目前常用的战略分析工具有哪些

战略规划常用的九种 工具~

1.战略地图

2.差距分析

产品线差距：完善产品线

分销差距：扩展分销

变化差距：让更多没有用过的客户使用

竞争差距：抢占其他竞争者的份额

3.SWOT分析

优势、劣势、机会、威胁

4.PEST分析

政治、经济、社会、技术

5.发展驱动力分析

驱动力=动力+阻力

动力：产品或服务创新、技术创新、流程创新、商业模式创新、知识产品或专利、替代品缺乏、掌控渠道资源、掌握关系资源（垄断性资源）

阻力：用户缺乏支付意识、支付能力不足、竞争对手实力强大、市场不成熟、缺少核心资源

6.波特五力分析

竞争者结构分析、与上游谈判能力的分析、与下游谈判能力的分析、进入者分析、替代品分析

6.1行业集中度越低，竞争越多。

6.2扩大规模

6.3行业强

6.4竞争壁垒！！壁垒越多，竞争越少

6.5替代容易，则威胁大

7.BCG矩阵分析和麦肯锡三层面法




8.价值链分析

供应商供给--制造商转变--经销商流通--最终用户消费

9.基本竞争战略


成本领先、差异化、细分市场战略（腾讯加入如何解决？）

降低生产和经营成本，以低于竞争对手的产品价格获得市场占有率

逆向性思维，对手免费你就收费。或者有1到2个兴奋点需求

寻找竞争对手的盲点进攻

任何组织都要靠建立并实施良好的战略而取得成功。为了能够找到适合的战略，首先要进行内外部信息的匹配，其次产生出几个备选战略，最后从中选出最适合的。

波士顿咨询集团矩阵(Boston consulting group matrix)，即BCG矩阵工具是第三个帮助管理者进行内外部信息匹配的战略工具。BCG矩阵是为多业务经营的企业而专门设计的决策方法，该方法通过考察各业务线条对其他业务线条的相对市场份额以及产业增长速度，而管理企业的业务组合。

一、BCG矩阵简介

BCG矩阵包含四个象限，第一象限叫做问号，指公司的某个业务在高速增长的产业中但市场份额较低，决策者处于将其出售还是加强投入的两难决策之中。

第二象限叫做吉星，是公司最佳长期增长和获利机会所在。

第三象限叫做肥牛，有相对高的市场份额且产生利润，但产业增长乏力。

第四象限叫做瘦狗，该业务不仅市场份额低，而且产业增长乏力。

矩阵的横坐标表示该业务条线在“产业中的相对市场份额”，最低为0，最高为1，中间值为0.5。

矩阵的纵坐标表示该业务线条所处产业的产业增长率，产业的增长率根据实际情况而定。一般情况下将最低值定为-20%，最高值定为20%，中间值为0。

基本框架如下图：

象限中的圆圈代表了该业务销售额在公司总销售额中的占比，圆圈越大比例越高。白色阴影代表了该业务的利润在公司总利润中的占比，阴影越大比例越高。

二、BCG分析步骤与案例

step1:列出各业务板块的数据。案例中的企业共有五个业务板块；

step2:根据各业务板块在产业中的市场份额以及产业的增长率，找出各业务板块所处的象限；

step3:根据各业务板块对企业在销售额以及利润方面的占比，在个象限当中画出对应大小的圆圈以及阴影；

step4:针对不同象限的业务制定对应的战略。

问号：采用加强型战略或将其出售。

吉星：可采用前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营战略。

肥牛：今天的肥牛就是昨天的吉星，应使肥牛尽可能长期的保持其优势地位，可采用产品开发或集中化多元经营战略。当肥牛变为弱势的时候，更适合采用收缩或剥离战略。

瘦狗：当某项业务刚刚沦为瘦狗时，可首先采用收缩战略，通过削减成本和资产使瘦狗起死回生。如果上述方法无效，可采取结业清算、剥离等战略。

结语

1、BCG是帮助决策者进行内外部信息匹配的工具之一；

2、BCG矩阵也具有一定局限性，如分类过于简单。另外不能反映各业务板块在一定时期内的趋势。

参考文献：

[1] 弗雷德•R•戴维. 战略管理

一、态势分析法：

就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。

SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。

二、战略地位和行动评估矩阵

主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。

战略地位和行动评估矩阵有四个象限分别表示企业采取的进攻、保守、防御和竞争四种战略模式。

这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素:

财务态势（financialposition，FP）和竞争优势（competitiveposition，CP）；

两个外部因素: 

