请简要回答在绩效管理过程中应注意哪些问题?
年终绩效考核是人力资源管理难点的关键。一个绩效考核体系是非常复杂的,它由考核目的、考核工具、考核程序、考核信息源、考核指标设置、考核结果应用、反馈、考核主体、对象、培训等诸多内部要素组成。而这些要素都在组织环境中,并与组织的其他管理活动和过程紧密相连。
因此在年终考核的过程中,一些关键问题要谨慎对待,比如微乎其微,千里之外。对这些关键问题处理不当,不仅会直接影响鉴定效果,还会危及公司整体利益。何毅认为,绩效管理一般可以分为四个阶段:绩效规划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈。在绩效实施阶段,为了保证绩效工作能够按计划进行,很多公司通常会采取各种绩效检查,这方面的注意事项包括。
阐明绩效考核的意义。绩效实施过程是监督、检查和指导绩效计划实施的过程。管理者要在绩效的日常管理上投入一定的时间和精力,包括观察和记录员工的日常表现,与员工实时沟通,指导和帮助员工提高绩效。这是最关键的问题。很多公司的绩效考核流于形式。除了绩效计划不客观、缺乏激励的原因外,更多的管理者并不关心或指导员工绩效计划的实施,导致考核和最终考核缺乏事实依据。久而久之,员工会对绩效考核失去信任,管理者自己也会对绩效工作失去信心。
采用不同的有效性能检验方法。不同的指标应有不同的检查方法。对于KPI指标,相关部门需要制作相关报告,并以数据形式提供检查。工作标准和行为指标可以通过定期工作报告的形式进行检查,让管理者及时了解员工工作任务指标的进展情况。对于能力素质指标,可以采用关键事件法进行记录,通过员工日常工作的关键表现来记录员工的能力素质。
绩效管理中可能存在的问题
绩效管理是现代人力资源管理的核心,做好绩效考核是做好绩效管理的重要手段。但企业绩效考核的设计往往缺乏针对性和科学性,绩效考核工作也常常停留在形式上,最终没能为提高组织效率提供帮助,还消耗员工与管理者的时间、精力。于是保证绩效考核有效性的问题就成了很多企业人力资源部门经常困惑的问题,华恒智信顾问老师认为,如果企业做好以下3点,对提高绩效考核有效性将有所帮助,自然会推动绩效管理落地:
第一,提高各级管理者对绩效考核的重视程度和参与程度。
各级管理者应该认识到绩效考核不是简单对员工工作的评价,而应该是帮助员工与组织实现更高业绩目标的手段与方法。而为了达成更高的业绩目标,需要各级管理者作为实施主体乐于投入更多时间及精力到这项工作中;
各级管理者不重视绩效考核,对绩效考核参与程度低可能有以下原因:
管理者本身的结果导向不强,不够重视效率改进。部分管理者可能存在安于现状,不愿改进的状况。这样的管理者即使知道绩效考核有利于改善管理、且被给予了足够的资源,也可能不愿意动弹。
绩效考核的程序步骤繁琐,管理者觉得进行这项工作太耗费精力,且没有对工作的改进有所帮助。在绩效考核仅仅是整个企业管理和人力资源管理孤立一环的企业中,这种情况很可能发生。
绩效考核的内容不能反应出管理者所在部门整体对组织,以及员工个人的真正贡献。如部分企业中的行政部、综合部等部门从事的工作通常比较琐碎,难以记录考核,但它又确实起到企业润滑剂的作用,且很可能工作繁重。部分企业研究与开发部门的工作成果也具有专业性强,工作成果的价值难以在短期内衡量的难题。
针对这些问题,可以从以下几点着手:
组织在选拔管理者时就要观察管理者是否有结果导向的素质。高层管理者在对下级管理者进行考核的时候也注意发现不思进取者的苗头,通过能促进其向上的激励和能使管理者感到危机的惩戒机制提升管理者自身的结果导向素质。在对各级管理者的职责要求和对其本身的考核中,加入绩效考核的维度。将绩效考核的执行情况与管理者继任者培养的职责联系起来。
企业在对管理者的培训中要注重对管理者结果意识、效率改进意识的培养。
绩效考核要在组织人力资源系统中整合地应用起来。当绩效考核的成果实实在在地帮助组织提高了效率的时候,管理者的参与度、重视度自然会得到提高。这在本文第二点会再加以分析。
