如何实行信息系统项目管理？

如何加强信息系统项目管理的认识~

目前，在传统行业实行项目管理已很普遍，而在信息系统集成行业，人们越来越认识到实行项目管理的重要性。由于信息产业的技术含量高，信息系统集成项目经常会遇到需求多变、技术更新和所处环境变化快速、人员流动频繁等情况，所以信息系统集成行业更加需要科学规范的项目管理。因此，只有对信息系统集成项目实施项目管理，才能规范项目需求、降低项目成本、缩短项目工期、保证信息工程质量。 那么，我们知道了信息系统集成行业实施项目管理的重要性和必要性，但实际生活中有多少公司实施了项目管理？又有多少公司实施项目管理取得了骄人的成绩呢？让我们看看这几家公司的运营模式：甲公司实施了项目管理，但项目经理很谦虚，客户提出的大小问题都给予解决，客户很满意。但项目却拖的时间较长，客户总想把所有的问题都改完再说，已经一再延期。乙公司也实施了项目管理，但项目经理盛气凌人，客户提出的问题一般都不解决，虽然项目进度控制的较好，基本能按期完成项目，但客户很不满意。丙公司表面上实施了项目管理，但项目经理有名无实，各职能部门各自为政。项目因各部门间配合问题不断出现延期，超支等情况，但最终结果是各职能部门间相互抱怨。这几家公司的运营模式还只是众多公司中运营模式的沧海一粟，所以信息系统集成行业有效实施项目管理还任重而道远。 那么，信息系统集成行业怎样有效实施项目管理呢？我个人认为从下面几个方面着手： 一、项目可行性研究 在一定的组织里，没有完成项目可行性研究，一个项目一般不会正式启动。很多公司在进行项目可行性研究时会出现很多问题，如：研究深度不够，质量不高，不能满足决策的需要；不重视多方案论证和比较，无法进行优选；调查研究得不够，导致项目投资收益计算失真；可行性研究报告的编制缺乏独立性、公正性和客观性；等等。对此，首先我们要正确认识可行性研究的阶段划分与功能定位。其次，按要求进行可行性研究，正确确定其依据。第三，采用科学的方法与先进的技术。第四，建立科学的决策体系和管理机制。 二、项目启动阶段 项目启动阶段需要界定工作目标及工作任务；获得老板或高层的支持；组建优秀的项目团队；准备充足的资源；建立良好的沟通；对客户的积极反应进行适当的监控和反馈。 项目管理最重要、最难做的工作就是界定工作目标及工作任务，也就是确定项目的范围。缺少正确的项目范围定义和核实，是项目失败的主要原因。通过和项目干系人在项目要产出什么样的产品方面达成的共识、产品描述、战略计划、项目选择标准等方面的信息利用项目选择方法和专家判断输出项目的正式审批文件，也就是项目章程。 作为一个项目经理人，您是如何组织项目团队的？是采用什么样的组织结构类型的？是垂直方案、水平方案还是混合方案？以垂直方案组织的团队由多面手组成，每个成员都充当多重角色。以水平方案组织的团队由专家组成，每个成员充当一到两个角色。以混合方案组织的团队既包括多面手，又包括专家。对于许多跨职能部门的活动的项目以矩阵型组织结构进行最有效。对于项目需要进行最严格的项目资源控制的项目以项目化组织结构进行最有效。 建立良好的沟通这需要项目经理把75-90%的时间花在沟通上。项目经理在沟通时需要用户参与、老板或高层的支持及明确优先事项和需求的清晰表达。这些也正是项目成功依赖的三大要素。 完成项目章程后，项目启动要召开项目团队启动会议，团队启动会议主要是建立正式的团队，提供团队成员的角色和职责，提供绩效管理方法，向成员提供项目范围和目标。项目启动还要召开针对客户的项目启动会议，在这个会议上项目经理会与客户确立正式的交流渠道，项目综合描述，让项目参与人员相互了解，建立以项目经理为核心的管理制度。 三、项目计划阶段 1、WBS 将项目分解为可管理的活动，也就是我们通常所说的WBS。通过对项目的目的的理解，确定工作主要分为哪几个部分，自上而下将大的部分分解为下一个层次，将每个构成要素再分解为子构成要素，逐级完成，直到能够分派作业并监测，同时制定WBS词典和WBS的编号系统。通过WBS的使用，使项目成本可以估算、是项目各项计划和控制措施编制的基础和主要依据、保证了项目结构的系统性和完整性、可以建立完整的项目保证体系，便于执行和实现目标要求、为建立项目信息沟通系统提供依据，便于把握信息重点、是项目范围变更控制的依据以及项目风险管理计划编制的依据。 2、项目进度计划 项目进度计划是确定每项活动的开始和完成时间。