人力资源管理角色有哪三次重大转变？
大家知道，市场竞争的背后是人力资源的竞争，谁占领了人才的制高点，谁就掌握了市场竞争的主动权。如此严峻的形势，对国内企业的人力资源管理者无疑带来了新的压力和挑战。“物竞天择，适者生存”，这是千古不变的法则，作为国内企业的HR经理，应怎样审时度势，迎接挑战，把握好市场竞争的脉搏呢？我们得出了这样的答案：必须重新定位人力资源管理者的角色。
A、新角色之一：HR管理技术专家
“栽下梧桐树，引来金凤凰”。许多企业家抱怨没有人才
，留不住人才
，其实，最根本的原因是没有建立良性的人才机制，没有栽好“梧桐树”。而要建立起让人才“进得来、留得住、用得好”的良性机制，
人力资源经理的角色十分重要。我们要求这个角色不仅仅要懂得人事管理的一般知识和技能，而且要成为精通人力资源管理技术的专家，能为企业建立起完善的HRM的制度体系，包括人才战略规划、人才素质测评、工作分析和组织设计、人才引进、员工培训、薪酬管理、绩效考核、资讯管理、员工关系管理和E-HR建设等全方位工作内容。
B、新角色之二：员工精神的激励者
现在企业的流行语是“以人为本”，许多企业都把这四个字写进文化手册或张挂在墙上，但真正把握“以人为本”内涵者并不多。我们要求企业的HR经理对此不仅要有深刻理解，而且要在具体工作中实践这一理念。企业发展的最根本的力量存在于员工之中，
人力资源管理的灵魂在于激发员工的献身精神，挖掘出潜藏于员工心灵之中的永不枯竭的活力源泉，使员工自动自发地为企业共同的目标而努力拚搏。一般而言，员工新进入一家企业，往往会因新鲜而投入，但几个月后新鲜感消失，这时如果没有新的因素支撑的话，很快就进入疲倦状态，企业HR经理的一个新的角色，就是扮演员工精神的激励者，在员工疲倦之前设置一道“防火墙”，使员工永续保持对工作的新鲜、激动和投入，从而实现人力资源价值的最大化。
C、新角色之三：持续变革的推动者
在市场经济环境下，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，企业要在残酷的竞争中永立于不败之地，保持百年老店基业常青，惟有不断变革，持续创新。而要做到这一点，就要求企业的人才团队是一个高绩效的学习型组织，而在这个组织中，企业人力资源管理者要成为企业持续变革的推动者，不仅能不断开发新的知识领域，具有良好的自学习能力和知识创新能力，同时还要成为企业学习型组织中的引导者和优秀的老师，编写教材，组织教学，引导员工积极参与新知识的学习和研讨。
D、新角色之四：企业的战略伙伴
长期以来大多数企业的HR经理人同普通员工一样，一直是用打工心态来面对工作、面对企业高层领导的。在目前市场竞争十分激烈的形势下，企业对人力资源管理者的角色赋予了新的内涵，即从普通的打工者提升到成为企业的战略伙伴这样的位置,这就要求HR经理人要能高瞻远瞩，能够从宏观的战略高度去观察事物、思考问题，为企业高层领导提供具有参考价值的重要意见和建议。综上所述，对人力资源管理者的角色重新定位，无疑对企业HR经理人个人综合素质提出了更为严格的要求，如思想品德修养、性格心理素质、知识结构层次、专业技术水平、宏观战略能力、语言文字能力、沟通协调能力乃至体能健康状况等方面。
随着各种专业性的HRM顾问公司和外包服务公司的大量涌现并日益完善，我国的HRM外包实践正在蓬勃发展。当将一些作业性、行政性事务外包出去后，一些人力资源工作者提出了这样一个问题：HRM外包后，人力资源部做什么？ HRM外包的发展实际上也是伴随着人力资源部门功能定位的转变及人力资源工作人员职业角色的改变而进行的。从这个意义上来说，在HRM外包以后，人力资源部及其工作人员应重新界定自己的角色。
根据国内外成功企业的实践经验，人力资源部及其工作人员应在企业发展中着力发挥以下两种作用。
