PACE--阶段评审过程与高效决策

~        产品开发是由决策过程来推动的，这一过程决定要 开发什么产品 及如何 分配产品开发资源 。通过过程，高层领导可以引导产品开发，实施产品战略，并授权项目小组开发新产品。

通常，产品的决策过错不在于高层领导的能力，而在于决策过程本身导致，真正的问题在于高层领导缺乏完成工作所需的适当过程，即缺乏高效的阶段评审过程。

l、 制定产品发展规划。 有些公司出现角色混淆的现象。高层领导 陷入 具体的产品设计工作，而让设计人员去 制订 产品战略。实际上，高层领导应该扮演的角色是通过制定公司产品的远景构想来制订策略。有了一个清晰的构想，整个公司便可以实施开发活动来实现它。

2、决策 。许多公司由于没有利用已经了解或早应了解的信息，而不得不决定取消或重新确定 其产品开发项目。高层领导需要在适当的时间评审信息是否适当，并制订适当的决策。

 3、培育产品开发过程。 一个优越的产品开发过程可以成为竞争优势的来源。 高层领导不可能陷入产品开发过程的全部细节，但却可以 促进和培育 新产品开发过程。这样，高层领导就可以将其经验运用于所有项目，能够投资于产品的开发过程并为其持续改进制订目标。通过支持一个通用的开发过程，高层领导便可以促使产品开发活动顺利进行。     

4、激励。 产品开发中的成功激励和引导要求高层领导在前面三种角色的扮演过程中获得尊重。如果领导人还没有 制定产品开发规划 ，如果他不能作出 良好的决策 ，或者如果他没有理解 开发过程 ，那么他就不能获得他想要激励的开发人员的尊重。     

5、聘用最好的开发人员。 高层领导可以在聘用最好的产品开发人员上扮演重要角色。但是，要成功地做到这一点，高层领导必须首先了解这些人还需要增加何种技能，为以后做准备。

      我们的基准调查数据表明，尽早做出决策的重要性远比大多数领导人所意识到的要大得多。下表把某个公司的淘汰模式与同业中最具优势公司的淘汰模式进行了比较。为简便起见，在说明时间差异方面，我们假设每家公司有 100 个开发项目在进行，总的开发成功率相同（都是项目总数的 48 ％） ，而且每个项目的投资都是 1 百万美元。投资额在不同阶段的分配是根据这一产业的基准研究估算的。

       由于更有效的决策，上表中的最佳公司在 0 阶 段当中淘汰了 30％的开发项 目，而案例公司在同一阶段仅淘汰了 10％。最佳公司淘汰这些项目的总成本与案例公司的比较是 225 万美元对 75 万美元。在第一阶段结束时，最佳公司的淘汰率为 20 ％，略高于案例公司的 15 ％。 但是第二阶段通常才是大量开发资金投入的时候。在这一阶段结束时，最佳公司没有淘汰任何项目，而案例公司则淘汰了项目的 25％。淘汰这些项目的代 价差不多达到 1500 万美元。 在开发过程结束时，每家公司都在原来开始的 100 个项目中成功地完成了 48 个，这些成功项目的总投资额达到 4800 万美元。但是最佳公司为淘汰项目仅花掉了 1200 万美元（占总投资额 6，000 万美元的 20％） ，而案例公司却 花掉了 2700 万美元（占总投资额 7，500 万美元的 36％）。换言之，业绩最佳的公司以 6000 万美元的成本开发了 48 个项目，案例公司却用了 7500 万—— 多了 25％。按此比例计算，业绩最佳的公司还可以用这些钱另外再开发 12 个项目。

        在 PACE 过程中，高层领导的参与通过一个正式指定的产品审批小组来完成。这一小组通常被称为 产品审批委员会 （PAC）。有时候，这一小组也就是公司的 执行委员会 。 PAC 是在公司 内部 指定的，它审批新产品的开发投资并确定投资的优先次序。

它有权力和责任做以下事情：   
1.提出新产品开发
2.项目取消or重新制定项目的优先次序 
3.确保进行开发的产品符合公司战略   
4.分配开发资源  

       由于PAC是一个决策团体，它的人数应很少。 4 至 5 名 执行人员是比较合适 的。通常情况下，它包括首席执行官（CEO）、首席作业执行官（COO）、总经理、市场部副总裁、研究开发部副总裁、财务部副总裁、以及业务部副总裁。其他高级行政人员可能参与阶段评审，但不承担新产品开发的直接责任。PAC 所承担的责任通常要占用 PAC成员 10％一15％的时间。这些时间将合理地用于监督产品开发，如果阶段评审过程富有成效，便是对时间的极好利用。

