一个集团公司下属还能有集团公司吗?
如果是大型集团的董事长,应该不会问这种问题吧?这种的管理问题,应该根据企业的实际情况来定。只有理论是不行的。
随着企业的发展壮大企业的集团化发展逐渐成为大家的首要选择之一。企业集团已经成为现代经济发展的主要组成部分和主力军,但随着集团的成立、联合之后的市场竞争力和经济实却并不全是1+1>2或1+1=2,其中不少企业集团由于没有能够及时处理和理顺母子公司之间的管理关系,带来矛盾重重,直至酿成散伙或拖垮核心企业(母公司)的苦果。
在国家对企业集团的试点指导意见中就指出,企业集团核心企业应该对紧密层企业的主要经营活动实行六个统一:(1)发展规划、年度计划由集团的核心企业统一对计划主管部门;(2)实行承包经营的,由集团的核心企业统一承包,紧密层再对核心企业承包;(3)重大基建、技改项目贷款由集团核心企业统一对外;(4)进出口贸易和相关商务活动由集团核心企业统一对外;(5)紧密层企业中国有资产的保值、增值与资产交易由集团核心企业统一向国有资产管理部门负责;(6)紧密层企业的主要领导由集团核心企业统一任免。
六个统一的模式简单地强调了集团中心集权统一,但缺乏集团中心应该关注的焦点和自身的工作重心。在实际的执行当中,集团中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。
一、集团管理的几种模式及各自特点
集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系,它要涉及到三个层面的问题:、首先是狭义的管理模式的确定,即总部对下属企业的管控模式;其次是广义的管控模式,它不仅包括狭义的具体的管控模式,而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立;第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑,涉及到业务战略目标、人力资源管理、作流程体系以及管理信息系统。
总部对下属企业的管控模式,按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点:
操作管控型:总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成,集团的各种职能管理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定,而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题,总部的职能人员的人数会很多,规模会很庞大。如ge公司在1984年以前采用的就是这种管控模式,导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任ceo后才转变为战略管控模式,大大减少了总部参谋人员。这种模式可以形象地表述为“上是头脑,下是手脚”。ibm公司可以说是这方面的典型,为了保证其全球“随需应变式”战略的实施,各事业部都由总部进行集权管理,计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
战略管控型:集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划,各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划,并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议,批准其预算,再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化,集团总部的规模并不大,但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”,高主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑,下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 财务管控型:集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控,以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标,它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中,各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务,雇员超过18万人,它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务,也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作,因此总部的职能人员并不多,主要是财务管理人员。ge公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象地表述为“有头脑,没有手脚”。
还有其他一些模型设计方式,如分成经营式、战略式和控股公司三种模型,其基本原理和集团中心的控制方式也与前面描述的模型相似。也可以分成两大类,纯粹的投资控股公司和具有具体生产经营功能的集团公司。纯粹出资功能的母公司对下属子公司的业务没有直接的指导,主要负责对外投资、监督投资的使用和调整对外投资的结构;具有部分生产经营功能的母公司通过集团战略、业务单元战略和集团的职能部门等方式对下属子公司业务进行协调和影响,集团中心可能考虑设置统一购进、统一销售、统一研发等功能。 可见,操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端,战略管控型则处于中间状态。但是,有的公司从自己的实际情况出发,为了便于管控,将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”,前者偏重于集权而后者偏重于分权。
