成为鞋狗的正确方式
在穿双星白网鞋和足球鞋的小时候，我无比渴望拥有一双李宁的运动鞋，那个L型的logo如此飘逸灵动，诱惑之至。后来我知道大洋的对面早就有L型logo的牌子，产品上标着硕大的对勾，和三道杠平分秋色。被中文翻译误导很多年之后，我才知道它名字正确的读法。
我并不是耐克的粉丝，毕竟它的老板并没有给校友多少折扣，但《鞋狗》（Shoe Dog）这个名字吸引了我。狗对着猎物穷追不舍，那鞋狗又是啥？
耐克创始人菲尔·奈特在思考自己的遗愿清单时，决定写了这么一本亲笔自传。《鞋狗》描述了从耐克公司创始到1980年IPO间企业发展的历程，与一般商业传记自吹自擂不同的是，奈特更多地描述了公司发展过程中经历的困难与挫折，以及耐克一次次化险为夷的过程。书读起来就像小说，奈特的文笔非常棒，对于叙事节奏的把握是一等一的好，他就像电视编剧，知道一个高潮之后适当的间隔要再来一个，绵绵不绝，才能让人手不释卷。重要的是，这本书绝不是一本鸡汤。
奈特强调的便是这种永远在路上的状态。他年轻时也曾迷茫，想通过游历世界找到一生热爱的事业，找到既有价值又有趣的梦想。于是他从代理日本鬼冢公司鞋开始，成了一名鞋狗，而且成功找到了一批志同道合的人，在做鞋的这条路上越做越远。
回忆录以热爱、梦想为第一信念来写，满满的都是鸡汤。奈特的写法很狡猾，读者看了容易产生一种错觉：他面临的困难确实巨大，但峰回路转貌似也没有那么难。
毕竟有梦想，啥也不怕，是不是？
要是干了奈特的这碗鸡汤，那还真是没领悟他的聪明之处：奈特做事 激流勇进，留有后手，知人善任 。
奈特管理公司的方法是追求发展的激进派。书里多次提到，每年的销售额都在大幅增长，但公司的净资产和现金流都很糟糕，保守的银行常不愿意贷款给他这样的小企业，还要求他放慢规模增速。奈特原本是代销日本鞋，基本没有固定资产，有的都是存货，高负债低现金意味着高应收账款和高应付账款，公司的生命依赖于正常的供应链。奈特选择了激进的扩张，与他运动员出身的性格有关系：这是与对手你死我活的竞赛，哪里容得下慢慢吞吞。在那个很少有风投的年代，奈特选择的道路其实是很难的。
有些事情在功成名就之后看来，可以成为笑谈，比如与鬼冢公司初次会面中谎报不存在的公司；给鬼冢员工钱买自行车，还把培养“间谍”写进备忘录；偷对方高管公文包里面的文件；向第一债主日商岩井隐瞒资金动向，秘密建厂...这些大胆的或是应激的反应恰好证明了奈特的勇气与决断。回忆录里也许有美化，也许他当时真的是慌慌张张，但是从几十年间无数的决断来看，奈特绝对不是一个鲁莽的人。
正与此相反，奈特习惯留有后手。奈特追求梦想，但他非常理性，这件事在他学会计课程，并取得注会资格的事情上体现得淋漓尽致。奈特听从了前辈的经验，知道在逐梦路上的波折，需要生存的手段，于是成为了一名在普华永道上班的会计，后来还到大学教书，休息时间才打理公司。与此同时他的一号全职员工约翰逊却是全部身家全心全意都在忙业务，这真是让匪夷所思：创业公司老板大部分时间都在给别人打工，自己的业务只在业余时间做！
也是因为留有后手，奈特才会敢于吃螃蟹。耐克代工厂的变化正好是20世纪后半叶全球化的典型案例，从日本到台湾，再到中国大陆，固然有成本的考虑，更多是为了更合适更稳定的供应链，为了不受制于个别厂家。于是改革开放初期，耐克就访华，是第一家在大陆建厂生产的美国鞋商，这带给了耐克无比丰厚的回报。
奈特在一步步开疆扩土的过程中，离不开他的鞋狗伙伴们。这些人都是任何团队都希望拥有的那类人：联合创始人鲍尔曼是田径教练，也是研究狂人，对耐克鞋技术开发立下汗马功劳；一号员工约翰逊永动机般地营销、日常管理；伍德尔虽然身体不便，心一直在追求完美的鞋...这个团队是耐克成功的关键，而是奈特发掘了他们，把他们捏在了一起，一同在鞋狗之路上永不停歇地前进。
这样的老板，哪里去找？
奈特的这些特质与智慧，是源自他运动员生涯的磨炼，创业历程上的试错，人际交往的观察与学习。他真正做到了与耐克共成长。这一步步走来，克服了无数的困难：代理权争夺、原厂恶意收购、法律诉讼、供应链不稳定、新品开发失败、竞争对手下套、美国政府刁难...在读《鞋狗》的过程中，虽然结局早已清楚，但每每看到奈特陷于困境，我还是会不由自主为他捏把汗。奈特的口吻里，有一种云淡风轻的味道，而这背后的付出，才让我佩服得五体投地。
不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。
路在脚下，这就是《鞋狗》。
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