求公司员工晋升基准/制度 参考

求企业员工考核评分制度~

　　转载一则，供参考。
　　员工绩效考核制度

　　第一条、工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证公司营运与发展的要求。

　　第二条、绩效考核原则。

　　1．考绩不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高；
　　2．考绩应以规定的考核项目及其事实为依据；
　　3．考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据；
　　4．考绩自始至终应以公正为原则．决不允许营私舞弊。

　　第三条、适用范围。本规则除下列人员外适用于公司全员。

　　1．考核期开始进人公司的员工；
　　2．因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者；
　　3．因公伤而连续缺勤七十五日以上者；
　　4．虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。

　　第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。

　　（一）考核依本公司人事规则规定任聘人员，均应试用三个月。试用三个月后应参加试用人员考核，由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇，应附试用考核表，注明具体事实情节，呈报经理核准。延长试用，不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。

　　（二）平时考核

　　1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核，其有特殊功过者，应随时报请奖惩。
　　2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内，以提供考核的参考。

　　（三）年终考核

　　1、员工于每年12月底举行总考核1次。
　　2、考核时，担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录，填具考核表送复审。

　　第五条、考核年度为自1月1日至12月31日止。

　　第六条、考核标准

　　（一）人事考核的种类。

　　人事考核可以分为两种：

　　1．能力考核，就是参照职能标准，以员工在一定时间当职务的能力，进行评定。
　　2．业绩考核，就是参照职务标准，对员工在一定时间务工作完成的情况，进行评定。

　　（二）人事考核必须把握的能力。

　　人事考核把握并测评的能力是职务担当的能力，包括潜在能力和显在能力。潜在能力是员工拥有的、可开发的内在能力；显在能力是指职工工作中发挥出来的，并表现在业绩上的努力。潜在能力，可根据知识技能、体力以及经验性能力来把握；显在能力，则可能通过工作业绩(质和量），以及对工作的态度来把握。

　　知识、潜在能力、体力、能力、经验性能力、显在能力、工作业绩和质量、态度

　　第七条、考评者的职责。

　　1．第一次考评者，必须站在直接监督的立场上，并且，对于想要特别强调的评分和评语，以及对评定有显著影响的事项，必须予以注明。
　　2．第二次考评者，必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特别强调的评分和评语，或与第一次评定有明显差别的地方，必须予以注明。
　　特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下，需要倾听一下第一次考评者的意见，有必要的话，相互商讨，对评定作出调整。

　　在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果，告诉给第一次考评者。

　　3．裁定、拍板者，参考评定经过报告，作出最终评语。
　　4．在职务级别层次很少的部门，二次考核可以省掉。
　　5．为了使人事考核公平合理的进行，考核者必须遵守以下原则：

　　（1）必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。
　　（2）必须消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。
　　（3）考核者应根据自己作出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。
　　（4）在考核过程中，要注意加强上下级之间的沟通与能力开发，通过被考核者填写自考表，了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议，以便上下级之间相互理解。

　　第八条、 考核结果的运用。

　　为了把考核的结果，应用于开发利用员工的能力，应用于人事管理的待遇方面的工作中去，做法如下：

　　1．教育培训。

　　管理者以及教育工作负责人，在考虑教育培训工作时，应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训，进而是开发、利用员工能力工作的关键。

　　2．调动调配。

　　管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果，把握员工的适应工作和适应环境的能力。

　　3．晋升。

　　在根据职能资格制度进行晋升工作时，应该把能力以及业绩考核的评语，作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。

　　4．提薪。

　　在一年一度的提薪之际，应该参照能力考核的评语，决定提薪的幅度。

　　5．奖励。

　　为了能使奖励的分配对应于所做的贡献，应该参照业绩考核的评语进行。

　　第九条、考核结果的反馈，部门经理通过面谈形式，把考核的结果，以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人，并指明今后努力方向，自我培养和发展的要点，以及相应的期待、目标和条件等等。