如果开始和完成时间不现实，项目就不可能按进度计划完成。制定项目进度计划首先要对WBS中确定的可交付成果的产生所必须完成的具体活动进行定义，得到活动列表；然后通过前导图法、箭头图法或关键路径法工具和技术将活动顺序进行安排，决定活动之间的逻辑关系；接着利用类比法、专家估计法、基于WBS的子活动估计方法或量化估计方法对活动工期进行估算；最后依据上面提到的活动定义、活动排序和活动历时估算等数据的获得，反复进行改进，获得适合本项目的进度计划。 3、项目风险管理 风险肯定带有不确定性，但具有不确定性的事件不一定就是风险。因此，我们也可以如此定义项目的风险：项目的风险就是在项目管理活动或事件中消极的、项目管理人员不希望的后果发生的潜在可能性。 风险存在如下特点： 第一，风险存在的客观性和普遍性。 作为损失发生的不确定性，风险是不以人的意志为转移并超越人们主观意识的客观存在，而且在项目的全寿命周期内，风险是无处不在、无时没有的。这些说明为什么虽然人类一直希望认识和控制风险，但直到现在也只能在有限的空间和时间内改变风险存在和发生的条件，降低其发生的频率，减少损失程度，而不能也不可能完全消除风险。 第二，某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。 任一具体风险的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作用的结果，是一种随机现象。个别风险事故的发生是偶然的、杂乱无章的，但对大量风险事故资料的观察和统计分析，发现其呈现出明显的运动规律，这就使人们有可能用概率统计方法及其他现代风险分析方法去计算风险发生的概率和损失程度，同时也导致风险管理的迅猛发展。 第三，风险的可变性。 这是指在项目实施的整个过程中，各种风险在质和量上是可以变化的。随着项目的进行，有些风险得到控制并消除，有些风险会发生并得到处理，同时在项目的每一阶段都可能产生新的风险。 第四，风险的多样性和多层次性。 大型开发项目周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂致使其在全寿命周期内面临的风险多种多样。而且大量风险因素之间的内在关系错综复杂、各风险因素之间与外界交叉影响又使风险显示出多层次性。 如何对风险进行识别呢？ 1、分解原则：就是将项目管理过程中复杂的难于理解的事物分解成比较简单的容易被认识的事物，将大系统分解成小系统，这也是人们在分析问题时常用的方法（如项目工作分解结构WBS）； 2、故障树（FALTTREES）法：就是利用图解的形式将大的风险分解成各种小的风险，或对各种引起风险的原因进行分解，这是风险识别的有利工具。该法是利用树状图将项目风险由粗到细，由大到小，分层排列的方法，这样容易找出所有的风险因素，关系明确。与故障树相似的还有概率树、决策树等； 3、专家调查法：由于在风险识别阶段的主要任务是找出各种潜在的危险并作出对其后果的定性估量，不要求作定量的估计，又由于有些危险很难在短时间内用统计的方法、实验分析的方法或因果关系论证得到证实（如市场需求的变化对项目经济效益的影响，同类软件开发商对本组织的竞争影响等）。该方法主要包括两种：集思广议法和德尔菲法（Delphi）。 风险识别后，我们又如何进行分析呢？ 风险分析是在风险识别的基础上对项目管理过程中可能出现的任何事件所带来的后果的分析，以确定该事件发生的概率以及与可能影响项目的潜在的相关后果。风险分析的出发点是揭示所观察到的风险的原因、影响和程度并提出和考察备选方案。 针对风险出现的可能性，需要采取一些手段控制风险，我们建议使用以下风险控制步骤： 1、与现在在职的项目成员协商，确定人员流动的原因（如，工作条件差，收入低，人市场竞争等）； 2、在项目开始前，把缓解这些原因（避开风险）的工作列入已拟定的控制计划中； 3、当项目启动时，做好人员流动会出现的准备，采取一些办法以确保人员一旦离开时项目仍能继续（削弱风险）； 4、建立项目组，以使所有项目成员能及时了解有关项目活动的信息； 5、制定文档标准，并建立一种机制以保证文档能及时产生； 6、对所有工作组织细致的评审，以使更多的人能够按计划进度完成自己的工作； 7、对每一个关键性的技术人员，要培养后备人员； 8、在项目里程碑处进行事件跟踪和主要风险因素跟踪，以进行风险的再评估； 9、在项目开发过程中保持对风险因素相关信息的收集工作。 