实施六西格玛培训企业需要了解什么？

六西格玛培训的对企业来讲重要性都有什么？~

一、企业制定培训计划的重要性
在传统的组织中，培训部门是独立的，它有自己单独的预算和需要保护的特殊利益。天行健咨询认为在这样的组织中，培训计划通常不是与战略计划相结合以满足整个组织的需求，而是更倾向于满足培训部门中的教员和其他相关人员的需要。这对组织业绩的影响，与组织中的各个部门只谋求自身利益而置组织的整体利益于不顾所带来的结果是一样的:投资的负回报，士气的挫伤，等等。

实施六西格玛的组织采用户一种完全不同的方式:培训计划直接与外部顾客现在或将来的需求挂钩，而顾客的需求正是组织战略计划的驱动力。制定战略计划的人员也负责制定战略培训计划。战略培训计划为组织的雇员提供提高知识、技能和能力的方法，这些都是组织进一步发展所需要的。当然，也同样提供维持日常运作所需要的技术培训。现代组织中培训经理直接对高层领导负责，这反映了现代企业中对人力资源开发的重视程度越来越高。

计划过程的总下达是通过制定年度培训计划。年度培训计划是长期战略培训计划实施过程的一个步骤。计划的重点既不是内在的也不是外在的，而是要跨越整个过程，培训计划为供应商、雇员以及顾客的培训做出规定，包括新产品的培训。

二、六西格玛管理培训--通用质量原则
在一个真正对质量负责的六西格玛组织中，从某种意义上说，每一个管理者都是一个“质量管理者”。

1、六西格玛领导者培训
①领导应该接受“洞察力”的培训
洞察力是为组织勾画未来蓝图的能力。未来的组织应当更接近理想中的组织，其中:“理想”组织被定义为完全实现组织价值的组织。这样的组织是什么样的呢?它的雇员需要做什么?谁将是它的顾客?它要为它的顾客、雇员和供应商做什么?形成关于这种组织的一个明晰构想，可以协助领导弄清楚怎样从转换现有组织的基本职能开始向理想的组织迈进。如果没有形成清晰的构想，经理们就很可能把组织带入一个布满陷阱的迷宫。相反，若是有清晰的构想作为指导，组织的转换过程就会按预想一步步进行。这并不是说转换过程很“容易”，但是如果有蓝图领路，组织就像是在敌方的领地上跟着经验丰富的侦察兵前行。前进的道路是清晰的，但过程充满艰辛。

②领导还需要有很强的沟通能力
幸运的是，大多数领导都具有出色的沟通能力，只有少数不具备，尽管对一些领导而言，沟通方面的培训只不过是对已有技能的复习和提升，但是进行有效沟通的培训仍是明智的。在大型组织中，沟通培训应该包括大众传播媒体的培训，如电视、广播、纸介传媒等。与顾客、投资者、供应商的沟通方式不同于与雇员、同事的沟通方式，因此，通常需要特别的培训。

当一个人明确了他想去哪里以后，他就可以立刻付诸实施。然而，对一个组织而言，仅有一个明确的构想是不够的。领导必须就这一构想与组织的其他成员沟通，而构想的沟通比指令的沟通或具体概念的沟通要困难得多。包含着抽象价值的组织构想本身也是很抽象的，为了与他人有效地沟通这一构想，领导必须把抽象的构想具体化。一种使之具体化的方式是使构想留在人们的记忆里:领导通过自己的每个行动、每次决策、参加的或缺席的会议以及在会上的行为。不管是全神贯注地听还是心不在焉地在记事本上乱写来证明构想的价值。试图去理解领导构想的雇员会密切注意领导的行为。

另一种方法是通过讲故事来沟通抽象的构想。组织里存在着恒定的事件流:顾客通过雇员和体系与组织打交道;供应商与工程师见面;每天有数以千计的事件发生。经常会有一些事件，它们的发生恰好反映了领导构想的本质。雇员向顾客提供非常规的服务，工程师冒险并犯了错误，供应商以巨大的努力来维持生产线的运行……这些都是领导对未来组织构想的具体事例。应该不厌其烦地把这些故事告诉其他人，告诉那些被认为是造成了这些事例的人员。有时领导需要自己创造事件，哪怕这需要刻意筹备一个事件。创造一个有很强象征意义的环境，然后利用它来沟通抽象的构想，这种做法并不是欺诈。

