有关管理机制与管理方法的案例分析

管理学基础有关于领导者，领导风格和激励相关案例分析~

案例分析一
苏•雷诺兹 （Sue ReynoIds），今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管。
康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5000多名员工。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对所有员工十分信任。
苏将要承担的工作要求她直接负责25名职员。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将被取消，还需要通知销售部。
苏工作的群体成员全部为女性，年龄跨度从19岁－62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月1420 美元－2070美元。苏将接替梅贝尔•芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体里工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格，并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲•兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换部工作了10多年，而且作为一个“老太太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲•兰兹的支持，将会十分困难。
苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考一名有效的领导者应具备什么样的素质。
试回答以下问题
1． 影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？
2． 你认为苏能够选择领导风格吗？如果可以，请为她描述一个你认为有效的风格。如果不可以，请说明原因。
答：1. 每一个组织的领导者，都具有一定的权力。领导者的权力包括：职权和权威。权力主要来自两个方面：一是来自于职位的权力，即职权。这种权力是由领导者在组织中所处的职位所决定的。它是由上级和组织赋予的，并由法律、制度明文规定的，属于正式的权力。这样的权力随职务变动而变动。在职就有权，不在职就无权。职权的基本内容包括：对组织活动的决定权、指挥权，对组织成员的奖惩权。人们往往出于压力和习惯不得不服从这种权力。职权与个人因素（学历、能力、资历、人际关系等）无关。二是来自于领导者个人的权力，即权威。这种权威不是由领导者在组织中的位置所决定的，而是由其自身的某些特殊条件和才能所决定的。例如，领导者具有高尚的品德，丰富的经验，卓越的工作能力，良好的人际关系；领导者善于体贴关心他人，令人感到可亲、可信、可敬，不仅能完成组织目标，而且善于创造一个激励的工作环境，以满足群众的需要等等。这种权威不随职位的消失而消失，而且这种权威对人的影响是发自内心的。领导者的权威是由四种因素构成的，即品格、才能、知识和情感。
2.可以选择领导风格，在工作结构化较高，领导与下属关系的好坏决定工作是否能有效开展的情境下，关心人的领导比较容易开展工作。
案例分析二
赵兰是西南百货的总会计师，在公司工作20年，待人和蔼，在公司名望较高，要求下属对自己的工作有很好的理解，年初被提拔为商业厅副厅长张颖毕业于一流大学会计系，在外企有七年总会计师的经验，被西南百货挖来接任赵兰的职位但是在张颖就职后遇到很多问题，例如在她向下属要数据时，下属问她为什么要这些数据，她很不理解，认为她需要什么样的数据不需要告诉下属，这是她的权力另一件事是一位下属提供的数据有误，使她在经理会上很丢面子，然后她当众批评了这位下属，等等总之，张颖感觉下属不是很配合自己的工作，而且由于下属的不配合导致与其它部门的协调上出现了很多问题
　　案例分析：由于领导风格的不同导致了这样的结果，赵兰是参与式的领导风格，张颖的领导风格是集权式的，而下属需要的是参与式的领导风格，因此会产生上述问题
　　对于实践的指导意义：
　　对于一个被提升的机会，你首先要了解的是岗位的空缺是由于什么样的原因造成的，是因为原任业绩出色被提升还是原任由于工作不力被免职，这是首先应清楚的问题。
　　如果你被任命为业绩优秀的部门的负责人，首先应看到由于该部门已经很优秀，所以业绩提升的空间已经很小，原任也会非常关注她原来所在的部门，而且下属会与原任领导有非常特殊的关系，另外下属会视你为摘桃子的人，心里不会欢迎你，因此面临的挑战很大具体的做法是首先要请教于原任，了解其领导风格和下属的优点，其次是在工作中调子要低一些，不要自以为是，但也不要不作为，业务能力和对下属的态度很重要，这样可以逐步建立与下属之间的尊重和信任，然后再逐步改进存在的问题。