　　第十条、考核表的保管与查阅

　　（一）考核表的保管。

　　1．保管者。

　　考核表由规定的保管者加以保管。

　　2．保管期限

　　考核自制成之日起，保存十年。但是，与退休、退职人员有关的考核表，自退休、退职之日起，保存一年。

　　（二）表内容的查阅。

　　管理者在工作中涉及到某员工人事问题，需要查阅有关内容时，可以向考核表的保管者提出查阅要求。

　　第十一条、 考核者的培训

　　（一）在取得考核者资格之后，必须经过考核者培训。

　　（二）培训包括：

　　1．理解考核制度的结构；
　　2．确认考核规定；
　　3．理解考核内容与项目；
　　4．统一考核的基准。

　　第十二条、人力资源部负责考核考绩的计划和具体组织工作


　　某企业员工考核制度

　　一、总则

　　第一条 为加强和提升员工绩效和本公司绩效，提高劳动生产率，增强企业活力，调动员工的工作积极性，制定此考核制度。

　　第二条 绩效考核针对员工的工作表现。

　　第三条 本制度适用于公司内所有员工，包括试用期内的员工和临时工。二、考核方法

　　第四条 对部门经理以上人员的考核，采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每半年考核一次，并以次为基础给出年度综合评判。具体见表 。

　　第五条 对外地办事处经理和一般管理人员的考核，采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每个季度考核一次，并以次为基础给出年度综合评判，具体见表 。

　　第六条 自我述职报告和上级考核在薪资待遇方面有如下体现：
　　年度综合评判为"A"者，在下一年将得到10%工资（不包括工龄工资）的增长；
　　年度综合评判为"B"者，在下一年将得到5%工资（不包括工龄工资）的增长；
　　年度综合评判为"C"者，其薪资待遇保持不变；
　　综合评判两个为"D"者，行政及人事部将视情况给予其警告、降级使用或辞退。

　　第七条 对操作层面员工的考核，采取月度工作表现考核的方法。具体见表 。
　　1. 月度业绩考核为A者，本月工资增加3%；
　　2. 月度业绩考核为B者，本月工资保持不变；
　　3. 月度业绩考核为C者，本月工资减少5%；
　　4. 月度业绩考核为D者，本月工资减少12%；
　　5. 月度业绩考核为12个A者，即全年的月度考核都为A，其下一年工资（工龄工资不在其内）增加5%；
　　6. 月度业绩考核为10个A，2个B者，其下一年工资（工龄工资不在其内）增加2%；
　　7. 月度业绩考核有6个D者，公司将辞退该员工。
　　第八条 操作层面员工的年度综合考核以其月度考核为基础，由直接上级给出综合判断。综合判断的结果将与该员工的年底奖金挂钩。
　　具体情况如下：
　　1. 月度业绩考核结果相应的分值A：0.5；B：0.0；C：-0.3；D：-0.5。由12个月的累计分数确定对该员工的综合评判。
　　2. 累计分数大于等于5分者，年度为"A"；
　　3. 累计分数小于5分，大于等于3分者，年度为"B"；
　　4. 累计分数小于3分，大于等于0分者，年度为"C"；
　　5. 累计分数小于0分者，年度为"D"；

　　三、考核时间

　　第九条 经理人员考核时间安排在每年的六月五日至六月十五日和一月五日至一月十五日；外地办事处经理和一般管理人员的考核时间安排在每年四月、七月、十月和一月的中上旬，操作层面的员工考核时间为每月的十四日至十六日，若逢节假日，依次顺延。

　　四、绩效考核面谈

　　第十条 年度绩效考核结束后，应由直接上级安排对下属的绩效考核面谈。绩效考核面谈应在考核结束后一周内由上级主管安排，并报行政人事部备案。

《薪酬分配管理办法》

第一章 总 则
第一条 为进一步加强公司薪酬分配的市场化推进力度，确保各项评级任务的贯彻和业绩目标的实现，特制定《2010年薪酬分配管理办法》。
第二条 分配原则
（一）能力优先――体现按岗、按劳、按能、按贡献度分配，多劳多得。
（二）责权利结合――规范各级层员工岗位职责的尽职履行，保障其权利和义务的均衡。
（三）成本效益匹配――实行部门成本效益核算，自负盈亏。
（四）保障投资人利益――依法保护公司投资人的经济利益。
第三条 本办法适用于公司各部门、各分公司所有员工（包括学院委派人员）。

