企业管理的目标包括哪些，怎么制定解决方案？

公司部门目标一般包括那些内容？管理部门如何设定目标？~

　　确定目标之前应该做好三件事：对公司或部门过去一段时期的业绩和行为进行检讨和总结，目的是明确得失，吸取教训，对业务及发展重新进行一次审视和定位；对国内外宏观环境进行分析，包括政治的、经济的、法律的、社会文化的和技术的等，目的是寻找机会，避免威胁；对自身的资源和条件进行分析，包括资金、技术、人才和管理等，目的是明确我们的优势和劣势。只有在这个基础上确立的目标才是科学的、客观的、现实的和可行的。
　　作为集团的下属公司或部门，目标的制定则是以集团既定的目标为基础并结合自身的条件和需求，这就是目标产生的来源：由集团战略目标和年度经营目标分解、由公司或部门职责职能产生、由公司或部门内外顾客的需求决定、由公司或部门存在的问题和不足形成。1．由公司战略目标和年度经营目标分解
　　任何一个企业，总会有一个战略目标和年度经营目标，虽然战略目标有时并没有一个明确的文字描述和对外宣言，但它总会通过各种各样的方式植根于企业成员的心目之中，使大家心领神会而形成默契。战略目标就是长期目标，是大家想做而不能一下子做起来的事，但必须从现在开始就着手行动，正所谓“天天走，不怕千程万里，日日学，何畏千卷万册”。就象你们家里，想在5年内买一套商品房，虽然没有写在纸上，挂在嘴上，但你们无时无刻不在为此而奋斗。“5年内买一套商品房”就是你的战略目标。
　　经营目标由战略目标分解而来，一般以“年”为单位，是实现战略目标的一个步骤和阶段性目标。如果你想买的一套商品房需要100万元，而且你计划第1年挣20万，第2年挣24万，第3年挣26万，第4年挣30万，则20万、24万、26万、30万就是你的年度经营目标，而且按照你的计划，你将提前1年实现你的战略目标。
　　一般来说，战略目标和经营目标总是以最抽象、最简练、最浓缩的词语或指标表达，如实现销售收入多少、完成利润多少等。为了完成这些目标，我们必须对它进行各种各样的分解，目的是发现和探索经济现象本身固有的规律，就象庖丁解牛，寻找解决问题的方法和途径，明确每一个行动实施的步骤，落实责任，便于奖惩。就象你提出的第1年要挣20万元其实也是笼统和粗略的，接下来的工作就是你要为每月挣多少钱作一个安排，这就是年度计划在时间上的分解。还有为了完成这个目标，家庭成员应该如何分工，你老婆应挣多少，你儿子该挣多少，这就是公司目标分解到部门了。如果你老婆没有按分解计划完成任务，你就要对她进行批评，并抽时间与她谈谈，这就是绩效考核和双向沟通。同时采取补救措施，争取下月提高或改进，这就是计划调整。但有些人因怕老婆而不敢批评，这就是绩效考核之所以困难的原因之一。2．由部门职责职能产生
　　作为一个部门，它存在的意义是什么？它的基本功能有哪些？它到底在实现公司战略目标和经营目标中履行什么义务、承担着什么责任？对这些问题的准确回答就是部门的工作目标。如果你实在不能回答以上问题，这个部门就离“关停并转”不远了。比如人力资源部，它的基本职能可以概括为“选人、用人、育人、留人”。如何选人？文章就多了，首先你得对公司的文化、战略、经营和人才需求等有一个深入了解，知道公司需要什么样的人或什么样的人适合公司；其次你得学会“相马”、慧眼识才，知道她是一个什么样的人，两下一对照，就“八八不离九”了。在选人问题上，你充当着一个“媒人”的角色，只有充分了解他（公司）和她（人才）的真实要求和想法，才有可能缔结一个美满的姻缘，当然“媒人”的技巧也是要的，这就要看你的修炼了。紧接着，你能不能在选人的职能上提炼出一些目标或指标呢？当然能！比如：人员招聘到位率（婚姻介绍成功率），人才和岗位的匹配度（夫妻结合的美满度），员工流失率（离婚率）等，为了完成这些目标，你还不得不制定一些措施、标准和应用工具，如人才招聘标准、面试内容和程序、人才价值测评等。如果按这样分解下去，部门的目标、措施、方法和步骤就会一一展现出来。3．由企业内外顾客的需求决定每个部门都因其他部门或员工的需要而存在，这些有需求于你的部门或员工就是你的顾客。人活着也是如此，人到中年，上有老、下有小，他们要吃饭、要穿衣、要住房、要治病、要读书，你奋斗的目的是不是为了满足他们的需求？为什么说人到中年压力大呢，因为你的顾客多、需求大。比如财务部，对内几乎要与公司所有部门和员工发生关系，对外则需与公司的客户、供应商、合作伙伴、银行、税务等打交道，这些都是你的顾客。顾客的识别是容易的，但顾客需求的识别就困难一些，比如，明年财务部需要为采购部做点什么？这一方面取决于公司对他们的要求，另一方面，需要财务部与采购部进行沟通，通过加深了解，进而挖掘需求。如果公司要求采购部明年必须将库存降至1000万元以内，那么采购对财务的需求就来了，比如财务部必须为此制定物资管理制度、物资盘点制度、各项物资库存定额、最佳采购批量和采购次数、存货计价方法，并为此编制采购预算等等，必要时，财务还要为采购提供一些历史资料或分析报告以帮助他们做出决策，如果这些需求在财务部年度计划中看不到，势必影响采购部下一年的工作质量和工作绩效，同时也说明财务部的服务是不到位的，职责履行是不够的。4．由部门存在的问题和不足形成.
　　世界上任何事物、任何时候都有矛盾，世界存在于矛盾之中。当旧的矛盾得到解决，新的矛盾又产生了，就这样周而复始、循环往复，由此推动事物向前发展。矛盾就是问题，所以我们的工作过程就是不断解决问题的过程，如果问题不能得到解决，日积月累，事物就朝相反的方向变化。你长年在外打工，儿子成绩下降，这是不是问题？怎么办？明年帮他请一个家教，这是不是因问题而产生的目标和方法？当然是。如果你视问题而不顾，听之任之，结果可就惨了。有些公司的经营业绩长期停滞不前，发展受到限制，也是问题长期得不到解决所致，如人才引进问题、资金筹措问题、激励机制问题、薪酬体系问题、文化建设问题等等，所以我主张在编写年度计划之前，各公司、部门一定要好好总结，把本部门存在的问题找出来，这些问题一定要在明年及今后的工作中得到解决。
　　兹因牵头计划，倍感压力之至，受命以来，日夜忧叹，恐托付不效，以失领导所望，忽忆数年前的一次总结，忙翻出稍加整理，献同仁望有启发。

