企业战略转型的四大成功要素

~ 苹果、宜家、星巴克、本田，他们的成长史里从来不乏“变化”二字，但为何大部分企业“不变是等死，一变就找死”？

普华永道思略特认为，出现这种现象的主要原因是，企业采取的传统措施没能与时俱进地吸纳过去十年出现的新技术，包括新的网络，新的数据收集分析方式，以及新的知识整理方式。

传统转型措施是企业进行自上而下的重组，伴随着成本的删减，技术的升级和其他方面的重构。但这些措施常常是“头痛医头，脚痛医脚”，投入巨大但收效甚微，以致企业疲惫不堪，员工士气低落。

转型会使企业能力和形象发生转变，会推动企业创造有价值的成果，达成企业宗旨。成功转型的案例可能不多，但确实存在。普华永道思略特最新发布的研究报告《战略转型的四大成功要素：引领企业实现颠覆式转型》介绍了转型成功的案例，并建议企业可以采取以下四种方式转型。

1、重塑战略形象

苹果、宜家、星巴克、本田……这些越变化、越强大的企业，他们无论怎么变，都在遵循一以贯之的经营方式，他们在总体上都遵循了一以贯之的经营方式，塑造了独特的战略形象。每个企业都要打造特色标志，具有连贯一致、差异化战略形象的企业，才有机会成为行业标杆。

美国食品供应巨头康尼格拉品牌（Conagra Brands）转型的核心就是重塑企业形象——敏锐的创新者，食品行业中企业文化最具活力和影响力的公司。

转型措施集中在业务和结构两方面。康尼格拉出售了自有品牌业务，剥离了纵向整合的马铃薯业务。同时企业重新设定了成本结构，取消了不加区别地使用折扣促销等亏钱的传统做法。公司还更新了运营模式，以灵活的小型企业为蓝本，开展新的运营实践，建立了旨在打破内部隔阂、快速进行创新和沟通的IT管理系统。另外，公司还搬迁了总部，并由康尼格拉更名为康尼格拉品牌。

重塑企业战略形象的康尼格拉品牌，每年能节省3亿多美元的运营成本，实现了财务指标的快速增长，据统计，2015年5月至2017年5月，企业股东总回报的增长超过40%。2018年企业又以109亿美元收购了品尼高食品公司（Pinnacle Foods），成为仅次于雀巢的美国第二大冷冻食品公司。

普华永道思略特认为，重塑战略形象的企业需要回归新人心态。领导者要向员工和客户等利益相关者简单明了地表述公司转型核心，用生动的日常语言解释公司新的战略形象。

领导者要坦然列举公司面临的挑战，思考应对挑战的方案，邀请员工建言献策，共同描绘公司未来的发展蓝图。同时，领导者在解释变革的必要性时，不能只谈威胁，而应多谈希望，展示企业计划如何发挥员工优势和才能来实现愿景。

将战略形象与企业独特能力相关联十分重要。

博世力士乐（Bosch Rexroth）正在建立企业新形象——工业互联网平台枢纽。为落实战略形象，企业利用其在传感器等领域的专业能力，将战略形象定位于“智慧城市”项目和中型企业。博世力士乐负责人表示，到2020年公司内部运营将节省近12亿美元，更好地给客户让利。 

2、取得多方信任

企业要和员工建立信任。如果员工相信转型目标，他们会投入时间和精力去建立新形象，帮助企业实现目标。建立信任不仅是让人信服，更要与客户、员工、投资者、监管者和其他利益相关者产生共鸣。

Dwr Cymru 威尔士水务公司是英国水源调蓄和废水利用领域排名第六的企业，该企业在2015年发起零售业务转型。为了减少坏账，把成本降到正常水平，威尔士水务公司要求3000多名员工重新进行职位申请，最终公司只重新聘用了其中60%的员工。随后公司对重新聘用的员工进行了一次参与度调查，调查发现员工的满意度和忠诚度明显上升，服务成本显著下降。

取得这样的成果，离不开企业在建立信任方面的努力。

转型之初，威尔士水务公司的领导层便向员工明确阐述了重新雇用的标准，员工从新标准中看到企业领导管理决策的能力正不断提高，员工还发现，原本存在的财务管理不善、债务和间接费用积累过度、客户体验下降等问题，公司正思考并实施解决方案。威尔士水务给员工分配了电子记分卡，开始了以三个月为周期的新考核方式，员工首次看到了工作评价的关键绩效指标，有效提升了企业的运转效率。电子积分卡等举措，帮助员工建立起了对转型的信心。