加强人力资源部和业务部门的合作。发挥好人力资源部门的在绩效管理、绩效考核工作中的支持作用。不要对业务部门“指手画脚”,独自制定与业务部门实际运作状况、部门特点脱节的绩效考核政策。人力资源部门在具体的工作分析、绩效考核流程、管理工具的开发上做好工作,让绩效考核工作能公平、高效地运作。这在本文第三点会更详细地加以介绍。
第二,提高绩效考核的系统性。
很多企业的绩效考核工作仅仅限定在考核结果这个环节,但真正的绩效考核工作其考核结果只是步骤之一。绩效考核作为一个完整工作,还涉及到指标的设定、业绩数据的收集、考核流程的执行、绩效结果的反馈、绩效考核后续资源的应用等,当绩效考核对各个相关环节进行规范考虑与安排,各项工作都做到位,才能使绩效考核形成完整闭环,对于绩效考核的有效性会有所帮助。
绩效考核的后续资源的应用意味着绩效考核与薪酬、晋升的对接,利用绩效考核中收集的关键指标的数据对企业培训、人力资本投资的实际情况作出分析,进而帮助企业决策。
组织可以对照绩效考核各个系统的各个项目检查自身绩效考核工作的不足,进而有针对性地科学改进系统中的各个环节,从而在整体上提高绩效考核的有效性。
第三,提高人力资源部门与业务部门的合作性。
从绩效考核工作的本质来说,它应该是人力资源部门与业务部门的分工与合作,人力资源部门不能代替业务部门去完成相关工作。对于绩效考核来说,作为专业的人力资源部门来说是更多应该提供如下四个方面的支持:规范绩效考核整个工作,提供绩效考核过程中可选择的方法,规范绩效考核过程中所用的工具,绩效考核相关数据结果的处理。而具体业绩指标选定、确定,考核方法的具体选用,工具的具体选择,员工绩效结果的得出等工作则应由业务部门得出。在很多企业,人力资源部门喜欢将业绩指标、工具方法保持一致,这实际是在代替业务部门做选择与决策,从而降低了业务部门领导的参与程度。因此,绩效考核实施过程中,人力资源部门更多应是帮助与支持的角色,在这种清晰角色分工基础上的绩效考核有效性才能有所提高。
尽管人力资源部门在绩效考核过程中更多扮演着帮助与支持的角色,但人力资源部门从业者对业务部门的熟悉了解也是有效地为业务部门尽可能提供适宜的,供参考的业绩指标、工具方法等基础保障,这样也能为绩效考核有效性的改善提供帮助。
在大数据的趋势下,人力资源部门数据的应用也越来越受到重视。有效的绩效考核也将越来越强调对绩效考核相关数据的收集、整理、应用。管理者们应重视这一趋势。
在绩效管理过程中,应注意以下问题:
1. 目标设定:确保制定明确、具体和可衡量的目标,与组织的战略目标相一致,并与员工的职责和角色相关联。
2. 反馈和指导:提供及时、具体和有建设性的反馈,帮助员工了解自己的表现,并提供指导和支持以改进绩效。
3. 公平和公正:确保评估过程公平和公正,避免主观偏见和不公平的比较,采用客观的评估标准和数据。
4. 员工参与:鼓励员工参与目标设定、评估标准的制定和绩效评估的讨论,增加员工的投入感和参与度。
5. 奖励和认可:制定公正和透明的奖励和认可机制,与绩效目标和表现相一致,激励和鼓励员工的高绩效。
6. 发展和培训:提供持续的发展和培训机会,帮助员工提升技能和知识,支持他们在工作中取得更好的表现。
7. 持续性和一致性:将绩效管理视为一个持续的过程,确保方法和标准在整个组织中得到一致的应用和执行。
8. 透明和沟通:保持评估过程的透明性,向员工解释评估标准和过程,并与员工进行积极的沟通,促进理解和合作。
9. 管理者培训:提供绩效管理培训和指导,确保管理者具备评估和管理绩效的技能和知识。
10. 监测和评估:定期监测和评估绩效管理系统的有效性,识别问题并进行改进,以确保绩效管理的成功实施。
在绩效管理过程中,需要注意以下问题:
1. 绩效目标和指标的设定是否合理:绩效目标和指标的设定应该具体、可衡量、可达成,同时与组织的战略目标和业务需求相一致。
2. 绩效评估是否客观、准确、全面:绩效评估应该客观、准确、全面,避免主观臆断和片面化分析,同时应该考虑员工的实际工作情况和需求。
3. 绩效反馈和建议的及时性和有效性:绩效反馈和建议应该及时、准确、有针对性,帮助员工了解自己的绩效表现和问题,以及提高绩效的建议和方法。