环境稳定性态势（stabilityposition，SP）和产业态势（industryposition，IP）。

这四个因素对于确定企业的总体战略地位起决定性作用。

三、波士顿矩阵

波士顿矩阵，又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创。

波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。

市场引力包括整个市场的销售量（额）增长率、竞争对手强弱及利润高低等。

其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

四、通用矩阵

通用矩阵法又称行业吸引力矩阵、九象限评价法，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。

相对于BCG法，GE法有较大的改进，在两个坐标轴上增加了中间等级，增加了分析考虑因素。

它运用加权评分方法分别对企业各种产品的行业引力（包括市场增长率、市场容量、市场价格、利润率、竞争强度等因素）和企业实力（包括生产能力、技术能力、管理能力、产品差别化、竞争能力等因素）进行评价，按加权平均的总分划分为大（强）、中、小（弱），从而形成9种组合方格以及3个区域。

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扩展资料：

战略分析工具是企业战略咨询及管理咨询实务中经常使用的一些分析方法。战略分析的目的是通过一定的手段和方法从复杂的信息与线索中，清理出重点影响客户战略形成的因素，以便于下一步的战略选择和制定。

客户在经营活动中会经常受到内部、外部的各种因素的影响。如外部的经济状况的变化、技术的突飞猛进、及竞争对手的突然增多；又如内部的财务状况的恶化、生产设备和能力的落后等因素，都会直接影响经营绩效，从而影响着客户的战略形成。

在客户进行战略制定的过程中，无论是咨询顾问还是客户本身都需要进行影响客户因素的专业分析，战略分析便是对于客户战略制定中的影响因素进行分析。

战略分析工具是企业战略咨询及管理咨询实务中经常使用的一些分析方法。

（一）SWOT分析法：SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。

（二）内部因素评价法：又称做为内部因素评价矩阵（IFE矩阵）是一种对内部因素进行分析的工具。其做法是从优势和劣势两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。

（三）外部要素评价法：又称做外部因素评价矩阵（EFE矩阵）是一种对外部环境进行分析的工具，其做法是从机会和威胁两个方面找出影响企业未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按企业对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。 

（四）竞争态势评价法：又称做竞争态势矩阵（CPM矩阵）用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。CPM矩阵与IFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。编制矩阵的方法也一样。但是，CPM矩阵中的因素包括外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。

（五）波士顿矩阵法：波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法（BCG）等。

扩展资料：

战略分析工具是企业战略咨询及管理咨询实务中经常使用的一些分析方法。战略分析的目的是通过一定的手段和方法从复杂的信息与线索中，清理出重点影响客户战略形成的因素，以便于下一步的战略选择和制定。

参考资料：战略分析工具  百度百科

一、战略管理分析工具之波特五力分析模型

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的战略管理分析工具，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。

二、战略管理分析工具之安迪·格鲁夫的六力分析模型

六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。

他认为影响产业竞争态势的因素分别是：

1.现存竞争者的影响力、活力、能力;

2.供货商的影响力、活力、能力;

3.客户的影响力、活力、能力;

4.潜在竞争者的影响力、活力、能力;

5.产品或服务的替代方式;

6.协力业者的力量。

透过此六种竞争力量的战略管理分析，有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。

三、战略管理分析工具之新7S原则

新7S原则(Principal of New 7S)，由美国管理大师达·维尼提出，强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。

新7S原则的经营思维架构，具体包括：

这里的“7S”指的是：

(1)更高的股东满意度(Stockholder satisfaction)。这里的“股东”是一个十分广泛的概念，即客户的概念，包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即员工。

(2)战略预测(Strategic soothsaying)。要做到客户满意，公司就必须用到战略预测。了解市场和技术的未来演变，就能看清下一个优势会出现在哪里，从而率先创造出新的机会。

(3)速度定位(Speed)。在如今超强竞争环境下，成功与否在于能否创造出一系列的暂时优势，所以公司快速从一个优势转移到另一个优势的能力非常重要。速度让公司可以捕捉需求、设法破坏现状、瓦解竞争对手的优势，并在竞争对手采取行动之前就创造出新的优势。

(4)出其不意的定位(Surprise)。经营者们要做的工作，是探寻价值创新的道路，而很少去控制和管理现有的业务运作。

(5)改变竞争规则(Shifting the rules against the Competition)。改变竞争规则可以打破产业中既有的观念和标准模式。亦步亦趋，是被动应战，常常取不到好的效果。

(6) 告示战略意图(Signaling Strategic intent)。向公众及产业内同行公布你的战略意图和未来行动，有助于告诫竞争对手，不要侵入你的市场领域;同时，还可以在顾客中有效地形成“占位效应”，即有购买意图的顾客会等待告示公司的该种产品研制生产出来后再购买，而不去购买市场上已有的其他公司的同类产品。