第一，企业发展的战略伙伴。HR们发现，除非他们及时更新角色意识，提升战略思维能力，否则，他们在企业高层会议桌前的“话语权”会越来越少。因此，外包后，HR们应使自己逐渐成为企业CEO和部门经理的事业伙伴，将HRM战略与企业的发展战略捆绑在一起，实现HRM战略与公司战略的“联盟”。
（1）推动组织变革。在竞争环境和客户需求不断变化的今天，组织与管理的变革是企业唯一的选择。作为HR，应站在企业发展的前沿，不断地塑造企业的结构、流程和文化，提高组织变革的能力，以此保持与企业整体战略意图同步。在组织变革的过程中，人力资源部门应该扮演好以下六种角色：①战略伙伴，企业组织变革的参与者，提供相关解决方案。②领导者，需要根据组织变革的状况改善现有的组织架构和实现创新。③推动者，参与变革和创新工作过程中的人力资源管理。在领导者和推动者的角色里，人力资源部需要有前瞻性的活动，而不是由公司告诉自己（人力资源部）如何去做，自己应该事先明白，为了这样的一个变革，自己需要准备些什么东西，自己该做什么样的调整。④协调者，员工的需求是无止境的，而公司可以提供的条件其实是有限的。作为一个协调者，只有了解员工的需求，才能更好地完成组织变革任务，在完成企业目标的前提下最大限度地满足员工的要求。⑤经理人，保持和改善已有的制度和机制，作为组织变革的指导性文件，推动变革的有序进行。⑥专家／顾问，为企业及员工切脉看病。通过对组织的分析，通过员工满意度调查，了解到组织的问题与员工的要求，同时做好深度沟通，帮他们解决各种问题，从而有助于组织变革的顺利进行。
（2）努力构建学习型组织。一个组织必须拥有快速学习和创新的能力，在知识经济社会，这种能力已成为企业唯一持久的竞争优势。彼德？圣吉认为，学习型组织应是这样一种组织：“在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思维方式，全力实现共同的抱负，以及不断地一起探讨如何共同学习和共同创新。”人力资源部应在构建学习型组织上，发挥主导性作用，持续地推进企业的知识创新和管理创新。
（3）做好高价值和高独特性的HRM活动。既然外包出去的是作业性、行政性的工作，留下的工作大都是具有独特价值的。如企业人力资源短期和长期规划、员工职业发展管理、企业文化建设等。这些正是人力资源部作为企业战略伙伴的工作体现。在摆脱行政事务的困扰后，人力资源部可将更多的精力放在这些工作上。尤其是在知识经济条件下，员工在企业中的地位越来越重要，满足员工工作生活质量的要求将成为人力资源开发管理的核心目标之一。员工不仅希望得到公平、合理的充足报酬，对得到发展自我的机会和条件也提出了更高的要求。人力资源部必须对员工职业发展管理做更多的思考。
第二，企业HRM外包活动的监管者。在HRM外包项目正式启动后，不要寄期望于一切都会按照事先签订的合同和进度表进行，为有效地实施HRM外包活动，减少或降低风险，企业应当成立一个以人力资源部为基础的HRM外包管理委员会，并做好以下这些工作：
（1）加强与外包商及内部员工沟通。沟通是使HRM外包项目取得成功的至关重要的因索之一。沟通中应注意以下几个问题：一是加强与外包商的沟通。外包商会向企业派出服务代表人员和现场工作人员。与这些人员进行沟通可使他们尽快适应企业的办公环境和氛围，更快地投入到服务工作中去。二是加强与内部员工的沟通。外包意味着变革，员工对变革总会有意无意地保持着一种警惕且排斥的心态，员工对变革的排斥多产生于对未来的迷惘，而当他们清楚地了解HRM外包将发生什么、为什么要发生、怎样发生、结果如何时就会欣然地接受这些安排。与员工进行沟通可以缓解员工由变革滋生的紧张情绪。三是沟通应经常化和制度化。为增进信任，实现合作，在外包过程中企业需花费大量的时间来帮助和辅导外包商，以增进外包商对企业管理理念、价值观、HRM业务流程等各方面的了解，来制定出并有效实施适合本企业的服务方案。企业与外包商的沟通不仅仅是在合作开始时，也不仅仅是在合作结束时，而应是贯穿于外包合作的全过程，需要持续不断地进行。同时，为保障沟通有效地进行，需要合作双方建立起全程沟通的机制，对沟通的方式、沟通的事宜和沟通的原则等作出安排。