4. 绩效激励措施的公正性和合理性:绩效激励措施应该公正、合理、可行,以激励员工提高工作绩效和工作能力。
5. 绩效管理的公开透明性和可信度:绩效管理应该公开透明、可信可靠,避免信息的不透明和不公开,同时应该建立良好的沟通机制和反馈机制。
6. 绩效管理的灵活性和可操作性:绩效管理应该具有灵活性和可操作性,可以根据组织的实际情况和需求进行调整和改进,以提高绩效管理的实际效果。
图片来源:pixabay
在传统的雇佣模式里,比如体制内的工作,选择一份职业就有点像选择了婚姻。雇主和员工彼此承诺,不管组织经营效益好还是差,雇主通常都不会解雇员工。
所以传统雇佣模式里的职业生涯有点像坐自动扶梯,不用太激进,只要循规蹈矩,按部就班来就可以了。
在这种模式里,双方更倾向对这段关系进行长期投入;其弊端显而易见——那就是组织活力不足。
而在自由雇佣模式中,业绩如果没有完成,员工就会面临被优化的风险。很多员工的对策是做好两手准备,不管在面试或者述职汇报的时候是如何向领导表忠心,员工一旦有更好的机会,还是会选择跳槽。
市场经济肯定是以市场为中心,无论机构如何渴望员工提高稳定性,无论员工如何渴望机构能终身雇佣自己,终身雇佣制肯定是回不去了。
公司的经营决策一定是服务于更好地达成商业目标。因此,设计一套好的绩效管理制度真的非常非常重要。
因为好的绩效管理制度不仅能吸引优秀的新人加入到公司,留住优秀人才,而且能够激发组织活力,营造良性的竞争环境。
好的绩效管理制度是通过一种有远见的方式促进员工和机构共同成长,相互信任,相互投资并且共同受益。
薪酬激励是对员工为客户和公司创造的贡献进行评价。贡献评价的前提是建立公正的机制,从而为薪酬激励提供依据。
在现实的场景中,每个老师所教授的科目、年级、班型不同,教授的难度也不同。没有一套完美的薪酬体系能够解决所有新校区和老校区差异的问题,优势科目和弱势科目差异的问题,低年级和高年级差异的问题。
在信息不对称的情况,个体往往容易高估别人的薪酬,又会高估自己的投入。尽管公平是相对的,不公是绝对的,但制定薪酬的人如果能够提前规划长远的评价标准,倾听老师内心真实的想法,预判各种潜在的问题,阶段性调整明显不合理的条款,公平的感觉就会出现;在数据结果面前,人人是平等的,组织蓬勃向上的感觉就会出现。
很多人认为只要发钱就会有激励的效果,就会得到更好的业绩表现,而现实的情况却并不是这样。问题出在哪里呢?
很可能是没弄明白薪酬的组成结构所对应的作用。基本工资、岗位职级、奖金等因素发挥的作用其实是不一样的。
比如基本工资属于保障性收入,提高基本工资能起到安全感的作用,但起不到激励性的作用;续班奖、满班奖属于激励性的收入,提高激励性收入能起到激励作用,却起不到安全感的作用。
同样是激励性收入,作用周期也是不一样的。比如满班奖的激励作用在本阶段,所以应该是当下就结算;提分奖金、续班奖的激励作用在下一个阶段, 所以结算周期应该是下一个阶段。
如果你希望提高团队稳定性,正确的做法应该是提高保障性收入;这个时候最好是大部分的老师都可以享受到这个红利(人数占比至少要超过50%,甚至要到80%),否则调整的结果很可能是:没有享受到红利的老师的负向效果>得到奖励的老师的正向效果。
如果希望提升团队战斗力,正确的做法应该是调整激励性收入;这个时候就应该是很少的一部分人可以享受到奖励,而且奖励对应的金额最好是超越期待,打动人心。如果多数人都能得到,激励性收入就将沦为保障性收入,甚至还会出现负向效果;因为这可能会打击那些业绩表现特别突出的员工的积极性。
举个例子,老师续班率不达标,拿不到续班奖金的时候,老师是不会抱怨;但是,如果大家表现不同,所有老师拿到的奖励却差不多,最优秀的老师,贡献最大的老师肯定会离你而去,留下的可能是“内部公关”做得好的人,——典型的劣币驱逐良币。
很多优秀教师转型为管理者的初始阶段,刚换赛道的时候也会面临同样的问题。
理论上由于职级提高,新晋管理者所对应的薪资包总额通常会有大幅度提高,但他们内心其实更倾向于花更多的时间去上课,而不是花时间去思考如何做管理,原因是什么呢?