新实践也促进了企业与客户之间的信任。威尔士水务制定了合理的付款计划，过去5000多名被拖欠款项的客户，现在都能按时结清款项。积极的客户反馈，提升了员工对自身工作的价值认可度，提升了对公司的信心。

报告指出，企业要建立信任，首先要检视领导层，提升领导层的团结度和领导能力。其次，企业应设计激励机制，把员工对公司的信任，转化为工资、晋升、额外收入、弹性工作时间、培训机会等实际奖励，为员工量身定制激励方式。另外，企业要与客户建立信任关系，树立有能力且真诚可靠的形象，避免因数据使用不当或者不诚信的做法而损害客户对公司的信任。

值得强调的是，企业要尊重提出反对意见的组织成员。面对反对新战略的关键员工，企业首先应尝试与之沟通找出原因，并尽力达成共识。如果不得不解雇反对者，企业也应为他们寻找新工作提供支持。公平地对待离职员工，有助于提升现有员工对公司的信任。

3、把握转型节奏

新想法需要时间和空间来孕育。

在创新思想形成的早期阶段，企业要保护它们免受干扰，但孤立时间太长，新想法也可能被边缘化。普华永道思略特认为，解决这一悖论需要大量实际技巧。但无论如何，领导者一开始就要坚定转型决心，结合创业公司敏捷创新的经验，不断尝试创新实践，发展并持续优化其差异化能力。

总部位于巴黎的保乐力加是全球第二大葡萄酒和烈酒公司，为了成为全球领头羊，保乐力加在2016年开始改变其营销和运营机制。

分销应用程序 Briefcase 是变革工具之一，它替代了保乐力加传统记录信息的方式。通过该工具，销售团队智能手机上就可以获取全面的销售数据，特定客户和品牌的产品介绍书，以及鸡尾酒配方。在开发这款程序之初，保乐力加发现依靠当时的研究能力，公司无法在短时间内完成开发上线任务。为了提升转型速度，公司召集了一支由内外部专业人士组成的专门团队，集中力量在云平台上进行开发。该团队不断通过小范围内测获得反馈，持续改进产品，同时不断扩大程序的使用范围，最终使之成为变革的重要工具。

保乐力加开发新程序的经验说明，转型需要尝试每个可能的新方法，通过创新举措的快速迭代，最终累积成规模化，实现全面转型。

普华永道思略特认为，小型创新累积成规模化转型，企业需要建立涵盖利益相关者和各专业领域专家的敏捷团队，尝试多种创新方式。企业要成立一个高管领导小组，保护潜力较大但力量不成熟的新想法，并在系列创新尝试中挑选合适的项目进行规模化变革。

面对抵制创新的群体，普华永道思略特建议，企业应加深他们对客户及其市场需求的认识，帮助其了解实施创新的必要性。公司需安排员工进行深入的客户研究实践，访问购买公司产品和服务的客户代表，与其建立合作并巩固关系。

4、尊重企业传统

企业的优良传统需要传承，企业转型时更要冷静思考如何充分利用企业现有价值。领导者需制定清晰有效的计划，发挥传统业务的最优效益，改善或剥离影响企业转型的业务。

2011年，美国媒体和信息服务供应商麦格劳—希尔因其业务过于广泛而分散，饱受激进投资者的批评。企业领导者意识到剥离大型教育出版等对公司发展不利的业务已是大势所趋。公司领导层没有匆忙拆解公司，而是制定了转型的长期计划，逐步实施成本重组、管理层重建、运营模式重建等举措。企业在剥离相关业务的同时，尽可能让这部分业务对公司的作用实现最大化。转型后的麦格劳—希尔专注在财务信息和改名后的标普全球业务，其市值增加了230亿美元。

转型过程中管理传统业务不是一件容易的事，领导层的决策常常会受到员工的质疑。普华永道思略特建议，企业要与员工保持沟通，肯定他们以往创造的价值，确保员工可以在新制度下有效开展工作。 同时要鼓励员工摆脱舒适区，专注提高对企业有利的新能力。

报告指出，企业应把有胆识和才华的员工安排在管理企业的第一线。转型过程中人们常常轻视企业传统，主张激进的变革。具备批判思维和全局观的高管来管理企业传统，能够提升企业在转型过程中的稳定程度。

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