二、如何健康推进集团母子体制管理
上述情形表明,理顺和解决企业集团母子公司的管理关系刻不容缓。在我国尚未形成相关法律、法规,这就需要广大企业实践者去探索和实践。努力探求完善和规范企业集团母子公司管理关系的途径和方法,以推动企业集团的健康发展。
(一)转变管理观念,集团型管理的指导思想必须到位。企业集团组建之后,在企业形态、产权关系、管理特点、运作方法等方面出现了一系列新情况、新变化。而集团母公司领导在这些变化了的新形势面前,因为缺乏必要的管理观念转变、管理知识更新和领导水平提升的准备,仍然沿用建立集团之前单个企业的管理观念去实施管理。因此,要理顺集团内部管理关系,首先必须转变管理观念。一是管理思想要由单一企业型直线管理模式向集团型“金字塔”管理转变;二是管理职能要由单纯的公司自身管理向控股型公司管理转变;三是管理方法要由纯粹的总公司型管理向母子公司型管理转变。
(二)理顺管理关系,母子公司相互关系的功能必须定位。企业集团建立母子公司管理体制,要明确母子公司的出资关系,建立资本联结纽带,完善集团功能,规范集团成员的权利和义务,充分发挥企业集团的整体优势。(1)出资人与被投资企业之间的关系。母公司依据持有的股权对子公司行使出资人权利,按照《公司法》规定的程序和权限对其子公司行使重大决策权,依法对其投资的子公司享有选择经营管理者的权,并进行监督、考核。而作为被投资企业的子公司,应当切实维护出资人的种种合法权益,为出资者收益最大化作出自己应有的贡献。(2)法律主体之间的平等关系。母公司、子公司都是依法设立的公司制企业法人,母公司不能违反法律和章程规定,直接干预子公司的日常生产经营活动。母公司与子公司之间的经营活动,既要有利于发挥集团整体优势,也要坚持平等、竞争、效率的原则。(3)母公司与主要成员企业之间的关系。企业集团是一种以母公司为核心、子公司为主要成员的组织体系,母公司的主要作用是依照法律程序和集团章程,组织制定和实施集团的长远规划和发展战略;开展融资、企业购并、资产重组等资本经营活动;决定集团内部的重大事项;推进集团成员企业的组织结构及产品结构的调整;建立集团的市场营销网络和息网络等等。而子公司应当服从集团的整体发展战略,确保集团整体目标的顺利实现。
(三)界定管理内涵,母公司对子公司的管理行为必须归位。母公司对子公司管理的具体内容和行为有以下几个方面:一是股权管理。母公司作为控股股东,根据公司章程的规定,通过子公司法人治理结构的运作,参与管理及决策的管理行为。股东会不能流于形式,母公司选派董事、监事组成子公司的董事会、监事会,要对股东会真正负起维护投资者合法权益的责任。对于全资子公司,母公司可对它实行产权管理,全资子公司的主要领导由母公司委派和聘任,进行考核、奖惩。二是发展管理。母公司为了实现资源互补、优势重组、统一发展、战略协调和指导,要规范主要成员企业发展规划、投资方向的管理行为,而子公司要在母公司的长远发展战略和近期发展规划的指导下,认真制订或修订自己的发展战略和近期规划。三是财务监管。母公司为了维护投资资产的安全性、增值性和盈利性,对子公司的财务活动状况和资产运行质量进行监督。子公司要向母公司定期报告财务状况,建立合并会计报表制度,并且保证所提供的生产经营信息、财务运作信息的真实性和准确性。母公司对子公司的经营状况要经常分析研究,对一些重大问题,如资产负债率、大额借贷、提供担保、库存积压等,要特别予以关注,发现问题及时采取对应措施;母公司每年要组织力量对子公司的生产经营情况进行一次内部审计,作为考核外派董事、监事及董事长业绩的依据。四是日常监管。母公司有关职能部门对子公司运作过程中的权能,要实施经常性的指导、监督,监管子公司生产经营状况、劳动人事变动以及市场开发等。
(四)完善管理体系,企业集团的运行机制必须就位。正确处理集团内部的管理问题,其实质就是建立权责明确的母子公司管理体系。对于母公司来说,既要坚决维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益,对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权,从而实施有效的监管,又要坚持尊重子公司作为独立法人享有的生产经营自主权,即在发挥母公司主导作用的同时,调动子公司的积极性和主动精神;对于子公司来说,既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权,享有法律上与母公司相同的民事权利,又要担当起集团成员企业的角色和义务,服从集团的整体规划,自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管,从而确保企业集团整体发展目标的实现。建立上述那样一种管理体系,需要通过一系列操作系统去实现,因此完善集团的运行机制就显得十分重要。首先,要完善企业集团的领导机制。其次,要完善一体化发展机制。坚持母子公司发展战略一体化、投资方向一体化、项目审定一体化。母公司应对子公司的重大投资和贷款担保项目实行审议制,规定限额以上的项目必须由子公司提供可行性报告,由母公司组织专家论证和审议才能实施,以防止和减少由于投资失误和盲目担保造成损失而负连带责任。第三,要完善激励和约束机制。
三、集团公司管控中四个主要问题的解决方案
问题一:如何实施对快速发展公司的有效管控?