第二章 薪酬分配内容与方法
第四条 薪酬分配内容包括月度岗位工资、津补贴、劳动保障及福利、月度考核奖金、年终考核奖金。
第五条 薪酬分配方法
（一）月度岗位工资、、津补贴、劳动保障、福利
公司根据岗位职级设定岗位系数，按岗位重要性及职能向上递增，按月发放
公司为员工提供学位（学历）、专业技术职务、司龄、通讯、书报、特殊岗位等专项津补贴，按岗按人发放。
公司根据国家规定为员工缴纳社会保险和住房公积金，并额外为员工办理年度商业补充保险。
公司为员工提供的福利内容包括：带薪休假、健康体检、工会活动、培训及节假日福利等。
（具体见附件1：《2010年薪酬与考核分配暂行办法》）。
（二）月度考核奖金
根据月度考核指标评价结果，由人力资源部划拨部门考核奖金，部门负责人自行分配，分配结果经人力资源部报备后由财务部落实发放。
月度考核指标：客户维护、评级报告、工作执行力、业务规范、部门协作、进修培训、劳动纪律等。（具体见附件2：《2010年部门月度考核实施细则》）。
（三）年终考核奖金
根据成本效益匹配原则，进行各部门年度成本效益核算， 盈亏部分作为部门年终奖金发放的基础。
年度成本核算内容：当年度部门全成本，包括用人成本、业务收入纳税成本、部门管理及营业费用、公司固定成本分摊、非业务部门成本分摊、投资人利益保障分摊、与学院产学合作成本分摊等；
年度效益核算内容：部门当年度业务收入总额。
成本效益核算后，对于盈利部门，结合本年度该部门的月度绩效考核结果，进行年终考核，计发部门年终考核奖金；对亏损部门，不予计发年终考核奖金，亏损部分从本部门员工支付中扣减。（具体见附件3：《2010年部门年终考核实施细则》）。

第三章 目标责任
第六条 高管人员实行目标管理考核。总经理、副总经理、总经理助理、总监类人员对其分管
部门的日常管理、人员管理和业务开展指导负有直接的责任和义务，其个人薪酬与分管部门完成的年度业务收入挂钩。
第七条 中层管理人员负有公司综合治理的责任和义务。对于公司各项综合类事务（内部管理规范、外部主管部门工作汇报、外部行业协会沟通交流等），中层以上人员应服从公司总经理统一安排，并协助分管领导完成有关工作。
第八条 上级委派人员，以履行公司岗位职责为前提，同时参与完成安排的其他工作。

第四章 附 则
第九条 公司各部门、各分公司根据本办法及相关实施细则，自行制定本部门员工考核细则，做好考核信息的定期统计与报备。
第十条 本办法的实施采取三年推进原则，自公司董（理）事会审议通过之日起正式执行。
第十一条 本办法未尽事宜，由公司董（理）事会讨论决定。


司晋升管理制度
第一章 总则
一、 目的
为达到人尽其才、各尽其能的目的，达成优良的工作绩效，促使本公司职务升迁管理畅通，满足公司和员工个人发展需要，提高公司和员工个人的核心竞争力，进而提升经营绩效，特制定本管理办法。
二、 范围
适用于本公司所有员工
三、 基本原则
1、 德能和业绩并重的原则，晋升需全面考虑员工的个人素质、能力以及在工作中的取得的成绩。
2、 逐级晋升与越级晋升相结合的原则，员工一般逐级晋升，为公司做出了突出贡献或有特殊才干者，可以越级晋升。
3、 纵向晋升与横向晋升相结合的原则，员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。
4、 能升能降的原则，根据绩效考核结果，员工职位可升可降。
5、 职位空缺时，首先考虑内部人员，在没有合适人选时，考虑外部招聘。
四、 晋升需具备的条件：
1、 具备较高职位的技能
2、 相关工作经验和资历
3、 在职工作表现及操行
4、 完成职位所需的有关训练课程
5、 具有较好的适应性和潜力
五、 晋升核定权限：
1、副总经理以上由公司总经理和董事长共同核定
2、各部门经理或见习管理岗位，由公司总经理核定
3、各部门经理以下各级人员，由各级公司经理提议，呈总经理核定
六、管理职责划分
人力资源部负责员工晋升工作的组织、任职资格条件的审查、任职公布等业务运作，是员工晋升的具体执行部门，各用人部门负责向公司推荐符合晋升条件的员工，由员工主动提出晋升时，任职部门负责对其任职条件进行初步核查。
第二章 员工职业发展通道
一、 纵向发展