③领导还需要参加有关矛盾解决的培训
在传统企业中作为过程主管，领导者负责一个以报告为基础的层次，并尽力使价值在分割为几个职能领域的过程中传递。这样就不可避免地导致了对有限资源的竞争，从而产生了矛盾。当然，理想的解决方案是设计一个不存在这种破坏性竞争的组织。迄今为止，领导们都面临着许多急需解决的矛盾。

④领导者必须严格遵守伦理道德的法则
领导者需要获得他人的信任，而那些违背了使人们共同生活和工作的伦理法规的人是不被信任的，领导者还需具备诚实、正直等品质。

2、六西格玛管理者培训
领导者担负着把企业带入未来的职责，在未来组织中成员的行为与现在会有所不同。管理涉及到运行现有的系统把组织的价值传递给顾客，以及改善现有系统提供更高的价值。这类管理所涉及的技能与领导一个组织所需要的技能是不一样的，因此，时常会有这样的现象:一个有效率的管理者并不是好的领导，反之亦然。

管理者设计过程。过程是把物料资源和人力资源以特殊的方式整合起来以达到增值的目的。有效地完成该任务需要管理者具有组织理论和发展、激励理论、岗位设计、业绩评估等各方面的背景知识。但具备这些背景知识并不足以使雇员成为管理者，他们还需要接受这些方面的持续培训以保持和加强他们的管理能力。

除了这些传统能力之外，现代以质量为中心的组织需要它的管理者具有出色的人际交往能力，这一能力发挥着很多作用。例如:
①教练
一个教练并不只是告诉队员们应该做什么，还要帮助他们做。投垒教练要研究投掷理论和每个投球手的特点，然后教每个投球手应该如何持球、挥臂、投球等。教练要不断地想办法以提高投球手的投球质量。

②指导
管理者对组织非常了解，他很清楚地知道组织运行的规律，因此他比一般雇员更能看清楚组织中存在的各种关系，指导者帮助雇员规避或者克服障碍。

③协商
为了获得完成部门目标所需要的各种资源，管理者不可避免地要与组织中的其他人、供应商以及顾客协商。能获得资源并使双方都满意，需要谈判技巧。

④冲突处理
和领导者一样，管理者要对手下雇员的工作负责:当这些雇员之间发生解决不了的矛盾时，管理者要帮助他们解决矛盾。

管理者还须接受财务会计与财务管理的基础培训。这方面的信息对于成本效益分析、编制预算和质量成本等活动非常重要。

最后，管理者应具备一定的技能，这是实行质量改进项目所必需的能力。这些技能包括质量控制和质量管理工具。管理者必须对杜会科学领域中的度量问题有足够的了解，才能有效地监督雇员的工作效率和顾客的主动性。戴明把对变差理论的了解作为深刻理解他的系统所需的基础之一，这需要统计学基础知识。没有相关知识的管埋者可能会对问题做出错误的诊断，对趋势做出错误的预测，或者对随机变化采取过度的行为。也就是说，他可能会做出错误的决策。