管控模式问题对于快速发展的公司十分重要,有时往往是致命的。对于这种类型的集团公司,更加需要引入“集成的管控模式”的概念,即它首先需要一个科学、明确的战略方向,要从“机会”的海洋里跳出来,以免被太多的机会“淹死”。
其次,应该重新明确和调整总部的职能定位,把该管的管起来,不该管的坚决放下去。我们常常看到一些企业规模已成倍地扩大,而企业首脑机关仍然沿用原有的一套组织结构和管控模式,这自然是行不通的,对它们来说改革和放权是势在必行的事。但这一点说起来容易做起来难。在企业发展初期,人们由于规模小而养成的事无巨细、事必躬亲的习惯很难改变。同时,小规模经营时所需要人员的技能也往往达不到大规模运作的要求,而人员又不是能说换就换的。实际的出路可能要么是对他们进行培训,提高他们的能力;要么只好分配到与之相适应的岗位上去。总之,总部职能、权限的重新调整往往会影响到现有人员的任用、安排,从而会增加改革的难度。再次,由于战略目标和管控模式的改变,相应的支撑体系如人力资源管理、作流程和学习系统都要跟上。比如,部门职责的变化必然引起岗位职责的变化,从而相应的绩效考核指标也进行调整。再如,原有部门权力职责的改变必然要求有新的工作流程相匹配,否则员工们办事可能连找谁都不知道了。跨地区、跨行业的大规模经营更离不开对管理信息系统的需要,否则,管理者很容易变成瞎子。
问题二:以行政手段“拉郎配”、“归大堆”而形成的集团公司如何进行有效管控? 在从计划经济转向市场经济的过程中,以行政手段组建的集团公司有其一定的必要性。但是,由于母子公司之间先天缺少产权联系,加之体制、人事、文化等方面的障碍,往往导致“联而不合”、“集而不团”的现象。如一些缺乏竞争力的子公司,成为吃大锅饭的“无底洞”;而一些竞争力强的子公司则又片面强调自己的“独立法人”地位而抵制母公司的管控。集团内各子公司间又往往存在严重的同业竞争和资源浪费现象。集团下属企业之间没有整合,没有形成应有的合力,母子公司不能实行一体化运作,而是以多个主体直接参与市场竞争。在这种情况下,集团的群体优势难以发挥。
在这类集团中,有相当一部分的主业不突出,各下属企业之间的业务关联性不强,导致整个集团的资源无法充分合理地整合,从而无法形成企业的核心竞争力。这种企业看起来规模很大,但实际上是个虚胖子,大而不强。一旦有风吹草动,很容易垮掉。对于这种类型的企业,其首要问题是明确业务战略,突出主业,加快形成自己的核心竞争力。在战略目标明确之后,再围绕科学的战略目标来设计自己的管控体系才可能有效。其次、加强总部对各下属企业提供共享服务的功能,尽可能地减少它们所承担的与其业务不相关的工作,如集中采购、后勤供应等,突出其主要业务功能。同时,加强集团的品牌、文化建设,提高集团统一的公共知名度和内部对集团的认同感,从而提高整个集团的凝聚力和下属公司的归属感。再次,逐步取消下属企业中非上市公司的法人地位,将它们按行业特点组成事业部或分公司,使之能拥有从事自身业务发展的充分的灵活性和自主权,同时又不至于失控。最后,经过一定年限的运作,形成了集团公司的优良资产,则可以推向资本市场,按市场要求去规范地运作。
问题三:如何改变不适应环境变化的、老的组织结构
业务的多元化加剧了管理的复杂性。因为行业性质不一样,所处的发展阶段也不一样,简单的直线职能使组织结构更难满足多元化集团公司管控的要求,它无法区分不同的行业特点和市场需求,无法进行有针对性的管理。因此,集团的组织结构必须向其它形式转换,如事业部制或矩阵制。由于集团公司有其各自的特点,很难不加了解就能给定一个合适的模式。但是,无论转向何种组织形式,前面所提及的总部的五大职能都是必不可少的,其中又以领导和共享服务职能更为重要。其次,组织结构的形式只是集团公司有效管控的一方面。集团要达到有效管控的目的,还应该在总部和下属企业的功能定位、管控模式上下功夫,弄清楚“你做什么,我做什么”,这是集团公司管控的关键所在。仅仅在组织形式上下功夫,无疑是以偏概全。 实际上,一个企业处在不同的生命周期,其战略目标是不同的,因而相应的组织形式应该是不同的。即使在直线职能制组织结构中,在市场起步期,企业组织结构首先需要满足争夺市场份额的要求,需要强化现有技术的使用能力和市场渠道的开发能力,因此组织在这些方面的功能必然首先突出出来。到了快速增长期,企业组织结构则需要满足保持现有的市场份额和争夺新的、更高端市场的需求。因此,组织结构需要突出开发新技术、新产品,提高市场营销和成本控制功能。而到了成熟期,组织结构则需要在进一步提升上述各种能力的基础上,更加满足开发现有客户潜在价值和强化对客户深层次服务的能力。相应的,以客户群体为导向的组织形式将显得更加有效,这就是为什么一些企业,特别是服务性企业如银行、保险公司、咨询公司等以客户群划分来搭建自己的组织结构的原因。
问题四:如何处理好集团公司对其上市子公司的管控?