实习普通岗位 初级普通岗位 中级普通岗位 高级普通岗位 专家级普通岗位

专家级管理岗位 高级管理岗位 中级管理岗位 初级管理岗位 见习管理岗位


副总经理 见习总经理 初级总经理 中级总经理 高级总经理 专家级总经理


总经理
二、 横向发展
有时员工选择的工作不一定是自己最合适的，如果发现其另有所长，可以在公司内重新选择。
如：工程到预算，再晋升为某一系列岗位管理职位；或者是集团内各子公司之间岗位的调整。（星城投资-星科网络-星成文化-酒业公司等）
第三章 员工晋升、降级/离职考核资格及内容
一、 普通岗位员工晋升资格考评标准（见附件一）
二、 普通岗位员工降级/离职考评标准（见附件二）
三、 管理岗位员工晋升资格考评标准（见附件三）
四、 管理岗位员工降级/离职考评标准（见附件四）
五、 晋升管理级岗位考评 述职报告（见附件五）
六、 晋升管理级岗位考评 面谈表（见附件六）
七、 晋升管理级岗位能力考核表（见附件七）

第四章 员工晋升的办理
一、 晋升时机：
1、 根据公司经营需要及发展规划，为保证高效运作，同时充实内部人才储备，人力资源部每两年组织员工晋升一次。
2、 职务出现空缺时，若已有具备晋升条件的适当人选，可随时依本办法晋升程序办理晋升。
二、晋升办理程序
1、 确定拟提升职位：人力资源部根据公司战略规划及人员需求，定期发布拟新任领导者的职务类别、数量及具体要求。
2、 推荐合适人选：
（1） 推荐：员工部门推荐的，填写《管理职务晋升推荐表》（见附件八）并初步审查后交人力资源备档
（2） 自荐：由员工自荐的，填写《员工晋升申请表》（见附件九），经部门负责人、公司经理核查后交人力资源部
3、 晋升考核：人力资源部根据职位要求，对所有人选的任职资格进行审查，对于审查符合条件的，组织用人部门及其他相关人员对其按照拟任职岗位要求进行考核
4、 决定人选：人力资源部汇总考核结果，经会议讨论后决定最后人选，由最高核定人签发任命通知。
5、 晋升流程