　　实施六西格玛培训的企业文化的特点
　　
　　六西格玛管理最终要形成一种企业文化。因此，在实施六西格玛管理培训的企业中必须形成六西格玛企业文化，而不仅仅是形成一种管理模式，相对来说，六西格玛管理技术与方法并不难，难的是转变人们与其不相适应的质量观与态度。因此，成功实施六西格玛战略的关键是要形成六西格玛企业文化。一般说来，实施六西格玛管理的企业形成的企业文化主要有以下几个特点:
　　
　　1、追求卓越，不断进取
　　企业一旦成为六西格玛公司，就会形成一种企业文化:追求卓越，不断进取。可能每家公司都会提出类似这样的口号:追求卓越。但是在现实中，追求卓越实施起来却很困难。在六西格玛管理哲学中，追求卓越不再是一句空泛的口号，而是有着实实在在的体现，即100万次机会中只允许有3.4个错误。
　　
　　在六西格玛管理哲学中，追求卓越被越来越具体地量化了。如果100万次机会中发生错误的次数超过了3.4次，那么就达不到六西格玛的标准。既然达不到标准，就要进行改进，这就叫持续不断地追求卓越。例如，公司的管理水平可以先从2西格玛提高到4西格玛，然后经过4西格玛、5西格玛逐步提高到6西格玛的水准。
　　
　　六西格玛管理正是通过不断给企业和员工设定更高的目标，带动公司的所有员工来实现目标，进而帮助公司实现其总体目标的。在六西格玛方案实施中，追求卓越的公司不仅决策者有领导才能，而且各个层次的人员都有领导才能。公司员工不仅仅按照工作描述进行工作，还能给自己一个目标，能带动一个团队来实现目标，进而帮助公司来实现目标。六西格玛公司的员工们能够根据客户的需要，用自己的方法改进工作，达到客户的目标，这与普通公司相比，明显有很大的区别。因此，在六西格玛公司的企业文化当中，很重要的一点就是追求卓越，公司领导层和公司的全体员工都要处于不停的努力之中。
　　
　　2、首创精神，行为无边界
　　作为一家六西格玛公司，要求企业的一般员工都有巨大的首创精神。这种首创精神包括:员工能对事情负责，并且敢于对事情负责。只有这样，才有可能做到不断的改进，取得持续不断的进步。
　　
　　六西格玛改进方案实施过程中行为无边界。六西格玛管理的重要原理之一就是每个人都要起作用。在摩托罗拉，随着六西格玛管理法的深入应用，该管理法已经超越出生产管理范围，进入行政、财务、人力资源等领域。而“打破藩篱，通力合作无边界”也是韦尔奇事业成功的制胜法宝之一。通用电气公司也曾经因为各自为政甚至不当竞争，使得公司每天有数十亿美元闲置。后来，韦尔奇致力于在公司上下内外打破障碍，以增进团队合作，改进公司内部与供应商及客户的合作。无边界合作打破了官僚制，密切了团队之间的关系，增强和加速了新思维的发展和分享，从而加速了业务的发展。
　　
　　六西格玛文化强调无界限的合作，目的就是要达到各相关方面的多赢互利，它要求员工了解自己应该如何配合融入这种合作中，要求人们懂得自己的角色应该如何配合组织的大方向，并衡量在企业的管理流程中，各部门活动之间有什么关联性。这样，六西格玛管理系统才能满足客户的需求，产生效益，有效地打破企业各部门之间的边界，从而打造真正支持团队合作的管理环境和管理架构。
　　
　　3、怀疑态度，居安思危
　　在六西格玛公司中，永远对现状持有怀疑的态度，对现状永远不满足，因为目标还没有达到完美。只有居安思危的公司才有进一步发展的动力。例如，通用电气公司被杂志评为最受崇敬的公司，韦尔奇也已经被美国评为管理学的世界泰斗，通用电气公司应该有足够的资本自豪了。但是在通用电气公司内部却是这样的景象:人人都觉得公司需要进一步改进，不改进就会落后;明年还要实现两位数的增长，目标的实现永无止境。
　　
　　4、始终以客户为导向
　　几乎所有商业机构都在大肆宣扬他们是以客户为中心的。但是，如果没有一个测量客户满意度的度量单位系统，一家企业凭什么说它已经把客户放在了最优先的位置呢?如果公司公开表示重视却不建立评估体系，这样的组织其实对自己真正重视的东西所知甚少。
　　
　　在一般企业的运作过程中，要真正做到一直以客户为导向是很不容易的，因为它们很难真正了解客户的需求。显然，制造部门离客户很远，不会考虑以客户为导向，服务人员、财务人员也不会考虑以客户为导向，销售人员离客户最近，但就连他们也不是客户在企业内部的代表。六西格玛企业文化最强调的就是一切从客户的需求出发，始终以客户为导向，要正确定义客户，了解客户的真正需求。
　　
　　在六西格玛文化中，强调了客户的需求是动态变化的，业绩的度量是从客户开始的。六西格玛文化要求保证顾客需求，真心以顾客为尊，做到真正关心顾客，这在产品和服务的设计以及生产过程中都得到了很好体现:
　　①既要符合功能和可靠性要求，又要符合交货时间、批量的要求，还要满足顾客关于价格和服务的要求;
　　②既要满足顾客的基本需求，还要满足顾客的预期需求，最终使顾客感到兴奋和满足。
　　
　　因此，始终以客户需求为导向，是六西格玛企业文化的一个重要特征。
　　