       阶段评审过程推动 PACE 中其它的产品开发过程。正是在这一过程中，高层领导制订出难度大的具有战略高度的产品决策，将资源分配到产品开发工作中，并对项目小组提供指导和进行领导。这些决策是在开发工作的 不同阶段结束时 通过批准或淘汰的方式制订出来的。  阶段评审过程旨在覆盖所有 重要产品 开发工作，包括所有主要的新产品开发机会。同时，那些对各职能部门（如生产、支持、销售和市场等）有重要影响的项目也应包括在这一过程中。其它一些很小的项目，如次要的改进项目，则通常 由一个简化的过程来管理，或作为一揽子项目进行组合和管理。

       阶段评审过程可以看作是一个 漏斗 ， 概念形成的阶段会有许多创意涌入，在开发的过程中，经过一系列筛选决策，剩下很少一部分项目会得到适当投资并极可能获得市场成功。在开发过程的每阶段结束时，应召开一个阶段评审会议，为项目确定方向：是继续？是取消？亦或是变更方向？   

       在0阶段当中，一个产品概念在很短的时间内由几个人（通常是市场部和工程部的人一起）共同提出。由于这个阶段只需投入很少的努力，公司有能力评审很多这样的概念，以此来促进创造力。在第一阶段，更多的人加入到项目中来， 用大约 4 至 12 个星期的时间制定规范，并订出一份详细的开发计划。这份详细计划完成后，PAC 就可以剔除没有吸引力或不可能获得足够投资的多余项目。经过第一阶段的评审之后，漏斗的形状应该变得非常直了，因为大量资源将在从此分配到项目中去。阶段评审应该是通过 决策会议 的形式，而不只是简单的汇报或介绍。PAC 应在每次评审结束时作出明确的决策并明确地传达这一决策。应该用这样的 决策过程来代替以签字淘汰为基础的任何步骤 。

1.进度表的执行情况
2.关键绩效度量   
3.预期的产品成本，毛利，收益，生命周期成本   
4.开发方案预算和投入时间表   
5.重要的市场状况、竞争态势及行业信息

1.为新产品升级产品的重要决策提供清晰、连贯的过程。 在每个阶段结束时，PAC 都应决定是否应继续、取消或重新导向开发行为，并解决这一阶段的主要问题，以及改变资源的分配等等。
2、授权项目小组执行项目计划。 阶段评审过程要使 PAC 能够确定优先权， 批准或修改项目方向，制订产品和项目目标，并监督项目。这样它才能授权项目小组来执行项目下一个阶段的任务。
3、提供将产品应用于产品开发的纽带。 通过阶段评审过程，PAC 可以引导开发方向与公司整体战略保持一致。
4、提讲可衡量的检查点，以便监督进展情况。 阶段评审过程应定义出 检查点 ，以便 PAC对时间进度以及产品目标进行审核。
5、确定“里程碑”， 以加强紧迫感。 应有意识地把阶段评审会议看作是项目 “里程碑”来解决问题和制订决策。这些“里程碑”会造成一种紧迫感。这种紧迫感是非常必要的，因为不管给了多长时间，多数问题只要在需要时都应在两周之内得到解决

        在前两个阶段，与各项要求联系较为密切的是 周密的计划和高效的决策 。在以后的阶段这种要求会因所开发产品的特征不同而有所不同。对每一阶段目标进行总结，并在每一阶段结束时对各项决策加以说明，就有助于把这点说清楚。

0 阶段一概念评审
       目标是使公司迅速评审产品机会，并尽快开始产品开发过程。产品机会常常是通过产品战略过程的 平台计划 或产品线计划的形式进入这一阶段。0 阶段的 成果 是对产品概念或机会作出的评审，该评审提交给 PAC，以此作为第一 阶段拨款依据，而一次成功的阶段评审会议的结果是为第一阶段分配一个项目小组和所需要的资金。0 阶段的 最初焦点 应放在 分析市场机会和战略可行性上 。一个有效率的 0 阶段的评审会推动产品开发朝着正确的方向前进，哪怕他们最初搞错了方向。在0阶段当中，公司运用假设对机会进行评审，所用的假设是明确确定的，并通过了有效性审核（注意这些假设在 1 阶段需要被验证）。这使得公司在投入大量资金之前就可以采取行动。