（2）参与外包商的服务提供过程。为提高信息理解的正确性和HRM外包服务工作评价的有效性，最好在外包的职能领域内保留相应的经验丰富的人力资源工作人员，这些工作人员可以负责监控外包商的服务质量，并且在外包合作中，这些工作人员可通过HRM系统把与企业有关的知识、信息整理和记录下来，转化成企业自己的知识。这样就不会出现因某个外包商一走就把整个企业的一半带走的局面，使企业的知识不会因外包商的变动而流失。一旦外包失败，他们仍然熟悉公司的HRM现状并可组织内部重建或转包其他公司。
（3）对外包商的财务状况和安全状况进行监控。为了解外包商在服务期内财务方面的状况和确保企业商业秘密的安全。企业应定期评估外包商的财务状况，评估外包商信息系统和控制系统的安全性、完整性和保密性，审查外包商的业务能力以及应急计划措施，密切注视外包商内部与企业HRM外包项目合作的关键服务人员的变化。
（4）建立风险预警机制。外包企业需要根据监控外包商工作绩效的监控指标，每月按外包工作进度表和目标要求对外包商工作绩效进行评分，外包商工作绩效完全符合公司要求为5分，良好为4分，基本符合为3分，不符合为2分，小于2分为很差。若外包商连续三个月被评3分或连续两个月评2分抑或有一次小于2分、一年内共有5次得3分以下，都应视为存在服务质量低下的风险并启动“警报”，在“警报”响起的一刻，企业必须及时与外包商进行沟通，探讨有效提高服务质量的方式并按协议规定给予外包商相应的惩罚。
（5）督促并配合外包商对工作流程和方法进行持续创新。企业将一些HRM职能外包出去后，因依赖外包商提供的服务而面临着丧失自主创新机会的风险。在这种情况下，企业应当随时关注效率低下和员工不满意的环节，并及时向外包商反映，共同探讨新的工作方法，协助外包商改进工作流程、提高服务水平。此外，双方在合作过程中应实施反馈修正机制和动态目标管理，根据企业预设外包目标的变动，不断地整合、重构内外部的优势资源与能力，调整HRM外包方案。
（6）对HRM外包商工作进行整体评估验收。整体评估验收后，对外包结果基本达到预期要求的外包商，且拟进行长期外包的企业来说，应将外包活动的评估结果及时反馈给外包商，针对外包结果与预期目标之间的差异，分析原因，提出双方改进外包效果应采取的可行性措施，以便外包商在今后的外包活动中进一步改进和提高。只有这样，HRM外包活动效果才会越来越理想。
对于因外包商的原因而导致HRM外包活动非正常结束的情况，企业应采取补救措施，将损失降低到最低程度。补救措施一般包括两个方面：一是与外包商进行交涉，力争恢复外包活动，在交涉无效的情况下，要运用法律武器来维护自己的正当权益。二是对员工和客户进行必要的解释，让他们了解外包终止的真正原因，消除由此带来的员工的紧张感和社会公众对企业形象的低估。
毫无疑问，外包已成为人力资源管理领域最引人瞩目的发展趋势之一！由于组织希望达到显著的成本节约、效率提升、价值创造的增加，越来越多的事务性工作开始剥离组织内HR的工作安排表。那么，在外包之后，HR如何通过努力，以获得有效影响公司各层人员的技巧和经验，日益接近企业的战略圆桌核心？这无疑是一个巨大的挑战，同时，机会仍然很多
二、从绩效考评向绩效管理转变
三、从人事管理向能力管理转变
IPMA素质模型优秀人力资源管理者的四种主要角色
IPMA的人力资源素质模型揭示了优秀人力资源管理者角色的多元性，他们不应仅限于“人事管理专家”的角色，而是需要进一步发展成为“业务伙伴”、“领导者”和“变革推动者”。在IPMA模型中，业务伙伴的角色尤为重要。作为业务伙伴，他们需要深入了解业务运营，参与制定战略计划，并在问题解决中发挥作用，确保业...