(7) 同时的、一连串的战略出击(Simultaneous and sequential Strategic thrusts)。仅有静态的能力，或是仅有优良的资源都是不够的，资源需要有效地加以运用。公司战略成功的关键，在于将知识和能力妥善运用，以一连串的行动夺取胜利，并将优势迅速移到不同的市场。

四、战略管理分析工具之蓝海战略（Blue Ocean Strategy）

蓝海战略(Blue Ocean Strategy)是由W·钱·金(W. Chan Kim)和莫博涅(Mauborgne)提出的。

蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。

蓝海以战略行动(Strategic Move)作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新(Value Innovation)是蓝海战略的基石。价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则;不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众;不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。

五、战略管理分析工具之战略十步骤系统

战略管理十步骤系统是有助于企业从受众的角度发现市场的一种工具，十步骤系统模型包括：企业理念、环境分析、竞争控制、客户分析、自身状况分析、潜力分析、目标描述、视觉化/工作程序化、市场营销战略、市场营销控制。每一部分的内容自成体系。

六、战略管理分析工具之四种战略类型

雷蒙德·迈尔斯(Raymond Miles)和查尔斯·斯诺(Charles Snow)在1978年《组织战略、结构和方法》(Organization Strategy， Structure， and Process)一书中认为， 企业战略并不是取决于组织的类型或风格，而是取决于那些需要战略解决的基本性问题：

事业问题(Entrepreneurial problem)： 企业如何管理市场份额。

工程问题(Engineering Problem)： 企业如何执行解决事业问题的方案。

行政问题(Administrative Problem)：企业应该如何架构以适应解决前两个问题的需要。

扩展资料

战略分析工具是企业战略咨询及管理咨询实务中经常使用的一些分析方法。战略分析的目的是通过一定的手段和方法从复杂的信息与线索中，清理出重点影响客户战略形成的因素，以便于下一步的战略选择和制定。

客户在经营活动中会经常受到内部、外部的各种因素的影响。如外部的经济状况的变化、技术的突飞猛进、及竞争对手的突然增多；又如内部的财务状况的恶化、生产设备和能力的落后等因素，都会直接影响经营绩效，从而影响着客户的战略形成。

在客户进行战略制定的过程中，无论是咨询顾问还是客户本身都需要进行影响客户因素的专业分析，战略分析便是对于客户战略制定中的影响因素进行分析。

参考资料百度百科_战略分析

常用的战略分析工具有以下7种：

一、PEST分析：指宏观环境的分析，P是政治(politics)，E是经济(economy)，S是社会(society)，T是技术(technology)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

二、五种力量模型：五种力量模型分析，由迈克尔·波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出，它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。

三、利益相关者分析：用于分析与客户利益相关的所有个人(和组织)，帮助客户在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。

四、竞争者分析：对竞争对手的现状和未来动向进行分析。

五、价值链分析：是企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合，每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为，从而增强企业的竞争地位。企业通过信息技术和关键业务流程的优化是实现企业战略的关键。企业通过在价值链过程中灵活应用信息技术，发挥信息技术的使能作用、杠杆作用和乘数效应，可以增强企业的竞争能力。

六、雷达图：又可称为戴布拉图、蜘蛛网图(Spider Chart)，是财务分析报表的一种。即将一个公司的各项财务分析所得的数字或比率，就其比较重要的项目集中划在一个圆形的图表上，来表现一个公司各项财务比率的情况，使用者能一目了然的了解公司各项财务指标的变动情形及其好坏趋向。

七、因果分析：是为了确定引起某一现象变化原因的分析，主要解决"为什么"的问题。因果分析就是在研究对象的先行情况中，把作为它的原因的现象与其他非原因的现象区别开来，或者是在研究对象的后行情况中，把作为它的结果的现象与其他的现象区别开来。

扩展资料：

战略分析工具是企业战略咨询及管理咨询实务中经常使用的一些分析方法。战略分析的目的是通过一定的手段和方法从复杂的信息与线索中，清理出重点影响客户战略形成的因素，以便于下一步的战略选择和制定。

参考资料：百度百科-战略分析工具

一、态势分析法：

就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。

运用这种方法，可以对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。

SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。

二、战略地位和行动评估矩阵

主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。

战略地位和行动评估矩阵有四个象限分别表示企业采取的进攻、保守、防御和竞争四种战略模式。

这个矩阵的两个数轴分别代表了企业的两个内部因素:

财务态势（financial position，FP）和竞争优势（competitive position，CP）；

两个外部因素: 