　　如果你被任命为业绩很差部门的负责人，首先要看到如果取得了一点成绩那么你会受到所有人的关注和认可，上级也会很支持，困难是纪律性差，业务能力不强，通常该部门还会有一两个很难对付的下属，而最重要的是该部门之所以差是因为与领导的期望不一致，因此首先你应先了解领导对该部门的期望是什么，这一点是非常重要的，然后找下属谈如何改进部门的工作，是别人的误解还是真正的问题？在具体运作中集权式的领导风格是合适的，对于难以对付的下属你首先要从领导那里取得授权，如果下属向你挑战，你就可以很好地对付他，以后的工作通过建立制度和程序会逐渐变得容易。
案例分析三
北京中关村某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去打工，意义已经不大，于是决定创办自己的公司。
公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所，没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始寻找。整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润相当可观，这样一年下来，经营情况还很不错。
第二年，公司租了一个门市，并招聘一名员工帮助进货，业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月开始代理惠普公司的PC和服务器产品。
1997年是公司稳定发展的一年，微机和外设产品的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。
1998年又是一个转折点，公司总部和一部分业务人员从临街门市搬进写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。这样，整个公司分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权贡分明。
从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。但这种成绩并不表明该公司在管理方面也是同样成功的，相反，公司的高层管理者却发现在公司经营中的问题不少；公司各个部门之间各行其是，除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高，一些与奖金无关的事情没有人去过问等等，几乎所有的员工都是为了挣钱而来，公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。该公司重视员工的奖励机制，公司负责人非常重视“财聚人散，财散人聚”的管理规则，主要负责人都有很高的业务奖励政策，但是，这个政策在使公司迅速发展的同时，产生了许多不利的、阻碍公司发展的因素。公司领导者常常为这类事情头疼不已。
案例分析四
艾利斯·路易斯曾做过女招待和焊工，现在则在得克萨斯州的路易斯安娜的麦克科未克食品厂工作，她最近还做过宠物用品的批发工作。
她已经做过四种工作，结过两次婚，但最近4个月来她已习惯于在麦克科米克工厂包装番前酱。她每天5点钟起床，给两岁的儿子喂食，然后把孩子支给临时保姆，从6点牛工作到下午3点半，搬动大约0个 磅重的番前酱盒子，这些盒于是几家快餐店定做的，为此她每小时可以得到 美元的报酬。情况有时候去变得很糟糕，机器发生故障就会使容器渗漏，给路易斯增加额外的清洁工作，有时候工厂也增产，“高产对老板来说是好事，他可以得到好处，但对你来说它却意味着多干活。”路易斯这样解释。
路易斯操作的机器通常每分钟运转 次，将番茄酱注入罐子里，高温密封，然后再送上传送带。有时候管理人员把强度加大到每分钟 次。“我一天要对付成千上万个番茄酱罐子，它们传送过来，拍打着我的手，我想，如果不是我，那么多个罐子将会在哪里。”但有时候日子也是美好的，比如说跟男友卢克·戴克斯在一起，他也在这家工厂工作。“这份工作，你就不停地干吧干吧。它并不是那样可怕，尤其是每个人都在干着相同的事情。”路易斯说。“麦克科米克是个磨炼人的地方。”工厂的经理塔兰德·比尔查普说。
路易斯维尔 多个工厂的每一个雇员都可以在假期得到一只火鸡。同样，在圣诞节也可以得到相当于一周薪水的额外奖酬。“这里充满着友情。”比尔查普说，他拥有化学学士学位，熟悉食用油。他带领参观者剜览工厂，参观番茄是怎样变成番茄酱的。比尔查普有一批加利福尼亚来的番前糊。它们是装在2磅重的大铁桶里运到路易斯雏尔的。番茄糊被注入不锈钢制成的巨大加热器中，里面混合了水、醋、香料。然后，混合物被加热至0度，然后送去冷冻，加以搅抖，然后再冷冻，最后通过管道输送给机器，注入番茄酱罐。通过这个过程，番茄糊变成了番茄酱。如果它含有 ％的固体，它就成了“稀”番茄酱，用这种番茄酱炒一次菜，大概要花两三美分。在平均两个班的工作时间内，路易斯维尔的工人们要包装0万到0万件番前酱或半成品，除了番茄酱，工厂还生产食盐、胡椒粉、色拉油、芥未、火腿，果冻，葡萄果冻是普通的一种，也是同它的原料差别最大的一种。