考虑的问题：
1.新的产品是否会抢走公司现有的产品客户但并不能开辟新的市场？
2.随着时间的发展，开发该成品的成本价是否会高于市场价格？

第一阶段—计划和规范
        第一阶段是产品开发工作的 基础阶段 。目标：清楚定义产品，认识产品竞争优势，明确功能，决定开发可行性，高度准确地核查在 0 阶段当中所作的估计，以及为项目第二阶段和其余阶段的开发制定计划。该阶段的重点是要充分理解主要设计要素的细节以便分析其可行性，但通常并不需要在这一阶段进行详细的产品设计。这一阶段结束时，应对开发这一产品的 资源、时间表和资金 作出估算，但只可以将开发第二阶段所需要的那部分资金分配下去。  第一阶段的评审会议使高层领导得以解决任何存在的问题，以便保证这一产品开发工作的成功。第一阶段的评审会议还可以让高层领导对项目进行 优先排序 ，并据此分配资源。在第一阶段，要更加详细地分析对某些要素的估算，比如 产品成本，销售价格，质量或可靠性指标，预计销售数量和完成日期 ，在 0 阶段这些要素是一些假设。在第一阶段，更多的人员加入到项目开发工作当中，这时的项门小组基本具备了 正式小组的结构 ，比如成立一个核心小组。同时，投入了更多的资源支持项目。在第一阶段结束时，PAC 将决定是取消该项目还是为第二阶段投入资金， 也可能要求项目小组先解决某一具体问题然后才获批准。

考虑的问题：
1.明确项目的目标，为项目提供专家，提高效率。

第二阶段—开发
        第二阶段的 目标 是根据前一阶段评审会议批准的方案来开发产品，大部分具体的设计工作和开发活动将在这一阶段进行。在开发工作开始之前，公司应进行正式的技术设计评审。这一阶段 主要强调项目开发工作的实行 ，而不是分析产品机会或其可行性。公司在这一阶段应同时着手 生产和支援体系 的准备， 包括生产和测试工序的开发 ，计划产品的发布，以及客户服务体系。这时，对资源的需求大大增加了， 开发过程中的大部分资金将在这一阶段投入使用。根据这一阶段的时间长短，可能会进行一些定期的进展汇报，但如果项目小组遇到了可能对任何主要要素产生严重影响的问题时，如成本出现变化或完成时间将有可能改变时，就需要重复第一阶段的评审过程。在这一阶段会有许多“ 里程碑 ”式的或中等程度的进展，但基本的目标通常是完成一个成形的产品。所谓“成形的”有时可能只是主观上的。

第三阶段—测试和评审
       第三阶段的目标是完成验收测试，准备批量生产和产品推广。完成这一阶段的标志是成功 通过产品测试，生产和支援体系得到批准，以及完成了产品推广计划 。这一阶段结束时，应召开第三阶段的评审会议来最后决定此种产品是否可以发第一批货。如获批准则意味着开始生产、推广和分销产品，并对产品进行实地支持。 一家对产品质量非常重视的公司会利用这一阶段的评审会议来进行最后检查，以确保产品达到了公司的质量标准。

第四阶段—推出产品  
       通常第四阶段包括批量生产，市场推广，初步分销，以及产品的早期支持。 第四阶段的评审会议将证实这些步骤在成功地进行。还将对产品的早期表现和客 户接受情况进行评审。 这一评审通常在第一批产品出厂后的 3 至 6 个月来进行。 产品在第四阶段投向市场。剩下的任务可能与产品初期进入市场有关，这些任务也应加以管理，以取得领导层的批准。这些剩余的工作 不包括 软件的升级及强化或其它的产品选择。在这一阶段结束时，责任从项目小组转移到了各职能部门，它们对产品进行不间断的管理。但是项目小组仍要负责解决在第四阶段的评审会议之前发现的任何产品问题。 第四阶段的评审也是考察产品改进、一般性问题、和提出改变过程和设计的 一个适当时机。它对核心小组来说也是一个适当的机会，因为小组可以在此期间对开发过程进行评审及向维护人员提出建议。

 1. 他们所说的过程只存在于纸面上，而没有在实际工作中予以执行 。它被当作一种准则或建议，一旦觉得不方便，就被忽略了。      

2. 以简单的书面文件或命令的形式来代替一种以行动为导向的评审过程。 他们的评审过程是特指每一阶段所必需的文件，而且所要求提供的文件是越来越多。有时候，这种评审过程只会大大增加产品开发所需的时间。       

3.评审过程可能由职能部门来管理。 在每一阶段结束时审批项目的是部门和职能领导，而不是一个具备多重职能的 PAC。这样，由于这些人不可能作为一个团体召集到一起制订决策，他们只是在传阅的书面审批文件上签署意见。这也会大大减慢开发过程，因为一旦情况有变化，文件传阅和审批又得再花上几个月的时间。      

4.与这种新型的组织和决策相联系的文化变革没有进行。 由一个高层领导小组来作出行动导向型的及时决策对某些公司的文化来说可能是外来的和陌生的。对文化做必要的改变可能要有点措施才行。      

 5.阶段要求和期望不明晰。 高层领导和项目小组可能会有不同的期望。这将造成开发行为的不断受挫以及对项目不断地重新定向。

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