以上资料希望能帮到你！

　　目的
　　为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，特制定本制度。
　　适用范围
　　公司全体员工
　　内容
　　公司可以根据工作需要，对员工的岗位或职位进行必要的调整，在公司职位空缺的情况下，员工也可以根据本人的意愿申请公司部门之间的调动。
　　1、 员工晋升可分为员工部门内晋升和员工部门之间的晋升：
　　（1）员工部门内晋升
　　指员工在本部门内的岗位变动，由各部门经理根据部门实际情况，经考核后，具体安排，并报综合部存档。
　　（2）公司员工部门之间的晋升
　　指职员在公司内部各部门之间的流动，需经考核后拟调入部门须填写《员工晋升（转正）表》，由所涉及部门的主管批准并报总经理或总经理授权人批准后，交由综合部存档。
　　2、员工晋升分为三种类型
　　（1）职位晋升、薪资晋升
　　（2）职位晋升、薪资不变
　　（3）职位不变、薪资晋升
　　3、员工晋升的形式分为定期或不定期
　　（1）定期：公司每年根据公司的营业情况，有年底进行统一晋升员工。
　　（2）不定期：在年度工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，随时予以晋升。
　　（3）试用期员工，在试用期间，工作表现优秀者，由试用部门推荐，提前进行晋升。
　　员工晋升依据
　　（1）公司普通员工，在原工作岗位上工作半年时间（不含试用期工作时间），经部门经理评定工作表现优秀。
　　（2）公司部门经理级员工，在原岗位上工作时间一年（不含试用期工作时间）经总经理评定工作优秀。
　　（3）因公司需要，经总经理特批的其他情形的晋升。
　　员工晋升权限
　　（1）总经理、副总经理及总经理助理由董事长核定。
　　（2）部门经理或主管，由总经理以上级别人员提议并呈董事长核定。
　　（3）普通员工的晋升分别由部门经理或主管提议，呈总经理核定，并通知综合部。
　　编辑本段|回到顶部完善方法 一、掌握晋升原则
　　1.德才兼备，德和才二者不可偏废。
　　企业不能打着“用能人”的旗号，重用和晋升一些才高德寡的员工，这样做势必会在员工中造成不良影响，从而打击员工的积极性。
　　2.机会均等。
　　人力资源经理要使员工面前都有晋升之路，即对管理人员要实行公开招聘，公平竞争，惟才是举，不惟学历，不惟资历，只有这样才能真正激发员工的上进心。
　　3.“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合。
　　“阶梯晋升”是对大多数员工而言。这种晋升的方法，可避免盲目性，准确度高，便于激励多数员工。但对非常之才、特殊之才则应破格提拔，使稀有的杰出人才不致流失。
　　二、熟悉晋升模式
　　1.按工作表现晋升在工作表现可以用若干标准衡量的企业中，人力资源经理可以依据员工工作表现是否合乎既定标准来决定是否升迁。在这种情况下，能力即是员工的工作业绩能够达到预期的标准之一。
　　2.按投入程度晋升当一名员工能约法守时，服饰讲究，遵守企业的一切规章和制度，能配合上级将工作进行地井井有条，非常出色，那么必定会受到上级的赏识。
　　3.按年资晋升按年资晋升这在表面上是只看资历，实际上是资历与能力相结合，在获得可晋升的资历之后，究竟能否晋升，完全依据对其工作的考核。这种制度承认员工经验的价值，给予大家平等竞争的机会。
　　三、制定晋升计划
　　1.挑选晋升对象在挑选了极具潜能的特殊人才之后，就注重对这些人才的工作职责和发展轨迹进行调整，提前为其做好应晋升的准备工作。
　　2.制定个人发展规划一旦人选确定后，企业要为其制定一个个人发展规划。必须清楚地了解哪一种规划能够与这些特殊人才的愿望相符合，哪些措施对其最为有效，这些特殊人才的不足之处在哪里，还有哪些潜力可以挖掘。
　　3.具体规划工作细则以及可能遇到的挑战因素规划必须是长期的、有针对性的，这样员工才能为未来的工作提前做好准备。这些规划越具体，员工心中就越有底，对下一步工作就能准备得更充分。
　　4.制定辅助计划企业制定一个辅助计划，帮助员工尽快进入角色，圆满完成晋升过程。
　　编辑本段|回到顶部理想的晋升制度 想留住人才，又要兼顾薪资支出的控制，且晋升时有所依据，这种理想的晋升制度应包含如下：