管理就那么多的内容，说过来说过去还是那些内容。管理模式、管理方法、管理制度，工作气氛、员工态度。制定管理模式、管理方法、管理制度，是以目标为前提，提升执行力;建设工作气氛、员工态度，也是提升执行力。在这里我们先把专业能力和业务能力放在旁边，因为专业能力和业务能力强的人不一定具备管理能力。有些老板或者经理人整天忙的很，管理效果不一定好;有些老板或者经理人整天闲的很，管理效果不一定差。有些企业管理制度看起来很完善却没有见到对应的管理效果，而一些企业管理制度看起来一般却见到很好的管理效果。管理效果等于管理者加管理制度一个没有魅力、没有人品、没有能力的管理者不能管理好下属;一个性格懦弱、胆小怕事、缺乏主见的管理者不能管理好下属;一个性格暴躁、刚愎自用、教条固执的管理者不能管理好下属。这些人即是有再好的管理工具和管理制度也不能管理好下属。原因何在?因为他们缺乏对人的影响力和控制力。在幼儿园了，小孩子们都没有学过管理，但是就有一二个小孩子是娃娃头，能管住大家，有些孩子年龄小却能管住比他年龄大的孩子。是谁给予了这些娃娃头的权利和制度?其他孩子为什么会服从这些娃娃头?其实这里面并没有什么秘密可言，而是这些娃娃头具备了控制人管理人的能力。所以，有二种力量决定管理效果：一种是人控制人的潜在力量;另一种是制度控制人的显像力量。大到一个国家，小到一个企业，当失去一个核心人物时，这个国家或者企业的原有制度将面临考验，原有的制度有可能失去原有的尊严和威力。这说明一个现实：任何一个管理模式和管理制度都存在一个核心的人物作为灵魂，支撑这个模式和制度的运行。潜在力量和显像力量失衡时，将会导致管理上的动荡。管理是通过管人实现管事的目的，把人控制住了才能把事情控制住。所以，把人控制了，制度才能发挥作用，制度才能控制人。如果管理者缺乏控制人的能力，又企图搞一些制度来控制人，这是一个不现实的想法，效果甚微。所以，管理效果首先是管理者的问题，其次是管理模式和管理制度。管理者有了驾驭人的能力，管理模式和管理制度才能发挥最大效果;管理者没有驾驭人的能力，管理模式和管理制度的效果将被削弱，甚至无效。有些部门管理效果不好，管理存在问题;首先是部门经理控制人的能力出现了问题，其次才是制度出现了问题。有些企业管理效果不好，管理存在问题;首先是总经理或者老板控制人的能力出现了问题，其次才是制度出现了问题。有些管理者会不接受这个观点，不承认这个观点。总是认为下属应该遵守制度、应该服从制度。你表现好我就奖励你，你表现差我就处罚你。总是想寻找一些制度来管人。却不知道自己控制人能力的强弱决定着下属的态度。当管理者控制人能力强的时候，下属若出现失误或者错误的时候会有心理上的压力或惧怕心理，既是在制度不完善的情况下也同样会出现这种心理上的压迫。比如，有些父母对孩子要求很严格，要求孩子好好学习，孩子就是不好好学习，父母是一点办法都没有了。这种现象表面上看是孩子不听话，实质上是父母控制孩子的能力弱了，虽然父母用了许多方法(制度)，但收效却很小。管理的难度和问题到底在哪里?在管理者控制人的能力的强弱。当管理者控制人的能力强的时候，再用上管理工具和做事工具，其管理效果会最大化。