人力资源中都有哪些角色??
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人力资源bp是什么意思
人力资源BP指的是人力资源业务伙伴。BP是一种新兴的人力资源管理角色，主要存在于企业和组织内部。以下是关于人力资源BP的详细解释：人力资源BP的核心职责是连接企业战略与人力资源策略，确保两者之间的紧密配合。在日常工作中，他们不仅要深入了解企业的业务需求和目标，还要与各部门紧密合作，确保人力资源的供...
企业人力资源部门的角色定位有哪些
企业人力资源部门的角色定位包括：⑴在绩效管理体系运行和制度执行中，人力资源部门始终担当“主执人”角色 ⑵在起草和制定绩效管理的准则和要求时，以相关部门提供的具体考评内容为基础共同研讨 ⑶通过设计试验和改进的绩效管理内容，会向相关部门征询建议并请求上级批示 ⑷在考虑试用和达到示范作用，人力资源...
密歇根大学的戴夫·乌里奇教授将人力资源管理者和部门划分为五种...
四种不是五种。解答：乌里奇教授将人力资源管理者和部门划分为四种:战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。人力资源（Human Resources，简称HR）即人事，最广泛定义是指人力资源管理工作，包含六大模块：人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬和劳动关系等。多用于公司的人事部门。也是公司的一个重要的...
人力资源管理的功能和职能有区别吗?为什么
总部人力资源部门要从行政管理的角色中脱离出来,立足于面向竞争、面向如何提高管理效益、为成员企业的发展提供更具有价值和创造性的活动的角度来行使集团总部的职能,其主要有人力资源战略规划、文化传播、资源整合、协同监督、专业服务、知识与信息共享等。战略规划与企业文化传播职能企业集团总部人力资源要基于集团的发展...
人力资源有哪些模块 人力资源的模块是哪些
人力资源管理有六大模块，分别是人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理和劳动关系管理。人力资源规划就是比如企业人力资源制度的制定等；招聘与配置就是比如招聘需求分析，招聘实施等；培训与开发就是比如培训与发展、项目评估、理论学习等；绩效管理就是比如绩效管理准备、实施、考评等...
[转载]人力资源在企业中扮演什么角色
HRM的最后一个角色是人事业务专家，也是最基本的角色。这里面包括要懂人事法令、薪资福利、目标与绩效管理等，更重要的是要理解各个人力资源管理模块之间的逻辑性。HRM有一个一贯性，也是环环相扣的，工作分析是招募的依据，也是培训和绩效评价的共有的平台，薪酬的设计也缘于此，割裂地看，必将困扰多多。
公司人力资源管理部门有什么样的职能
在做好工作分析和目标管理的基础上,直线经理向人力资源经理提出本部门的用人及培训计划,有效地招聘、甄选合适的人才,并有针对性地帮助员工规划其职业生涯,增强员工的归属感,提升团队的凝聚力和战斗力 综上,直线经理在现代人力资源管理中扮演着越来越重要的角色,他们最了解本部门的工作和员工状况。如果能在接受现代人力...
企业人力资源管理部门对绩效管理负有哪些重要责任
在绩效管理体系运行过程中，人力资源部的角色是组织部门，主要职责是负责组织绩效体系的搭建及维护、组织公司年度\/月度经营目标的分解、组织并审核各部门月度绩效计划的制定、组织数据来源通道的建立及运行、组织相关绩效培训、进行日常绩效技术辅导、处理绩效运行过程中的异常问题处理、绩效结果的把控、组织绩效...