四、项目控制执行阶段 项目控制执行阶段主要要进行进度控制、成本控制和质量控制。 1、进度控制 项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。有效的项目进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期的将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正措施。其内容包括：对造成进度变化的因素施加影响，确保得到各方认可；查明进度是否已经发生变化；在实际变更发生时进行管理；进度控制应和其他控制进程紧密结合，并且贯穿于项目的始终。 2、成本控制 项目成本控制是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本，按照事先拟订的计划和标准，通过采用各种方法，对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行比较、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。项目成本控制是以项目各项工作的成本预算、成本基准计划、成本绩效报告、变更申请和项目成本管理计划为依据；以成本变更控制系统、绩效测量、补充计划编制和计算机工具等方法进行的。 3、质量控制 现在很多公司认为公司的职员对质量问题负责，而并不是管理层的责任，这种看法是错误的。全面质量管理强调追求顾客满意、注重预防而不是检查，强调管理层对质量的责任以及全员参与，持续改进。质量控制是以工作结果、质量管理计划和澡作定义和检测列表为依据；以检验、统计抽样、核对表、排列图、直方图、散点图、控制图、流程图、趋势分析和6δ管理法为工具进行的。 五、项目收尾阶段 1、项目结束 项目结束时，项目经理要将最终系统方案提交给用户，完成项目所有的提交件，收集项目全部信息并结束项目，完成或终止合约，签署项目结束的相关文件。 2．项目完工会议 项目结束时，依然要开会，主要有七大主题：技术绩效、成本绩效、进度计划绩效、项目计划与控制、项目沟通、识别问题与解决问题、意见和建议。同时也要总结经验教训。 3．客户满意度 项目团队得到客户满意评价的最好方式，是向客户提交一份项目满意程度调查报告，从客户那里得到好的反馈，作为公司项目成功完成的案例证明。

分软件和硬件。
硬件的话，每个环节配个终端（大部分是计算机）。软件可以用outlook建立。或者请一个较好的咨询公司（如：IBM或罗兰贝格）帮你的企业进行流程再造。
注：中小型企业没有必要搞这个。之所以是建立OA系统，是因为员工过多，传统沟通成本过高而设立的。并不是所有的企业都需要

项目经理关键在于对老板，对客户，对合作伙伴，团队成员的沟通把握好"度"。以下是我的几点积累，如有不妥之处，烦请指正。 一、让老板知道，信息系统的项目是比较独特的、渐进的，是项较复杂的工程 信息系统项目,它不是硬件产品。具有相对可见的、固定的属性。正因为它的可定制性强，才具有活力。一旦接触，就要作好打持久战的准备，公司所有资源要优先供项目组利用。项目推迟验收，客户需求频繁变更也是一个重大原因。 一个公司的成功与否，很大程度上取决于对项目的 管理是否得当。 二、作好项目范围和项目目标控制 项目范围一定要用规范的文档描述。客户大多是用口头描述他们心中所想，而且是相当临散的,尤其是政务项目，他们可能写公文很在行，但是要他把需求用文字有条理的表达出来。一句话很难，就算他们提出来了,也已经是几周之后了。 再者项目范围不清晰，随着项目的进展,项目组所有人员的工作热情很容易被拖垮，双方都觉得项目越作越大，严重超出开始的范围、超出计划完成日期。今天这个功能不完善,明天那个要细化。日子一久，开发工程师都有点怀疑自己的能力了。最好是注明是第几期工程，项目范围和目标提出来了，同时在文档中注明，如超出此项目范围的作何处理。 一定要客户方使用的业务科室和客户领导签字。或许有这种情况出现，客户方有推脱的理由不方便签字，那么请说服他，这是公司的项目流程和规定。 三、严格控制客户需求变更，告诉他并不是所有的变更都必须实现和能实现 客户是上帝,不可否认。项目最终是给客户方使用的。我们是否发现，有时客户提的需求有点奇异，有点脱离实际,或者说暂且实现成本很大。