环境稳定性态势（stability position，SP）和产业态势（industry position，IP）。

这四个因素对于确定企业的总体战略地位起决定性作用。

三、波士顿矩阵

波士顿矩阵，又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

波士顿矩阵由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创。

波士顿矩阵认为一般决定产品结构的基本因素有两个：即市场引力与企业实力。

市场引力包括整个市场的销售量（额）增长率、竞争对手强弱及利润高低等。

其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。

四、通用矩阵

通用矩阵法又称行业吸引力矩阵、九象限评价法，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。

相对于BCG法，GE法有较大的改进，在两个坐标轴上增加了中间等级，增加了分析考虑因素。

它运用加权评分方法分别对企业各种产品的行业引力（包括市场增长率、市场容量、市场价格、利润率、竞争强度等因素）和企业实力（包括生产能力、技术能力、管理能力、产品差别化、竞争能力等因素）进行评价，按加权平均的总分划分为大（强）、中、小（弱），从而形成9种组合方格以及3个区域。

扩展资料：

战略分析工具是企业战略咨询及管理咨询实务中经常使用的一些分析方法。战略分析的目的是通过一定的手段和方法从复杂的信息与线索中，清理出重点影响客户战略形成的因素，以便于下一步的战略选择和制定。

客户在经营活动中会经常受到内部、外部的各种因素的影响。如外部的经济状况的变化、技术的突飞猛进、及竞争对手的突然增多；又如内部的财务状况的恶化、生产设备和能力的落后等因素，都会直接影响经营绩效，从而影响着客户的战略形成。

在客户进行战略制定的过程中，无论是咨询顾问还是客户本身都需要进行影响客户因素的专业分析，战略分析便是对于客户战略制定中的影响因素进行分析。

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察命亦欧： 客户在经营活动中会经常受到内部、外部的各种因素的影响.如外部的经济状况的变化、技术的突飞猛进、及竞争对手的突然增多;又如内部的财务状况的恶化、生产设备和能力的落后等因素,都会直接影响经营绩效,从而影响着客户的战略形成.在客户进行战略制定的过程中,无论是咨询顾问还是客户本身都需要进行影响客户因素的专业分析,战略分析便是对于客户战略制定中的影响因素进行分析.战略分析的目的是通过一定的手段和方法从复杂的信息与线索中,清理出重点影响客户战略形成的因素,以便于下一步的战略选择和制定.

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察命亦欧： 第一节 常用战略分析工具 一.PEST分析 工具用途:重要的战略分析工具,主要用于分析企业所处的宏观环境对于战略的影响.其中PEST含义是分别代表四类影响企业战略制定的因素的字母缩写:政治的(Political)、经济的(Economic)...

石嘴山市18234637513： 制定战略规划的常用工具和理论有哪些? - ？
察命亦欧： 在制定战略规划前期评估阶段,企业需要对外部环境和内部状况有一个全面的认知和评估.在该阶段,常用的理论工具有“五种力量”理论,SWOT分析.“五种力量”理论主要用于市场环境分析评估.SWOT分析主要联合企业外部环境和内部状况,分析企业优势、劣势、机会、威胁.此外,还有基本价值链的业务模型法也常被广泛应用于企业战略规划制订中.具体如何更好应用这些工具和理论,服务于企业战略规划制订,建议题主还是找咨询的公司如中大咨询 .

石嘴山市18234637513： 战略规划通常用到什么工具模型? - ？
察命亦欧： 一、SWOT分析模型 二、PESTEL分析模型 三、标杆分析法/基准化分析法 四、战略地图 五、五力分析模型(Michael Porter's Five Forces Model) 六、波士顿BCG Matrix矩阵 七、GE (Mckinsey) 业务组合分析矩阵(GE/McKinsey Matrix) 八、 关键成功因素分析法[KSF]或Critical Success Factors [CSF] 九、行业结构-行为-业绩模型(S-C-P)

石嘴山市18234637513： 试述用来分析战略环境的工具或方法? - ？
察命亦欧： 1、外因:包括竞品质量、价格、优势、政策;区域优势;人群需求、目标人群、消费能力、消费回转、代理商类型等.2、内因:包括产品质量、定位消费群体、产品优势、代理商类型.直接目标区域调查,制作目标群体分析表、产品认可情况调查表,消费者需求表,代理商合作意向建议表等.

石嘴山市18234637513： 请问常用的管理咨询工具有那些?？
察命亦欧： 一、战略分析工具介绍 SWOT分析矩阵 PESTEL大环境分析 GE矩阵分析法 区域战略分析 平衡计分卡 GREP模型 战略工具一SWOT分析矩阵 战略工具二PESTEL大环境分析 战略工具三GE矩阵分析法 战略工具四区域战略分析 战略工具五平衡计...