实施六西格玛管理咨询企业都要了解的六西格玛流程

D（界定）阶段

本阶段最主要的任务：确定项目并描述项目。

具体的实施步骤为：

步骤一、选择与确定项目

1、在企业中寻找改进项目----项目来源；

2、找到项目后，就要对项目进行筛选----项目选择；

3、确定项目顺序----根据项目评价系统，采用项目选择矩阵方法，确定项目优序度。

步骤二、分析项目

1、顾客需求分析，项目行进的方向偏离甚至损害了顾客利益---VOC

2、流程分析，一方面是大致地了解现状，或者说了解流程中存在的关键因素，以明确改进的方向----KPOV、KPIV。

3、质量经济性分析，评价现状，明确改进的空间和方向---COPQ

步骤三、描述项目

1、描述项目中的问题、机会和目标；

2、描述项目范围、项目中存在的限制条件；

3、描述项目团队成员及其任务

4、描述项目的预期计划

M（测量）阶段基本内容

本阶段最主要的任务：确定测量对象和数据收集计划，验证测量系统并实施测量其具体的实施步骤为：

步骤四、选择评价指标

1、评价缺陷的质量水平，一般为计数型变量---DPU/DPMO

2、评价流程质量----RTY

3、评价质量特性的质量水平，一般属于计量型数据---Cp，Cpk，Cpu，Cpl，Pp，Ppk，Ppu，Ppl。

步骤五、确定测量对象并策划数据收集方案

1、详细流程图分析----在流程中寻找y变量和潜在的x变量；

2、确定数据收集计划----数据收集表单；

步骤六、验证测量系统

1、计量型测量系统分析----GR&R

2、计数型测量系统分析---有效性、错判率、漏判率；

A（分析）阶段基本内容

本阶段最主要的任务：提出原因并确定关键原因

步骤七、寻找可能原因

在流程中寻找可能的原因----头脑风暴法、因果图

步骤八、原因筛选，确定关键原因

1、定性方法----排列图，FMEA

2、定量方法---散布图，相关分析；

步骤九、验证关键原因

1、假设检验----HT

2、方差分析----ANOVA

I（改进）阶段基本内容

本阶段最主要的任务：寻找并确定改进方案

步骤十、寻找关键质量特性y与原因变量x间的规律

回归分析----Regression Anslysis

步骤十一、对关键质量特性y实施优化

试验设计----DOE

步骤十二、确定并验证关键方案

1、提出解决问题的改进措施

2、挑选优化措施---改进选择矩阵

3、验证改进措施

C（控制）阶段内容

本阶段主要任务：为保持成果，对原因实施长效监控机制，防止反弹。

步骤十三、验证成果

1、验证成果是真实的----显著性改进

2、证实改进是值得的----成本核算

步骤十四、保持过程长期稳定

统计过程控制----SPC

步骤十五、过程标准化

1、贯彻预防为主思想，实施防差错措施----Poka Yoke

2、建立标准化文件，实施现场管理----SOP，5S

步骤十六、关闭项目

1、提交6Sigma报告；

2、提交财务、人事、质量等部门审核、确认成果。

---

青阳县18330774281： 企业实施六西格玛管理的时候需要注意哪些问题? - ？
申蝶莲胆： 六西格玛管理应以顾客满意为宗旨的质量型组织,因此天行健咨询公司总结了企业必须关注的14个要点: 1、树立改进产品和服务的长久使命,以使企业保持竞争力,确保企业的生存和发展,并能够向人们提供工作机会. 2、接受理念,把尊...