因为新晋管理者觉得管理岗位所匹配的薪资包不是自己可控的,而通过多上课所带来的收入则有更强的安全感和确定性。
一旦陷入思维误区,他们会继续带大量的课。这将导致什么结果呢?新晋管理者没有足够的时间和精力去思考团队管理的事情。一环扣一环,这又会进一步导致什么结果呢?团队的绩效表现不佳,管理者拿不到奖金,最后团队进入恶性循环。
这篇文章再和大家分享绩效管理的几个常见问题。
在激励方式上以正激励为主(奖励),同时不能忽视负激励(惩罚),绩效管理核心是基于激励和约束的平衡。
“Y理论”假设前提是员工会进行自我管理的,“X理论”假设前提是员工不会进行自我管理的,在不太成熟的团队只有“Y理论”是行不通的。
比如销售为了签单对客户进行过度承诺,教师迟到甩课或者在外带私课,管理者在公司内部乱搞男女关系,内部人员挪用公司公款等触及底线的行为,一定是特别影响组织氛围,大家一定会议论纷纷,导致组织是非观不清晰,必须及时处罚,是人就会犯错;
国家有法律,企业有制度,进行一定程度鞭策,这是非常有必要的事情。
管理者对员工承诺的奖励和规定的处罚,一定要注意组织信用。
如果承诺的奖励不能兑现,规定的处罚不能实现,会让员工感觉即使自己努力完成了目标也不会得到奖励,即使没有达成目标或者工作出现底线违纪行为也不会给予惩罚。如果员工有这样的意识,说明组织的信用已经出现了问题。
在这种情况下,你让员工全心全意投入工作,这不是搞笑吗?很多优秀的老师贡献PPT,贡献教案,帮助新人成长,之前说好的绩效倾斜也没有及时兑现,换成你,你觉得合理吗?
作为管理者,一定要重视组织信用,做到“言必行,行必果”,商鞅“徒木立信”就是很好的案例。
绩效管理从来不是人力部门一个部门的事情。做业务出身的管理者,往往习惯了相对简单、粗放的管理方式,对绩效信息收集,表格填写等工作会非常厌烦。业务部门的管理者可能会认为有这个时间分析数据,还不如带着团队多做点业绩。
而这也恰恰是业务部门管理者对自身岗位职责认知不到位的体现。人力资源部只是绩效管理的组织、协调部门,人力部门不是绩效管理的主导部门,听得见炮火的人要学会呼叫炮火,各级业务部门的管理人员才是自己部门绩效管理的主导者。
绩效考核不是为了考核而考核,不是为了挑毛病而挑毛病。绩效管理的目的不单单是为了发工资和奖金,更重要的事情是,绩效管理让个人工作目标匹配组织战略目标,大家形成合力,从而保证公司近期发展目标和远期战略目标都能够实现。
如果没有共赢的思维,仅把绩效考核作为约束、控制员工的手段,通过绩效给员工增加对立感,那么自然会受到员工的抵制。
定量指标在绩效考核中占有主导地位,发挥了公平性、客观性的作用;但是在团队管理中确实存在一些较难用数据去衡量的指标,比如说团队凝聚力,团队文化价值观等。
同样是招了100个学生,一个销售为机构招了100个生尖子生,另一个销售为机构招了100个普通班的学生,钱虽然是一样多,对机构的贡献肯定是不一样;
一个团队完成了1000万的业绩,同时培养了3个管理者,另一个团队离职了3个管理者,最终拼死拼活也完成了1000万的业绩,同样都是完成了1000万的业绩,对机构的贡献肯定也不一样。
这些较难预计的情况,成熟管理者如果发挥软性评价作用,会获得更高的效度。
绩效制定工作只是绩效管理工作中的一个环节,定完绩效之后还需要有过程管理,就像农民在土地里面撒完种子,如果不施肥、不除草、不浇水,就能获得好收成吗?
