团战略管理与绩效管理体系,强化内部激励、监督与约束机制,提高工作质量和工作效率,保证公司战略目标与年度各项生产经营目标顺利实现,根据集团管控体系构建与优化方案基本精神和工作进度,结合公司实际情况,...

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泷时艾克： 建立基于战略目标的绩效考核指标体系,在战略目标清晰的情况下常有以下3步骤:第一步:提取影响战略目标达成的关键因素.分析目前影响战略目标达成的关键支撑要素,从中提取出关键或短板部分,作为重点下一步绩效指标设置的方向.第二步:总结出衡量这些关键因素完成好坏的结果性指标.结果性指标和这些关键因素一般是一对一的关系,这些结果指标具有综合性,结果显现时间相对较长,一般作为考核公司或公司高层的指标.第三步:分解驱动性指标.根据结果性指标,分析影响结果性指标达成驱动因素,进一步提取出驱动指标,结果性指标与驱动指标是一对多的关系,这些驱动指标就是作为考核岗位的最终指标.

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泷时艾克： 第一步明确战略,明确战略主要工作就是战略问题确认、清晰企业愿景与战略目标体系、外部环境分析与行业分析、内部资源能力分析、总体战略及业务战略确立、核心竞争力或关键成功因素分析、职能战略及战略实施计划设计.经过第一步我...

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泷时艾克： 要弄清楚这个问题,首先要弄清楚什么是战略层、什么是战术层.战略和战术的区别和二者之间的联系.通俗讲战略层是领导层根据政策、内外环境、市场数据、消费行为倾向等多个维度全方位权衡以后做出的方向性策略,这个策略指明了未来...

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泷时艾克： 一、问题界定 随着WTO的步伐加快,国际化竞争必然加剧,国际国内市场将面临更为激烈的争夺.参与市场竞争,更多的要靠先进超前的经营管理观念和方法、系统的战略规划、科学的市场分析、规范的管理运作、入微的客户服务、优秀的员...

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泷时艾克： 企业有效实施战略性绩效管理步骤:第一步:明确企业战略1、企业基本战略陈述;2、发展战略诉求主题;3、竞争战略诉求主题;4、职能战略诉求主题.第二步:明确公司重点工作并分解1、确定公司重点工作;2、将重点工作落实...

南市区15795618805： 如何构建KPI体系 - ？
泷时艾克： 要建立企业的KPI体系,必须首先明确所建立的KPI体系的导向是什么,也就是我们必须首先回答下列问题:1、企业的战略是什么?2、成功的关键因素是什么3、什么是关键绩效?4、怎样处理好绩效考核的基本矛盾?5、如何协调扩张与控制,...

南市区15795618805： 怎么建立KPI绩效体系 - ？
泷时艾克： KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企...

南市区15795618805： 如何建立健全的KPI绩效考核制度 - ？
泷时艾克： 首先明确企业的战略目标,并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点,也就是企业价值评估的重点.然后,再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI),即企业级KPI. 企业级KPI完善之后,接下来,...