　　将资格与所担任的职务分开管理

　　全公司职等的设定，系依据全公司所有的工作层次，经过分析之后决定。例如在研发体系，分别设有技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、技术经理。这五个职等在其职务说明书中，例如机械技术员与机械助理工程师，应该可以分别说明清楚的。如果他们的工作无法在工作职掌说明清楚，这表示机械技术员与机械助理工程师，这两个职务的设计有问题。
　　通常一个公司都会职等的设计，因此所有的职务应该都可以纳入职等的管理，而「员工的资格与职务分开管理」，指的是将员工的资格(或是职等、职位)与所担任的职务分开管理，这样对晋升混乱的情形，才能有效的管理。例如公司规定，专科毕业者，从技术员任用，这里指的是资格为「技术员」，但有时专科学历的人，常被派去担任助理工程师的工作，如果公司的薪资是以所担任的职务为主，那员工对薪资应该不会有其它意见。如果不是，那职位「技术员」的员工，却担任着「助理工程师」工作，而另一位大学毕业，也担任着「助理工程师」工作，那么这一位专科毕业的员工，肯定会提出异议，因为同工不同酬。
　　同样的工作，却有着不同的职位，甚至薪资也不一样，这些情形，若没有一套合理解释系统，将使员工不能接受，最后甚至离开公司，这样环境怎能够吸收到好的人才呢?
　　将资格与职务分开管理的意思，主要是将资格(晋升)的认定与职务的派任，这两种不同的需求区别开来，使得晋升的认定所需考虑的因素，锁定在能力的认定，不受所派任的职务异动的影响。因为一个人能力的提升，需要一段时间的培养，而职务的调整，有可能因为人手短缺的情况下，而随时调整。例如，前面提到的例子，原来机械设计助理工程师有二人，在执行日常业务，因其中有一人离职，就将一位机械设计技术员，调去填补这一位助理工程师的工作空缺。
　　这种调整，到底是要视为平行调整或是晋升呢? 如果是平行调整，但是工作内容已明显改变了啊，工作层次也不一样，这要怎么解释呢?如果员工要求调高薪资，又要如何处理呢? 如果部调整薪资，员工可能因为在工作压力加重，薪资却没有相对增加之下，而萌生去意。如果要调高薪资，该员工却还没有晋升，怎么增加呢? 标准在哪里? 如果将职等调高为「助理工程师」，且该员工的实力与水平，说不定还没达到「助理工程师」的程度，这样不是变成因占缺而晋升吗? 对其它人公平吗? 这些问题，实在困扰着大多数的企业，规模越大的企业，此类问题若没有一个完整的解决架构，主管不断花时间在处理这类的问题，对公司来讲，实在是浪费时间与降低生产力。
　　将两者分开之后，配合薪资制度在这方面的处理，职务加给归到职务异动的情形，晋升归晋升制度处理，此时晋升制度的环境即可单纯化，不会因为职务的异动而产生判断的干扰。在派任主管职务时，即给予「代理xx」的称呼，例如代理课长。这样也不会产生职称判断的困扰。例如品管课长为五职等，当一位四职等的人派任该职务时，因资格未符合，故应以「代理品管课长」来称呼，当这位员工资格晋升至五职等时，即可真除，正式派任。

　　针对各职等晋升的条件订定具体的审查标准

　　所谓具体的审查标准，主要是让员工非常清楚什么情况可获得晋升，在晋升基准公平公开的情况下，员工才能具体掌握努力的方向。什么是具体的审查标准呢? 因公司的需求情形不同而有所不同，不过大体上有以下的几同情形。
　　1、完全以业绩为主
　　完全以考绩为晋升的依据，表现好就是最具体的贡献，其它都是可以日后再补足，只要有发展潜力且绩效又好，员工就可以获得晋升，或是连续几年考绩达到规定，就可以晋升，而要晋升越高的职等，考绩的要求越严格。
　　2、 考绩 + 其它能力
　　考绩好，不代表往上一等的能力已经具备。为了克服这个盲点，有的公司再加上其它能力的审查，有的还规定要上过哪些课及几个小时的课程，这样做是为了确保取得进一等的员工，具备一定水平的能力。透过职等晋升的人，是公司要掌握的人力资源，如果晋升的过程，未能掌握应具备的能力，将来这些获得晋升的人，在派任工作上，因无法表现应有的工作水平，就会变成公司的困扰。
　　例如，某一位营业助理，因表现优异，而被晋升至营销专员。但是关于营销专员应具备的能力，例如营销理论、定价策略、成本概念、企划能力等等，有些尚未具备一定的程度，这时其晋升的意义，就值得探讨。
　　订定晋升的审查条件，又有笼统与详细的分别。要如何取舍，得视企业的规模、职务种类划分的情形，及审查时有无人力及适当的委员。如果订得很详细却无人力执行，则制度将沦为空谈，还会让员工失去信心。若是公司有人力执行，确订得过于简单，使得对员工能力的判断，变成形式，则晋升制度将无法发挥拔擢人才的功能。