绩效管理还需要有达成共识的环节,能力辅导的环节,阶段性回顾的环节。管理者要擅长使用计划、执行、监督、改善(PDCA)四步循环方法。
制定的绩效目标不能过高也不能过低,要有数据参考,对外部竞争环境做充分评估,对内部资源条件做详细盘点,结合团队技能水平来定。
过高的目标会使员工丧失信心,即使再有诱惑力的激励摆在员工面前,员工尽全力也不可能拿到的话,这样的目标是没有意义的。
教学、招生、产能三个指标一定要三足鼎立、均衡发展,单纯地追求利润会透支未来。例如:把研发的投入砍掉,把长远的费用砍掉,就能完成目标,但是明年怎么办呢?后年怎么办呢?
一段时间内,不要抓太多的指标,不能千手观音,过于全面的绩效考核缺乏重点,必然会冲淡核心关键指标的权重,这将导致员工找不到方向。
本文转载自微信公众号“ K12老林“(ID:gh_916f6eb7d615)”。文章为作者独立观点,不代表芥末堆立场,转载请联系原作者。
- 管理
- 培训机构
卓越绩效管理如何实施
回答量:130 采纳率:100% 帮助的人:31.4万 我也去答题访问个人页 关注 展开全部 问题一:怎样全面的导入卓越绩效管理模式 这个要看你是什么样的公司,不同的公司里面的绩效管理的模式和管理方式都不同,但是一个好的绩效管理是需要有长远的目标。它的责任不是规范员工而是整体的骸高员工。让其高效率的工作...
哪位高手知道绩效管理对我国中小企业的重要作用是什么?谢谢`急啊...
回答量:2.8万 采纳率:55% 帮助的人:6353万 我也去答题访问个人页 关注 展开全部 绩效管理在当今人力资源管理乃至整个企业发展中占据着关键性地位,其目的是促进员工发展、实现组织目标。在心理学视野中考察绩效管理的概念、问题及趋势,尤其是在“最近发展区”理论的指导下,探讨绩效管理与员工发展间的关系...
绩效考核总结
1、慢慢渗入“绩效管理”这个概念,慢慢让员工有个心理承受的过程;我们不说是“绩效考核”,“考核”这两个字眼,在一定程度上会引起员工的反感,公司可以称之为“绩效管理”。绩效管理,不是要来考核,而是通过可量化的指标,对每个人的工作行为以表格的形式来作评估。绩效管理最终的目的改善每个人的工作状况,使整个公司...
员工绩效考核自我评价简短
回答量:0 采纳率:0% 帮助的人:0 我也去答题访问个人页 关注 展开全部 员工绩效考核自我评价简短(通用8篇) 员工绩效考核自我评价简短,绩效考核是企业绩效管理的一种方式。那么,员工相关的绩效自我评价要怎么写呢?下面是我为大家带来的员工绩效考核自我评价简短,相信对你会有帮助的。 员工绩效考核自我评价...
关于电力企业绩效管理体系构建?
回答量:130 采纳率:100% 帮助的人:31.4万 我也去答题访问个人页 关注 展开全部 绩效管理是人力资源管理的核心。下面是: 一、电力企业绩效管理体系构建存在的问题 在我国,电力行业作为控制国计民生命脉的一种特殊行业,具有其独特的经济和政治地位。我国的电力企业多数属于国家控股的国有企业,长期处于垄断...
绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用
绩效面谈在绩效管理中的作用主要有:①评估业绩:即总结上一绩效周期内的工作,从而界定下属的业绩达成情况,并在面谈中就评估结果与下属进行沟通。②改善业绩:结合上一个绩效周期内下属的业绩达成情况,提出改善绩效的策略和新的绩效标准。③提供指导:结合上一绩效周期内的绩效表现和行为表现,为下属的...
如何能让绩效管理制度真正的落地?
七、新方案推行时,一定要保证绝大多数人的经济利益不受损(员工更看重对个人利益的影响)八、工作要严谨、高效,保证一次成功(工作反复的代价很大,而且企业信心的建立会更难)不同于业内众多咨询公司以方案制作作为咨询项目目标的方式,益腾咨询以方案落地和取得显著咨询效果为工作目标,在绩效管理领域有...
结合实际简要叙述绩效考核的基本原则
差别的原则。考核的等级之间应当有鲜明的差别界限,针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别,使考评带有刺激性,鼓励职工的上进心;信息对称的原则。凡是信息对称,容易被监督的工作,适合用绩效考核。凡是信息不对称,不容易被监督的工作,适合用股权激励。这是经邦薛中行老师在多年的...