一．引言 著名的管理大师彼德·德鲁克在他的《知识社会的兴起》一书中指出，100多年来，人类经历过三次革命，这就是：工业革命、生产力革命和管理革命。这三次革命都是由知识意义的根本转变驱动的。第一次革命是知识被应用于工具、过程和产品，形成了工业革命；第二次革命是知识被应用于工作，从而引来了生产力革命；第三次革命则是知识被应用于知识本身，从而引起管理革命。 随着知识经济的兴起和发展,企业的经营方式和管理方式也出现了一些新特点。这些特点突出地表现在企业的管理方式正从工业社会的生产管理向知识经济时代的创新管理和知识管理（即KM，knowledge management）转变,也就是说知识时代的企业再不是过去那种以单纯金融资本或自然资源来表明本企业与其他企业的不同,而是通过知识获取竞争优势。这种新变化要求一种新的管理方式，即以知识为核心的知识管理。 对于知识管理的定义，国内外学者见仁见智，有着若干不同的理解。笔者在学习、借鉴他人观点的基础上认为，知识管理就是对一个企业集体的知识与技能的捕获，然后将这些知识与技能分布到能够帮助企业实现最大产出的任何地方的过程。知识管理的目标是力图能够将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，以便使他们能够做出最好的决策。总之，知识管理就是通过知识共享,运用集体的智慧,提高企业的应变能力和创新能力。企业知识管理和生产管理的出发点都是把知识视为最重要的资源,最大限度地掌握和利用知识,这是企业竞争力得以提高的关键。 作者简介：张玉蓉（1975－），女，重庆人，重庆交通大学人文学院讲师，重庆大学经济与工商管理学院博士生，研究方向：知识管理、企业管理 二．企业的知识管理机制 （一）知识创新机制 1.建立微弱市场信号收集机制 大多数企业对于微弱市场信号还没有建立起有效的收集机制。现在企业的竞争相当激烈，明显的竞争优势越来越少，更多的是在一些细微的领域竞争。例如，消费者在购买电器之后，厂家一般会派人来安装，安装完毕，消费者会问安装工如何使用电器？安装工通常的解释是“我们只负责安装，如何使用请看使用说明”。这些微弱的市场需求信号往往被安装工抹杀了，如果有一套好的机制，这些需求就能很快反馈给企业，从而使售后服务的内容向知识服务延伸，最终使企业的竞争力得到提高。 对于消费者的不满，比如退货、理赔等，一般商家和厂家都会采取息事宁人的态度，而分销商则大多报喜不报忧。正因为如此，一些代表着未来需求和发展方向的微弱市场信号就会消失掉，这对一个企业是 很不利的,因为，挑剔的消费者提出的问题可能正是企业下一步攻关的方向，代表了未来的市场需求，是知 识创新、技术创新和市场创新的起点。因此，企业应该建立起微弱市场信号机制，鼓励员工将消费者的不满收集起来，及时反馈给经营决策部门和研发部门。 2．建立有序的企业技术创新机制 企业技术创新需要完善的创新机制作为保障，包括制度、流程和反馈等。完善的创新机制要求企业技术创新具备有畅通无阻的沟通渠道作为保障，提供适当的工具和环境辅助员工同相关客户和工作伙伴进行直接或间接的交流。企业的技术创新涉及企业的各个部门，从产品的研究开发，一直到产品市场销售，中间需要经过多个环节和过程。为了保证信息传递的准确，需要有通畅的信息流通与反馈渠道，便于鼓励员工的能动性，使每个参与者都能发表自己的看法，与他人分享他们所拥有的知识。 3.建立创新失败宽容机制 创新是有风险的，不可能每一次创新都能成功。创新成功了就有奖励甚至重奖，那么失败了呢？是不闻不问，还是不予理睬？目前，大多数企业对创新失败并没有一个较好的处理机制。要改变这一状况，就应该对各个岗位和职位予以定级，根据不同的级别定出可以失败的次数、项目数、时间和经费规模。在上述范围内允许失败，超出范围的失败是不受支持的或者是要受到惩罚。