我国的集团公司与国外公司不同,很多集团公司中只是其中一部分资产形成子公司先行上市而不是整体上市。这种母子公司的关系是与一般非上市的母子公司关系十分不同的。其主要区别在于:一是上市子公司在法律上不仅要受《公司法》的约束,而且要遵守《证券法》、《上市公司治理规则》等其它法规,接受国家证券监管机构的管理。二是上市公司除了要保障母公司的权宜外,还要兼顾广大中、小股东的利益。三是上市公司的运作必须独立,不能与母公司混为一谈,更不能由母公司随意处置。四是上市公司的许多信息必须公开、透明,不能“黑箱操作”。但许多集团公司并没有清楚地认识到这些的区别,因而造成一系列问题:一是上市前过度包装,优质资产都到了上市公司,致使母公司事后从上市公司口袋里去随意掏钱,把上市公司当作自己的“提款机”;二是集团公司作为大股东的行为能力不足,仍然习惯于按行政隶属关系直接管理上市子公司,随意给它们下“红头文件”;三是集团公司总部的定位不清,对上市子公司的经营活动直接干预过多,损害了上市子公司独立性;四是集团公司往往通过与上市子公司的关联交易进行利益转移,损害其他股东利益;五是对上市子公司有关信息披露不足,甚至造假,以达到内部人控制的目的。
可见,集团公司对其上市子公司的管控是个具有中国特色的新问题。为了使自己的管控到位,首先,集团公司从源头上就应该把好关,不要为了一味“圈钱”而对子公司过度包装上市,把所有的低效资产和无效资产都留给自己,结果把自己搞得很苦。其次,应该弄清楚与上市子公司的关系和与非上市子公司之间的种种区别,不要把公众财产当成自己一家的财产去随意处置,不要违规、违法。第三,要学会当上市公司的老板,那就是要学会按上市公司的治理的要求,通过上市公司的董事会来行使母公司对上市子公司享有的股东权力、展现自己的意愿。总之,上市是有得有失的事,它对集团公司的管控能力要求更高。
附送:
由于不了解贵企业的具体情况,我也只能在这里大概说一下,看看是否对您有用:
员工的“主人翁意识”多半不强,少数有眼光的员工除外,大部分员工只会看到自己一个月有多少薪水,而看不到让企业更强可以为自己一个月带来更多的薪水,他们认为,让企业变强,是老板考虑的事,这种想法也不完全错,因为在有些企业里,主人翁意识强的员工不受重视,主人翁意识弱的员工只会关注自己的切身利益,随着环境的影响,本来不懒散的员工,也会被这种环境把他们的“主人翁意识”磨掉,也会变得懒散起来,这样,企业就不会更好的发展;企业的利润就会不高;利润不高给员工的薪水就不会高;薪水不高,员工就没有积极性,就会更加“懒散”;员工懒散,就不会努力工作,企业就不会发展... ...(有点绕口)。这样就形成一个恶性循环,这样的企业,多半会面临破产,员工们的损失不大,大不了跳槽。而老板的损失或许不可估计,公司破产,损失的不只是金钱,可能还有人脉,经营企业,人脉很重要。
说了利害关系,现在来谈谈对员工的管理,由于不了解贵企业的情况,所以我只好分情况来说:
1.小型企业(老板直接管理员工):“人管人,累死人;制度管人,管死人”。这句话不知道您有没有听过,一家有发展前景的企业,离不开好的制度,好的制度在于:
(1)赏罚分明;
(2)制度大于人情;
(3)大事讲原则,小事讲风格;
(4)制度适用于任何人,老板也不能特殊化。
第(2)条和第(3)条是不是有点矛盾啊?呵呵...其实不然,给你举个例子:以前我上初中时,班主任让我们班委干部每天早上把7:40之后来的同学姓名记录下来,实行这个制度后,仍有不少同学迟到,我就根据“大事讲原则,小事讲风格”的原理,向班主任提了一个建议,给同学们宽限一点时间,但不是明着宽限,具体办法是,在班主任的“默许”下,我们私自把迟到的时间改为7:45,在这之后来的同学一律记录下来,表面上看,迟到的时间仍然为7:40,这5分钟就叫“小事讲风格”,而7:45之后就叫“大事讲原则”了。之后就很少有同学迟到了,如果班主任明着说把迟到的时间改为7:45,那效果就会不同了。
用制度套住员工(不是锁住),给员工留下一点“宽容”,他们会在放松的同时,遵守制度。
除了用制度外,培养员工们的“主人翁意识”也很重要,奖赏制度要明确,适度,经常开会,一定要把“主人翁意识”灌输到每个员工,至于怎么灌输,根据贵企业的实际情况而定。
广开言路是一个很不错的方法,要及时了解员工们的想法,家庭情况,最好记住每个人的生日,在他们生日时,给他们一份惊喜,或许员工会把企业当成“第二个家”来看。经常听听员工们的建议,可以发掘出更多的人才,让“主人翁意识”强的员工,更有积极性,“主人翁意识”弱的员工会增强这种意识。
2.(中、大型企业)(请恕我冒昧猜测一下,大型企业的董事长可能不会花时间在百度上来问这种问题吧):中、大型企业有个特点,那就是员工和老板很少沟通,甚至很少见面,自上而下的生疏,会导致沟通不便,会出现一些不好的情况。如:人才的建议不能及时反映到老板那里去,因为还隔着主管和部门经理,沟通的不方便,会导致大的方针策略不能更好地实施。有句话叫“我下属的下属,不是我的下属”,这句话说的很好,也很适用。作为中、大型企业的董事长、总裁,您的下属就是部门经理们,您要做的是要像上面说的小型企业里,老板对待员工那样去对待部门经理,他们,再去管理员工。但您需要不定期地进行“基层调研”,虽然不是您的下属,但他们也是在为您工作。否则,会出现一种状况:员工们只关注自身利益,董事长只注重长远利益,长远利益不是每一个员工都看得到的,甚至有可能因为长远利益而影响员工的短期利益,即使长远利益远远大于短期利益。是的,身处不同的位置,看的就不一样,否则人人都能当董事长了,这种时候,沟通就成为关键,董事长、总裁和部门经理们,要努力让更多员工了解企业的状况,在实行长远利益方针时,一定要及时让员工们了解,这样,上下一致,企业的路就会越走越好。
上面说的制度和广开言路,也可以用在中、大型企业里,不过要“具体问题具体分析”,否则,一味的“教条主义”,反而会不好,破坏企业的和谐。
我能告诉您的就这些吧,希望您看过之后要根据贵企业的实际情况来选择正确的方法。最后祝您生意兴隆,发财。谢谢!