嬴急复方： 如果是单纯从理论角度讲,可以有两大类因素:一是外部因素——从人力资源管理工作的外部环境来看,有三大因素:1. 企业战略的因素.核心竞争力的构建需要企业将人才提升到战略层面来思考;2. 客户的因素.客户满意度的提升需要企业...
铜川市18823689716： 中国人力资源管理学科有哪三大发展轨迹 - ？
嬴急复方： 1、单纯的人事管理;2、从人事管理转变人力资源管理,理念转变是从人是成本中心转变为资源,以工作为中心;3、人力资源上升为人力资本的战略高度,以人为中心,使人与战略结合,形成利润中心.
铜川市18823689716： 人力资源管理者的角色有什么? - ？
嬴急复方： 一、公司的战略伙伴.二、行政管理的专家.三、人力资源领域的专家.四、内部公关的高手. 在人力资源管理者所扮演的角色中,行政管理者角色的比重在不断缩小,而战略伙伴的脚色在不断的增加. 企业中所有的管理者在工作中都在扮演者人力资源管理者的角色,他们是实施人力资源管理者的一线工作者,而专业的人力资源管理人员起到支持、辅助和智囊团的作用.
铜川市18823689716： 如何控制人力资源管理的发展过程:从人事管理到人力资源战略管理? ？
嬴急复方： 20世纪90年代以来,随着企业竞争对人力资源要求的逐步提高,企业人力资源管理定位发生了重大的转变,从一种维持和辅助型的活动逐渐上升为一种具有重要战略意义的...
铜川市18823689716： 求问人力资源管理者的角色应如何转变 - ？
嬴急复方： 大家知道,市场竞争的背后是人力资源的竞争,谁占领了人才的制高点,谁就掌握了市场竞争的主动权.如此严峻的形势,对国内企业的人力资源管理者无疑带来了新的压力和挑战.“物竞天择,适者生存”,这是千古不变的法则,作为国内企...
铜川市18823689716： 如何切实转变观念,实现人事管理向人力资源管理的转变 - ？
嬴急复方： 从传统人事管理到现代人力资源管理职能的转变 1、从职能导向到战略导向的转变 传统的人事管理处于执行层面,主要负责人员的招聘、选拔、分派、工资福利、档案管理等事务性工作,只执行上级的命令,没有决策权;而现代人力资源管理具...
铜川市18823689716： 联系实际论述国际化战略过程中人力资源管理的特点是什么? - ？
嬴急复方： 由人力资源管理提高的战略管理的层面上. 1、组织性质的转变. 2、管理角色的转变 3、管理职能的转变 4、管理模式的转变 衡量的标准也给你提供:(加分) 1、基础工作健全 2、组织系统完善 3、领导观念更新 4、综合管理创新 5、管理活动精确等等
铜川市18823689716： 人力资源管理四种新角色的问题 - ？
嬴急复方： 优秀的人力资源管理者必须扮演四种角色:人力资源管理专家、业务伙伴者、领导者和变革推动者,又需要具备二十二种素质. 其中,业务伙伴者、领导者、变革推动者这三种角色构成了IPMA人力资源素质模型培训项目的重点. 1.人力资源...
铜川市18823689716： 人力资源如何创造企业商业价值 - ？
嬴急复方： 新时期,员工结构发生了根本性变化,知识性员工成为主流.管理对象出现了一种由知识性员工、知识工作设计、知识工作系统构成的新的三角关系.知识性员工拥有知识资本,往往追求个人成就,在组织中的自主性和独立性比较强,对组织依...
铜川市18823689716： 对人的认识的变化使得人力资源管理在哪几个方面发生了重大变化 - ？
嬴急复方： 随着时代的变化,社会经济的发展,科学技术的进步,全球竞争的加剧,人力资源管理正面临着一系列前所未有的挑战与冲击.这些都迫切地要求企业人力资源管理体系应不断地发展与完善,使得人力资源管理在21世纪主要呈现出以下几大发展...