这样，由于在一定范围内的失败可以被宽容，企业员工创新的积极性就会非常高涨，创新意识就会非常强烈，当然创新的成果也会随之增多。除了限定宽容的范围之外，创新失败宽容机制还要求失败者将失败的原因进行分析，整理成相应材料供他人参考，真正做到“失败是成功之母”。 （二）知识共享机制 1.促使企业结构扁平化、简单化，形成平等畅通的互动渠道 知识共享要求弱化参与者的等级观念，简单的层次结构可以使员工较平等地传播和反馈知识，形成开放性的、学习性的、成长型的知识共享机制。实施弹性的组织方式，鼓励员工建议和批评，增加员工互动对象的流动性，使知识共享保持活力。知识经济时代的企业组织应该是一种学习型的组织，这种具有网状的、扁平的、富有弹性的结构的组织将有利于员工相互影响、相互交流和沟通，有利于增强企业的团队合作精神，有利于企业知识更新，有利于企业适应环境变化。 2.完善内部知识网络，营造有利于知识共享的环境。 有利于知识共享的知识网络应该使员工能够轻松地进入知识数据库，自由地利用电子邮件、电子公告栏、电子论坛和技术图书馆，获取对业务活动有价值的信息，及时提供自己的感想和经验体会，并与其他人员自如交流。知识共享不仅需要企业拥有完整的信息管理系统，出版企业内部刊物、定期公布企业内重大信息、定时召开通报会、公布企业经营情况、建立企业系统知识平台等，为知识共享提供技术支持，还要求企业以个人为基础，重视以人为本的观念，建立和鼓励建立各种文化团体或非正式组织。 3. 培育共享的价值观和团队精神，形成自然而然的共享行为 人们在传统上认为共享是一种损己利人的事情，实际上共享可以实现交流者的共赢，包括员工和公司。人具有创造知识的无穷能力，而知识不同于传统的资产，它只有在共享时，才会不断地增长，知识被越多的人共享，知识的拥有者就能获得越大的收益。在知识交流中，如果员工为了保证自己在企业中的地位而隐瞒知识，或者企业为保密而设置的各种安全措施给知识共享造成了障碍，对企业的发展极为不利。 (三)知识激励机制 1.突出竞争化的“人才激励管理” 在企业诸多管理中，最终都通向对人的管理。因此，西方企业根据知识经济竞争化要求，突出“人才激励管理”，从而把开发人才放到企业生存至关重要的位置。首先，在企业管理层中普遍设立了“知识主管”或“智力资本主管”职位，以快速收集和处理、保存大量知识，加强人才的管理与使用。其次，实施人才开发计划，其中包括“终身教育”、人才破格提拔任用制度等。第三，改进分配和鼓励制度，以更加倾向于人才效益的发展。提倡激发个人潜能，让每个人都背负“发动机”，打破学历，资历界限，更重视实际能力是美国企业人才管理的特色。 2.建立知识型项目管理激励机制 知识型项目与传统项目不一样，它更依赖于人的智慧和创新能力，因此，对于知识型项目，更重要的是强调人本管理和目标管理，而不是过程管理。强调目标管理，就是要求在规定的成本和时间内完成既定目标，而不必要求在整个过程内严格遵守企业的规章制度，比如打卡、坐班等。对知识型项目的参与人员还要强调柔性管理和弹性管理，这是因为项目的目标有可能随企业竞争环境的改变而改变。知识型项目的激励机制不但要考虑近期激励，还要考虑远期激励，并且根据项目风险的增加增大远期激励的比重。这是因为有些项目的收益目前不一定能显现出来，这时企业往往会低估项目的价值，而项目参与人员一般会高估项目的价值，如果采用远期激励，充分考虑委托人与代理人利益的相容性，则项目实施就会顺利得多 3.完善知识奖惩机制 知识奖惩机制将员工的绩效具体化为员工愿意接受的收益，并对不能实现企业知识管理目标的员工进行处罚。通常，奖励机制包括知识薪酬支付制度、知识股权期权制度、知识晋升制度、知识署名制度和知识培训制度等;惩罚机制包括知识老化型员工淘汰制度等。 （1）知识奖励制度 一是知识薪酬支付制度，即将收益比较容易确定的知识成果与员工的即期收益联系起来，通过增发薪水与酬金来激励企业员工；二是知识股权期权制度，即将收益比较难确定，并且主要在远期实现的知识成果与员工的远期收益联系起来，通过给予股权期权来激励企业员工；三是知识署名制度，即对那些取得了较大知识成果，对经济利益的刺激不太敏感，但对名望非常重视的员工采用知识署名的方法来激励，促使他们取得更大成果；四是知识培训制度。在知识经济时代，知识已经成为一种重要的资本。知识培训制度就是对那些取得了较大知识成果，对经济利益的刺激不太敏感，但对进一步深造非常重视的员工采用知识培训的方法来激励。其实，员工深造是外部知识内部化的方法之一，并且，这些员工深造后更容易出知识成果，从而形成知识成果的良性循环。五是知识晋升制度，即对那些既取得了较大知识成果，又具有较强管理能力，并且对经济利益的刺激不太敏感的员工，采用晋级、晋职的方法来激励，促使他们取得更大成果。 （2）知识惩罚制度 对于不能实现企业知识管理目标的员工应建立起科学的淘汰机制，这样就能从反面推进企业知识管理目标的实现。 三．案例探讨：施乐公司的知识管理 施乐公司是世界著名的办公设备生产者，它生产的各种复印机名扬天下。施乐公司非常善于学习，早在20世纪80年代，施乐公司就建立起基准测试制度，向其他行业的优秀公司学习，提高了企业的竞争力。施乐公司很早就开始关注知识管理的发展趋势，并且启动了“知识创新”的研究工作，以战略性的眼光投入大量资金率先建立起较为完善的知识管理体系。1996年，施乐公司正式开始实施自己雄心勃勃的知识管理项目――EUREKA，该项目的核心内容是使技术人员在地点分散、时间各异的具体服务过程中共享所获得的新知识，利用知识管理技术及时分析问题，满足消费者的服务要求。 从1996年开始，施乐公司依次在法国、加拿大和美国分公司引入EUREKA项目，后来在全球范围内推广。在推行知识管理的过程中，施乐公司还非常注重从组织体系变革和基础建设入手,采取的主要措施如下：一是设立知识主管（CKO），其主要任务是加强公司的知识集成，产生新的知识，并将公司的知识变成公司的效益；二是完善企业内部网络，建立了名为“知识地平线”的内部网络，承载企业知识库以及知识管理新闻、最佳实践案例、产品、技术以及服务等方面的内容；三是建立企业内部知识库，该知识库建立在企业的内部网络上，由安装在服务器上的一组软件构成，用来实现企业内部知识的共享；四是重视对企业智力资源的开发与共享等，这些改革为知识管理的顺利开展打下了良好的基础，进而提高了施乐公司的国际竞争力。 四．结束语 知识管理不同于任何传统的管理,它是人类管理史上自19 世纪末20 世纪初科学管理以来最伟大的革命,是知识经济时代波及全球、影响未来的一次巨大的管理浪潮,是一种全新的企业管理模式。企业知识管理成为企业应对信息化和知识经济带来的挑战的最有力的武器。建立企业知识管理机制有助于认识企业知识，建立良好的知识集成协作与创新的环境，实现对知识的有效管理与应用，并最终增强企业的核心竞争力。 参考文献： 〔1〕林东清. 知识管理理论与实务〔M〕.北京: 电子工业出版社，2005 〔2〕林榕航. 知识管理原理〔M〕.厦门: 厦门大学出版社，2005 〔3〕王广宇. 知识管理――冲击与改进战略研究〔M〕.北京:清华大学出版社，2004 〔4〕徐瑞平, 王丽, 陈菊红. 基于知识价值链的企业知识创新动态模式研究〔J〕.科学管理研究, 2005, 23(4): 78-81 〔5〕陈菊红, 王能民, 杨彤.供应链中的知识管理〔J〕.科研管理, 2002, 23(1): 98-102 〔6〕David G. B., Richard G., Peter P. Inter-firm sharing of process knowledge: exploring knowledge markets〔J〕. Knowledge and Process Management. 2002. 9(1): 12-22.