总公司又称本公司,是指依法设立共管辖公司全部组织的具有企业法人资格的总机构。总公司通常先于分公司而设立,在公司内部管辖系统中,处于领导、支配地位。分公司是指在业务、资金、人事等方面受本公司管辖而不具有法人资格的分支机构。总公司是相对于分公司而言的,总公司具有法人资格,但分公司不具有法律上和经济上的独立地位,但其设立程序简单。
公司是企业法人,有独立的法人财产,享有法人财产权。公司可以设立分公司。设立分公司,应当向公司登记机关申请登记,领取营业执照。分公司不具有法人资格,其民事责任由公司承担。公司可以设立子公司,子公司具有法人资格,依法独立承担民事责任。(网上找了,没找到下属公司,不过感觉下属公司应该是分公司,这一块主要是区别总公司、分公司、子公司之间的区别)
企业法人是指依据《中华人民共和国企业法人登记管理条例》、《中华人民共和国公司登记管理条例》等,经各级工商行政管理机关登记注册的企业法人。指具有符合国家法律规定的资金数额、企业名称、组织章程、组织机构、住所等法定条件,能够独立承担民事责任,经主管机关核准登记取得法人资格的社会经济组织。对于企业法人的区分,由于企业法人要求必须有独立的财产,所以分公司没有法人,应该和总公司是一个吧;但对于子公司,就可以有了。
子公司是具有法人资格的公司,和集团公司在形式上是一样的,只不过集团公司对子公司进行控股,但是经营上却独立于集团公司,子公司可以自己下设自己的其他子公司或分公司,这时候集团公司下属的子公司也就成为了其自己下属单位的“集团公司”。
分公司是不具有法人资格的公司,其在社会上从事的一切活动而形成的法律责任均有集团公司承担,这时候他就不可以设立其他的下属具有“法人资格”的单位了,也就谈不上成为集团公司了。
可以有,集团公司下属可以设立子公司也可以设立分公司。子公司是具有法人资格的公司,和集团公司在形式上是一样的,只不过集团公司对子公司进行控股,但是经营上却独立于集团公司,子公司可以自己下设自己的其他子公司或分公司,这时候集团公司下属的子公司也就成为了其自己下属单位的“集团公司”。
法律分析
1、医疗费:医疗费根据医疗机构出具的医药费、住院费等收款凭证,结合病历和诊断证明等相关证据确定。2、误工费:误工费根据受害人的误工时间和收入状况确定。3、护理费:护理费根据护理人员的收入状况和护理人数、护理期限确定。4、交通费:交通费根据受害人及其必要的陪护人员因就医或者转院治疗实际发生的费用计算。5、住院伙食补助费:住院伙食补助费可以参照当地国家机关一般工作人员的出差伙食补助标准予以确定。6、营养费:营养费根据受害人伤残情况参照医疗机构的意见确定。7、残疾赔偿金:残疾赔偿金根据受害人丧失劳动能力程度或者伤残等级,按照受诉法院所在地上一年度城镇居民人均可支配收入或者农村居民人均纯收入标准,自定残之日起按二十年计算。但六十周岁以上的,年龄每增加一岁减少一年;七十五周岁以上的,按五年计算。
法律依据
《中华人民共和国公司法》第十四条 公司可以设立分公司。设立分公司,应当向公司登记机关申请登记,领取营业执照。分公司不具有法人资格,其民事责任由公司承担。公司可以设立子公司,子公司具有法人资格,依法独立承担民事责任。
可以有,集团公司下属可以设立子公司也可以设立分公司。
子公司是具有法人资格的公司,和集团公司在形式上是一样的,只不过集团公司对子公司进行控股,但是经营上却独立于集团公司,子公司可以自己下设自己的其他子公司或分公司,这时候集团公司下属的子公司也就成为了其自己下属单位的“集团公司”。
分公司是不具有法人资格的公司,其在社会上从事的一切活动而形成的法律责任均有集团公司承担,这时候他就不可以设立其他的下属具有“法人资格”的单位了,也就谈不上成为集团公司了。
大环套小环,正常
能撒
平顶山煤业集团有限责任公司下属哪些具体单位?
平顶山煤业集团有限责任公司组织机构概览 集团总部机关设有以下部门:综合办公室 组织部 宣传部 规划发展部 监察部 审计部 财务资产部 人力资源部 经济运行部 法律事务部 环保节能部集团直属特设机构:安全监察局 下属单位包括:煤炭工业平顶山矿区建设工程质量监督站 河南...
在集团下再成立集团可以么?
不可以的
中国兵器装备集团公司有哪些下属单位?
中国兵器装备集团公司下属共有31个成员单位、6个科研院所、7个其他成员单位。一、31个成员单位分别是:1. 中国长安汽车集团股份有限公司 2. 重庆南方摩托车有限公司 3. 四川华庆机械有限责任公司 4. 华中药业股份有限公司 5. 成都晋林工业制造有限公司 6. 江西长江化工有限责任公司 7. 武汉滨湖电子...
集团公司法人和集团子公司法人都是一个人,那么集团破产了下属子公司是...