各企业经营和管理不同，因此企业管理目标也应当不同，但一般内容有：
一、企业总体目标：营业额、产量、成本、利润、安全等。
二、主要部门目标分解：
1、品质部（质检部、技术部）：生产过程检查、产品入库检查、产品质量、工艺配方设计、材料检验等；
2、采购部：供应商考核、采购成本、材料入库合格、库存材料等；
3、销售部：营业额、营业费用、新开发客户、利润、客户满意度等；
4、生产部：产量、生产事故、生产质量、工艺消耗、材料损耗、安全等。

六大管理目标：质量、安全、成本、进度、信息、合同。

　　企业管理目标的管理方法。　
　　1、目标的设立与分解
　　1)企业总目标的制定。总目标的制定是目标管理的中心内容。总目标体现了企业在一定时期内各项工作的努力方向和管理目的。
　　2)目标分解。目标分解是制定企业目标体系的第二步。它是把企业的总目标分解成各部门的分目标和个人目标,形成企业目标管理的目标体系。
　　目标要明确。为此应尽量使目标定量化,确保目标考核的可行性和准确性。
　　目标要系统。企业总目标要系统展开,直到可操作的层次,落实到具体工作岗位。
　　目标要平衡。要兼顾短期目标与长期目标的平衡,要兼顾各方利益,使生产、销售、投资、税收、质量、工资及福利等各种目标平衡,还要注意组织内部相关各系统的目标平衡。
　　目标制定要充分协商。上级主管根据情况初步拟定本组织目标以后,要和下属充分协商,在仔细征求意见的基础上拟定出先进合理、协调一致的分解目标。
　　2、目标的实施与控制
　　目标的实施与控制是企业实行目标管理的核心内容,是组织或个人完成目标的阶段。
　　第一,为目标的实现创造良好的工作环境,保证企业在目标责任明确的前提下形成团结互助的工作氛围。
　　第二,充分发挥职工自我控制的能力,同时将领导的充分信任与完善的自检制度相结合,保证企业具有进行自我控制调整的积极性和制度保障。
　　第三,保证信息及反馈渠道的畅通,以便及时发现问题,采取措施,必要时适当修正目标。
　　3、目标的评定与考核
　　第一,坚持标准,严格考核,采用科学方法,上下结合,使考核结果有说服力。考核评定目标实施结果,是承认、区别部门和个人绩效、贡献的过程,对于调动员工积极性,改进管理工作有极其重要的意义,因而要严肃、认真地进行。
　　第二,实事求是,重在总结。考核、评定工作,不仅是肯定成绩、区分功过,更是分析总结,改进工作。在考核评定过程中,要认真分析主观原因和客观原因,总结经验教训,为下一轮目标管理创造有利条件。
　　第三,奖惩结合,鼓励为主。奖惩分明,才能鼓励先进,鞭策后进,因此考核评定必须伴之以奖惩。但目标管理的指导思想是人们愿意承担责任和有所成就,倡导自我控制、自我评价、自我鞭策,因而坚持对先进给予肯定表扬,对后进重在帮助分析原因,制定改进措施,而不是重惩

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凉州区19798511509： 企业管理目标包括哪些方面? - ？
葛力丹颐： 各企业经营和管理不同,因此企业管理目标也应当不同,但一般内容有: 一、企业总体目标:营业额、产量、成本、利润、安全等. 二、主要部门目标分解: 1、品质部(质检部、技术部):生产过程检查、产品入库检查、产品质量、工艺配方设计、材料检验等; 2、采购部:供应商考核、采购成本、材料入库合格、库存材料等; 3、销售部:营业额、营业费用、新开发客户、利润、客户满意度等; 4、生产部:产量、生产事故、生产质量、工艺消耗、材料损耗、安全等.

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葛力丹颐： 目标和具体的指标不一样.年度目标既是战略规划中的具体里程碑,又是经营绩效的一个具体的考量指标.因此年度目标的设定既要考虑战略方向,又要考虑现实的可行性和具体性.在企业发展的过程中,利润指标、市场份额指标总是被作为最...