　　能力审查分类

　　1、不分职种
　　所谓不分职种，指的是不分技术、事务或是营销、制造、管理等等，只是依公司所规定的职等，订定一些审查的基准，称之为「审查基准书」，在员工资料被送至人评会的审查委员会委员时，委员即是根据审查基准书，对该员工进行审查评分，最后由各评审委员的分数会总后，即可判定是否可以晋升。这些审查基准书，对委员有一定的帮助，但毕竟委员也是人，所以在评审面谈时，可能也会碰到自己不喜欢的人，可能给予的分数会偏低，遇到喜欢的人，则可能会给予偏高的分数。这时评审委员的客观性就很重要了。
　　如果委员会采用的是公开的讨论方式(通常越晋升越高阶的人，最好是采公开的方式)，则主任审查委员(通常是总经理担任)，最好能对给予高分或低分的委员，提出质疑，并请其说明原因。因为，经营管理干有一项最重要的能力，就是「识人能力」。而此项能力在审查委员会运作时，是最好的训练机会。透过彼此对员工能力判断的讨论，不但可以增加共识，也提升一些委员的识人能力。
　　如果委员会的成员无法彼此坦承，又怕彼此得罪时，那么最好改采无记名投票，这样在决定某一人员是否可以晋升时，就不会因为公开的情况，而无法做出公正的决定。但是，其审查分数相关数据，仍然需要缴回人事单位，如果人事单位认为某一位委员在审查时有不客观的情形，也可以请主任委员私下向其探寻原委，以避免该委员影响整个制度运作的客观性，甚至以后不在续聘该委员，担任审查工作。
　　2、 依不同体系订定晋升审查基准
　　因为不同体系及职务，有不同能力项目，因此，依照事务体系、制造体系、研发体系，或是制造、生产管理、销售、人事总务、经营企划、研发、财务会计等几大类，依各个职等订定不同的审查基准。这样分类，是因为不同领域的工作，需要不同的能力项目，共享同一张「审查基准书」，实在有些模糊，对于审查委员而言，用同一张「审查基准书」，实在不容易去思考员工到底具备了哪些能力。
　　但是，如果针对不同职种体系订定能力条件，情况就不一样。以人事总务类为例，订定一职等晋升二职等，能力审查项目为提案改善能力、劳基法相关规定，二职等晋升三职等的能力项目为人事规定、教育训练知识、QCC知识，三职等晋升四职等的能力项目为成本知识、总务管理知识等等，依此类推。
　　从以上的例子可知 ，依不同职种体系订出晋升条件，对于该职种体系应具备何种能力，就可以更清楚地表示出来，不仅委员在判断上更容易找出重点，在教育训练上也可依据这些条件事先加以安排课程。如果一些能力项目是可以笔试、口试或是提出论文，则可以将这些能力的审查做得更为客观、公正与深入。
　　3、依不同职务订定职务能力表
　　这是最完整的一种方式，但前提是，每个职务都有清楚「职务执掌表」，才能在这基础上延伸出「职务能力」项目。所谓有清楚的职务执掌表，指的是每个部门已有部门执掌表来表示出自已负责的核心业务，并将这些业务分派给部门中各个不同的职务。
　　例如专员，就有人事、总务、教育训练、财务、营销、采购等等不同职务别的专员，这些不同职务的工作职掌是不同的。又例如工程师，也有机械设计、电子设计、电机设计、品管等等不同的工程师，只有将这些不同职务的工作职掌明确订定出来之后，才能根据这些工作职掌订出这些执掌需要的能力项目。
　　这种依不同职务订出的晋升条件，员工面对晋升时，就能事先知道要晋升到什么职务需要什么条件，审查委员会在审查员工是否能晋升时，即可根据这些条件进行。如果能将这些能力项目订定得清楚，则为了落实专业分工，审查委员会大多会再聘请工内部专业人员，组成能力审查小组，委任这些专业人员进行能力审查或检定。此时，拔擢人才的方式，由委员会少数人员主导，变成扩及到公司内大多数的专业人员，这对公司内大多数专业人员的养成，可以产生非常正面的助力，这是因为这些专业能力的审查人员，教育训练时，也需要他们担任内部讲师。
　　编辑本段|回到顶部员工晋升的基本原则 1、德能和业绩并重的原则。
　　2、逐级晋升与越级晋升相结合的原则。
　　员工一般逐级晋升，为公司作出了突出贡献或有特殊才干者可以越级晋升。
　　3、直线晋升与交叉晋升相结合的原则。
　　员工可以沿一条通道晋升，也可以随着发展方向的变化而调整晋升通道。
　　4、能升能降的原则。
　　根据绩效考核，员工职位可升可降。

---

海南省13095687134： 求公司员工晋升基准/制度 参考 - ？
察辉参芪： 目的 为了提升员工个人素质和能力,充分调动全体员工的主动性和积极性,并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制,规范公司员工的晋升、晋级工作流程,特制定本制度. 适用范围 公司全体员工 内容 公司可以根据工作需要,对...