青阳县18330774281： 企业实施六西格玛设计培训的六个重要步骤分别是什么? - ？
申蝶莲胆： 【一】、企业实施六西格玛设计的六个重要步骤 1、管理承诺 2、公司领导和项目团队 3、有效沟通 4、教育和培训 5、整合战略 6、提高盈利能力1、管理承诺 实施六西格玛设计就像实施六西格玛改进一样,关键在于从高层到中层管理...

青阳县18330774281： 六西格玛实施项目的要点都有哪些?具体点 - ？
申蝶莲胆： 1、项目团队质量改进的两种方式中,无论是提高现有系统的业绩还是改进系统本身,绝大部分都需要团队的努力和实施.任何有显著影响的质量改进项目,几乎都会涉及组织中的多个部门和多个层次,因此项目将面对着跨职能部门所带来的内...

青阳县18330774281： 企业成功实施精益六西格玛的关键要素是什么? - ？
申蝶莲胆： 1、关注系统 精益六西格玛的力量在于整个系统,精益六西格玛不是精益和六西格玛简单相加,而是要把精益和六西格玛有机结合起来,处理整个系统的问题,所以对于系统中不同过程或同一过程的不同阶段的问题,精益生产和六西格玛要相互...

青阳县18330774281： 一个企业要实施六西格玛管理需要做什么准?一个企业要实施六西格玛管 ？
申蝶莲胆： 6σ管理需要一套合理、高效的人员组织结构来保证改进活动得以顺利实现.在过去,之所以有80%的全面质量管理(Total Quality Management,TQM)实施者失败,最大原因就是缺少这样一个人员组织结构. (一)6σ管理委员会 6σ管理委员会是企业实施6σ管理的最高领导机构.该委员会主要成员由公司领导层成员担任,其主要职责是:设立6σ管理初始阶段的各种职位;确定具体的改进项目及改进次序,分配资源;定期评估各项目的进展情况,并对其进行指导;

青阳县18330774281： 企业推行精益6西格玛管理时应该注意什么 - ？
申蝶莲胆： 1.你要搞清楚精益6西格玛管理的本质是什么?精益6西格玛管理=精益生产+6西格玛管理2.那么首先先检查自己的企业是否进入了精益生产的阶段,从系统、企业文化、流程开始.3.如果没有进入精益生产的阶段,先想办法提升,再推行6西格玛管理4.如已有条件,由上而下的推行方式,具体是必须最大的领导理解并认可此方式,身体力行,再一步步往下推行.顺序是先领导做到,再到中层干部做到,再到员工做到.

青阳县18330774281： 要获得成功,实施 精益六 西格玛 时必须注意哪些问题? - ？
申蝶莲胆： 企业要想成功实施精益六西格玛不是件那么容易的事,要想成功实施精益六西格玛必须要注意几个关键点.1、关注系统 精益六西格玛的力量在于整个系统,精益六西格玛不是精益和六西格玛简单相加,而是要把精益和六西格玛有机接合起...

青阳县18330774281： 企业推行6西格玛管理变革有哪几个重要步骤?需要注意哪些? - ？
申蝶莲胆： 六西格玛管理变革的几个重要步骤:第一步:增强紧迫感即使是那些处在困境中的公司,他们的管理层往往也很缺乏紧迫感.所以在对这些企业的培训中,建议采取一些增强紧迫感的方式,比如创造一种危机,定期与不满意的客户交流等....

青阳县18330774281： 企业管理实践如何应用六西格玛管理方法? - ？
申蝶莲胆： 1、重新审视市场,质量和成本间关系 六西格玛属于先进管理理念原因是它对市场,质量和成本间关系进行重新定位,该理论指出:顾客满意度和服务及产品质量存在正比关系,但是质量和成本间关系相对复杂.以往理念认为,伴随产品质量不...

青阳县18330774281： 公司要开展六西格玛,六西格玛管理的实施流程有哪些呢? - ？
申蝶莲胆： 六西格玛管理的实施流程: 1、明确核心流程以及关键顾客 在企业发展的过程中,顾客需求分支以及产品服务分支越来越精细,明确的流程以及明确的顾客内容被逐渐细分,越来越难以看清.而六西格玛所产生作用的流程性问题,就被隐含在...