浅谈企业怎样有效实施卓越绩效模式
1.公司领导的重视与中层干部能力决定了绩效管理有效的程度。绩效管理是实现企业经营目标的管理系统。从这个简要的定义来看,企业领导必须重视绩效管理工作的开展,因为作为企业领导来说,其责任与任务就是要带领全体员工完成企业的经营目标。领导重视,而且是身体力行组织与参与到绩效管理各项工作中,对整个企业...
急需要一份关于企业的绩效管理制度,谢谢?
部门绩效,绩效评价周期为月度,主要内容包括主要绩效(出色要求)和基础绩效(基本职能、绩效管理、学习与创新等完美要求)。 员工绩效,绩效评价周期为季度+年度,主要内容包括任务绩效(员工的工作结果)、关系绩效(工作过程中表现的行为)。 【说明:将组织绩效和个人绩效结合在一个管理制度里,使其更加系统。】 第三章、部门...
偶彬酮洛: 一、强调绩效考核而忽视绩效管理.大家知道,绩效考核并不等于全面绩效管理.然而,很多企业却把绩效考核当作了绩效管理的全部.以为绩效管理就是考核.然而,绩效考核只是全面绩效管理的一个简单的手段而已.二、强调量化指标而...
河西区13764909840: 实施绩效管理需要注意哪些事项 - ?
偶彬酮洛: 目前在企业管理工作中,绩效考核是非常重要的组成部分,从企业管理者的角度来说,他们希望能够将员工的工作业绩和薪酬进行更多的关联,以求能更好的激励员工的工作积极性,通过不断的努力促进企业业绩的提升.绩效考核不能仅仅只...
河西区13764909840: 绩效管理应该注意什么?主要的 - ?
偶彬酮洛: 要注意目标的合理性、先进性和激励作用.
河西区13764909840: 绩效改进措施 ?
偶彬酮洛: 1、加强培训,提升员工对绩效管理的认识:如果没有意识到绩效管理的最终目的,重视程度不够,那绩效管理就很难推行.所以在实施绩效管理之前,要重点对各单位管...
河西区13764909840: 实施绩效管理有哪些关键点要特别注意? - ?
偶彬酮洛: 究其原因,是由于绩效管理实施的复杂性和系统性,使实施主体难于应付,往往因为考虑不周,而事倍功半.不但不能推行,反而带来许多次生问题,使企业绩效没有提升甚至下滑.其实,绩效管理做为改进组织绩效和个人绩效的工具,其本身...
河西区13764909840: 企业在进行绩效管理时需要注意哪些事项 - ?
偶彬酮洛: 问题纷繁复杂!来听听阿塔企业管理咨询的看法吧! 三个角度看绩效管理 一个企业当中,三个部门都可以成为考核的组织部门,这个三个部门是财务部、计划信息部、人力资源部. 从财务部的角度看绩效考核,主要内容包括组织编制预算,进...
河西区13764909840: 绩效考核实施应注意哪些问题 - ?
偶彬酮洛: 绩效考核是现在企业的管理之首道,如何进行绩效考核,让绩效考核不流于形式,却一直困绕着人力资源工作者.绩效考核的作用在于“激励”,前提是员工与管理者认真参与.一个受到抵触或者敷衍的考核方法是无法起到激励作用的.一、...
河西区13764909840: 为了绩效管理的有效进行,应当采取哪些具体措施 - ?
偶彬酮洛: 为了绩效管理的有效进行,应当采取以下具体措施: 1. 发挥企业文化的积极作用 2. 领导要做好表率 3. 授权与资源相结合 4. 注重培训和指导 5. 循序渐进,由易到难 6. 绩效目标具体可实现 7. 重点放在绩效改进而不是考核 所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效.
河西区13764909840: 绩效管理项目中应遵循哪些原则 - ?
偶彬酮洛: 长期的绩效管理中,一直对绩效管理项目的实施坚持“可操作性”、“客观性”以及“可应用性”三个原则.(1)明确企业的战略目标以及公司各部门、员工个人的工作目标.一个企业的战略目标是否明确,是否有效分解成为有效的各部门、员工...
河西区13764909840: 管理者在绩效管理过程中要做哪些工作 - ?
偶彬酮洛: 转载以下资料供参考绩效管理流程 1、制订考核计划 1)明确考核的目的和对象.2)选择考核内容和方法. 3)确定考核时间 2、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作.其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法...