海南省13095687134： 晋升的标准是什么 - ？
察辉参芪： 1、完全以业绩为依据 完全以考绩为晋升的依据,表现好就是最具体的贡献,其它都是可以日后再补足,只要有发展潜力且绩效又好,员工就可以获得晋升,或是连续几年考绩达到规定,就可以晋升,而要晋升越高的职等,考绩的要求越严格. ...

海南省13095687134： 富士康2022晋升细则 ？
察辉参芪： 如果是从普工一级级往上升的话,时间上会是很久的.1、现在富士康的政策就是进厂半年考核合格后可直接晋升“员一”2、进厂1年后经主管提报到部级主管核准后可晋...

海南省13095687134： 求一份员工晋升主管的晋升制度 - ？
察辉参芪： 您的提问代表着一个管理的误区.这个制度是存在的但是无法提供给你,任何单位的晋升制度都不能通用,必须结合自己单位的实际情况去制定,通用的制度也是无用的制度. 给你个建议,从以下几个方面去着手制定: 1、实际描述某类员工的岗位职责,要很清楚和全面,不要用任何套话(比如遵守法律法规、遵守公司规章制度等的话),描述该岗位员工需要具备的技能. 2、同1一样描述该类员工的主管. 3、比对员工和主管的描述的不同之处. 4、针对比对出的不同之处制定考量办法,这就是一个基本的晋升制度了.

海南省13095687134： 我想问下 有没有什么公平的晋升制度? - ？
察辉参芪： 1、制定相对合理的晋升制度.2、举贤不避亲.1、晋升实行主管提名和员工自荐2中方式选择候选人.2、对所有候选人实现竞选制度.所谓竞选就是每个人能在大家面前上讲台演讲,表达能力是任何一个主管的要求,当然也可以根据行业提一些自己的建议和方案.3、对落选人实行候补主管培训制度.4、如果没有没有专业培训对表现好的给予奖励.

海南省13095687134： 求企业薪酬分配与晋升制度 - ？
察辉参芪： 【第一阶段——准备期——该阶段的主要任务】1、成立组织机构.企业开展职业生涯管理一般要先成立职业生涯管理委员会,以领导和协调职业生涯管理工作.职业生涯管理委员会由企业党政领导,人力资源部、组织部以及生产、计划、财务...

海南省13095687134： 优衣库普通员工的晋升标准和晋升制度是怎样的? - ？
察辉参芪： 注:本回答仅以普通员工PN级到J2级(社员)为例,即PN→AP→SP→J2PN→AP:入职以后正常是六个月的时间,晋升的必要条件是能够按照店员手册实施店铺发生的所以的基本业务(包括顾客接待cs,清扫5s,商整,收银,布局出货,........

海南省13095687134： 企业中层管理人员岗位职级晋升评定标准 - ？
察辉参芪： 去百度文库,查看完整内容>内容来自用户:兰花的世界企业中层管理人员岗位职级晋升评定标准 等级|知识背景(5%)|专业技能(25%)|人才育成(20%)|综合能力及业绩(50%)|减分项|降级指标| 得分| 副部级1级|专科及以上学历,1年以...

海南省13095687134： 晋升考核制度,谁有?请发给我 - ？
察辉参芪： 年度晋级考核制度 第一章 总则 第一条 适用范围 本制度适用于*****有限公司对全体转正员工的人事考核.(试用期内员工不参加考核) 第二条 目的 本制度目的在于规范人事考核业务,根据员工在日常工作中表现出来的能力、积极性、工作实绩...

海南省13095687134： 公司绩效管理制度中职位晋升如何进行? - ？
察辉参芪： 职位晋升应该是属于职业发展的范畴,不在绩效管理制度中,应该有独立的职业发展管理制度,但是会和绩效管理有些接口 并不是绩效好就可以晋升,但是晋升的人业绩肯定要好 绩效好就晋升会使人员遭遇天花板,一个优秀的销售,业绩突出,提升为销售经理,却不见得合适,因为管理人员和销售人员在能力要求上差异很大.但是,如果销售有几星级销售,他可以从三星升到四星,这就是所谓的Y型职业通道