那么你要坚定些，告诉他们.如按照他所做会如何如何,会带来有成本、进度、质量相关实际的问题。给他们这样的感觉，我们是系统解决方案提供者，关注的全局的,关键性的，必要性问题的解决。何况微软还有补丁呢？ 对他们的需求我们实行的方针是:"全部记录，全部评估和控制，部分实施，全部验收" 四、要让客户提供相关的负责人，整些必须的"整"事情 在实际中，有些客户只知道把想要的东西说出来，然后要求完成日期，到时候要用上。之后好象与他无关。客户方很可能是业务科室的工作人员, 毕竟他们有自己的日常工作。 那么，勇敢地告诉他，在上次项目启动会议上，他们领导已发表了他在项目中的职责。并告知他你的实际工作难处。相信他很难再犹豫和推脱了。 五、让开发工程师"走出去",充分理解调研，面对客户沟通 千万不要认为，调研是浪费时间，调研如果方便的话，带上女同事(嘿....嘿....别小看女同事哦)和开发工程师。我不赞成，调研人员中只有项目经理和需求分析人员两种角色。调研中的问题，要生成分析报告。并能根据调研内容，迅速提出重点和难点,及关键性的问题。这样开发工程师是会将大部分精力放在重点模块上，会更好地细化关键性的模块。 我们每个人的理解不一样,开发工程师更关注的编码的技巧和功能的实现。开发工程师代表，参与调研可以很好地保证调研是指导开发，更好地的避免出现业务需求和开发脱节。再者让他们切实感觉用户的所说，所想。让他们也了解下原来有时客户需求表达的不清晰和多变性。平时并不是需求分析人员和调研员故意为难开发工程师。这样比你天天喊提高产品质量,站在用户角度换位思考强多了。 六、作好实施准备，先"跑"为"赢" 系统好了，要人用呀，相信只有用了，才能体现系统的价值和公司的信誉度。也只有系统用了，才能体现你作为项目经理的价值。因此要想法设法，尽一切可能让客户先把数据采集上来。数据上来了， 主动权就掌握在咱手里了。之后的种种修改，不再是系统的功能不完善了。更重要的是公司里，老板会认为你之前所作的各种变更和修改是有意义的。切莫要把所有功能都细化，抱着等先完善好了，再上线采集数据的心态。这样成功的可能性很小， 甚至有可能直到你离开之日，系统功能还在作差不多的修改，里面却因没有客户的业务数据作支撑而变得毫无意义。 很多不大不小的项目，缺少实施方法论。我见过很多软件公司。就只有业务员和软件工程师两中角色，没有专门的实施工程师。可能项目小不觉得，项目稍上一点规模，问题就暴露了。俗话说"三分开发，七分实施"呀。 建议当系统大部分功能经过测试就可以了，先跑起来吧。一些小修改，非关键性目标的，在"跑后"再作为升级处理。这样即使某些功能不够细化,你能可以放心的对客户和老板说项目达到预期目标了，甚至可以说成功了。 七、关于在开发过程中的用户征求意见会议 项目经理或开发公司方负责人一定要掌握会议进展的主动权。但凡有客户方参加的项目会议，介绍完系统之后，客户方领导往往会发表意见，有的是与系统功能有关，有的可能是涉及客户方各职能部门的管理机制，工作流程，甚至是工作上的繁琐。连春晚都众口难调呀。记住,跑题了，及时把话题拉回来, 在这些发表意见中不排除有阻碍项目者的高论。 会议不能太长,凡是与信息系统有关的会议,主题切莫离开中心思想"你们开发的系统是什么,能为他们干什么，是怎么体现和优化他们实际的业务流程"勿需太多地用演示帐户，操作开发的信息系统。他们讨论的时间不能太长（控制在四十分钟左右）。会议结束后，要第一时间内整理出会议报告，最好是开会时，有专人现场作Word文档。现场签完名后，才让他们拍屁股走人。 会议记录之后，回到公司召集项目组所有成员及客户方的支持者，对会议记录中相关问题作出评估和控制，最后生产客户需求变更评估和控制文档。 存档(三份,一份交于客户确认，一份交于公司商务部，当然自己得留份底。到时候老板过问进度，也好有个交代呀)。

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麻振脾肾： 1、了解项目内容,制定项目的实施计划. 2、实施项目的管理、开发、质量保证和质量要求、进度、绩效. 3、制订有效的项目决策过程和程序. 4、招聘和培训项目的专业技术人员和工人. 5、确定项目的人员结构组成. 6、定期进行项目进度评估,对项目进行必要的改进. 7、为项目准备好所需设备,工具和充足的资金. 8、确保项目符合公司的各项要求.