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爱民区13360385923： ...坦丁姆计算机公司地处加州硅谷区,受到个方面的有力竞争,由于剧烈的竞争环境,也由于詹姆士本人的管理天才,他创造了一套有效而独特的管理方法.... - ？
濯胥醋酸：[答案] 回答第一题:公司为员工营造的是一种轻松自在的工作环境,在竞争严峻的IT业,能够为员工提供这些服务能够极大增强员工的归属感和凝聚力.同时,詹姆士本人也是一个擅长于利用非正式关系进行管理的人,组织中存在大量...

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濯胥醋酸： 江铃于二十世纪八十年代中期在中国率先通过引进国际上最新的卡车技术制造五十铃汽车,成为中国主要的轻型卡车制造商,目前已拥有10万辆/年一流水平的冲压、焊装、涂装、总装制造能力.节能、实用、环保的江铃汽车产品,已经包括了...

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濯胥醋酸： 第一个问题,他的措施是不对的.因为商用电脑采购,是周期性,而且是需要审批流程的.有些订单不是一个月就能跟下来的.而他却要求“第一个月红灯;第二个月走人”这样就造成了大家在工作上的蒙骗和表面和气,私下拆台.也造成了后...

爱民区13360385923： 我想要一篇300字的管理学案例? - ？
濯胥醋酸： 目标管理的案例——五只毛毛虫的故事 第一只毛毛虫话说第一只毛毛虫,有一天爬呀爬呀,终于来到一棵苹果树下.她并不知道这是一棵苹果树,也不知道树上长满了红红的苹果.当他看到同伴们往上爬时,不知所以的跟着往上爬.没有目的...

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濯胥醋酸： 案例一:宝钢标杆管理的分析 宝钢是中国最大的现代化钢铁联合企业,在多年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力,始终坚持技术创新,形成了自己的鲜明特色和优势.为了跻身于世界第一流钢铁企业之林,宝钢在2000年引入实...

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濯胥醋酸： 1:其实就是奖励机制的健全 保健上我认为是宣传到位,可能对员工进行了洗脑教育,如早上集会十分中 宣传口号 并对突出的个人 事件 进行了宣传,在公司大厅位置设置了林肯公司的历史,让员工相信林肯会越来越好!2:还是回到原点,因...

爱民区13360385923： 企业管理典型的事例 - ？
濯胥醋酸： 1、越级管理 有一家生产型工厂, 总人数:2000人 管理职位:总经理、副总经理、部门经理、主管、班组长 问题1、如果总经理 经常越 过副总经理,直接传达指令和询问 部门经理工作,会给企业管理带来哪里为题? 问题2、 如果越级管理导致...

爱民区13360385923： 管理学案例分析怎么写? - ？
濯胥醋酸： 1. 对该案例归类,属于哪一类型. 2. 阐述这一案例起因、过程、结局. 3. 对起因、过程、结局分别进行分析. 4. 总结该案例(获得的教训、提示、注意点等等).

爱民区13360385923： 运用管理学原理分析企业运作过程??? - ？
濯胥醋酸： 案例一:管理者干什么? 蒋华是某新华书店邮购部经理.该邮购部每天要处理大量的 邮购业务,在一般情况下,登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的.但在前一段时间里,接连发生了多起A要的书发给了B,B要的书...

爱民区13360385923： 管理学的案例分析问题 - ？
濯胥醋酸： 存在的问题如下: 激励机制有问题,只是责骂,会挫败职工的积极性,责权不明晰,厂长过多的干预造成了 职工才能的不能充分发挥,未积极的引导工厂的工作氛围,未形成良好的企业文化,造成员工的工作积极性不高,对于企业的文化理念...