您的意思是集团母、子公司法人代表 是同一人,这与子公司是否破产无关。母、子公司是独立的社会法人主体,母公司破产,其对子公司的投资将作为清算资产被处置,也就是说子公司的股东将发生变更,但子公司还存续。有种情形,因子公司由母公司控制,母公司占用子公司资金无法到期偿还,子公司受拖累也无法...
中国铁建港航局集团有限公司下属公司
中国铁建港航局集团有限公司下属的分公司分布在多个城市,以提供全面的工程服务。首先,位于珠海的是第一工程分分公司,专注于港口和航道建设。在舟山,集团设有第二工程分公司,致力于海洋工程项目的实施。接着,重庆的第四工程分公司承担着集团在西部地区的基础设施建设任务。广州则是集团的重要基地,航务...
关于同一家集团公司下属子公司之间劳动合同离职赔偿的问题。谢谢。_百...
看劳动合同中的用人单位是否是同一个单位,如果是,被解除合同的补偿金应该从入职开始计算。如果不是同一个公司,则只能按新单位入职时间计算补偿年限。
某集团公司名下有几个分公司,有个体户,这样合法吗
集团公司所属成员企业指母公司及其控股51%以上的子公司(以下简称子公司);母公司、子公司单独或者共同持股20%以上的公司,或者持股不足20%但处于最大股东地位的公司;母公司、子公司下属的事业单位法人或者社会团体法人。C、 企业集团的母公司注册资本在5000万元人民币以上,并至少拥有5家子公司;母公司和其...
集团公司亏损,下属公司盈利,下属公司可以转卖吗?
集团公司亏损,下属公司盈利,下属公司可以转卖。
大集团公司下属的一个小分公司,是否可以申请破产呢?
分公司不具备法人资格,不能申请破产;子公司可以。
中国电建集团下属单位
勘测设计、咨询监理、建设管理、投资运营为一体的综合性建设集团,截至2012年末,资产达到2937.35亿元,年营业收入2017.34亿元,实现利润75.13亿元。业务遍及全球80余个国家和地区。在2016年财富世界500强中排名200位,全球225家国际工程承包商中位列15位之前,全球最大设计企业排名16位。
巩博步文: 从集团的经济性质来看,它是一个产权关系与契约关系形成的经济组织,与所有制形式没有直接的关系.因此,一个集团下面,可以因为集团对外投资或签定协议等方式,与各种所有制性质的组织建立集团下属成员企业关系.但值得注意的是,如果是投资引起的,那么下属企业中一定不存在集体企业(因为集体企业必须是集体投资,而非法人或自然人投资,目前,集体企业组织形式已经不多见了,因此,考虑集体企业这种组织形式可以不考虑,即使因为历史原因有,也需要通过公司制改造,进行调整.目前,公司法只规定,有限责任,股份制与国有控股企业或国有独资企业这四种形式),但肯定存在私有企业(比如,自然人为大股东,但有国有企业投资).另外,集体企业成为集团成员的途径只有契约方式.
云霄县15268953309: 直属企业和分公司的区别? - ?
巩博步文: 1、集团的直属企业一般应该是指集团的子公司,它在法律地位上是独立法人,承担一定的责任;而分公司,它是没有独立法人资格的,也就是说对其承担责任的是它的总公司,也就是集团公司.他们的级别高低没有很硬性的规定,要根据你们...
云霄县15268953309: 管理制度上可以放两家公司吗 - ?
巩博步文: 分以下几种情况: 一,如果是集团公司,则下属子公司应服从于集团公司制订的总制度,不能与其发生任何冲突. 二,如果是两家分别独立的公司,借鉴或全部照搬也没毛病.毕竟公司管理制度属于企事业文化范畴,不涉及知识产权问题. 三,一般而言如果两家公司同属于一个法人或股东,管理制度要么相同要么大同小异. 四,单一的一例管理制度,涉及到两家公司也可以,只是这两家公司之间必然存在从属关系或服务关系才成立,否则没有意义.现单就这一点提出解释:比如你公司有一项目实行对外承包(简称外包),那么你公司就这一项目就一定会有一例管理制度来制约承接该项目的公司或法人.要求对方在该项目实施期间服从你公司的部分管理与意志.
云霄县15268953309: 集团公司、股份公司、有限公司的区别是什么? - ?
巩博步文: 有限公司,是有限责任公司,责任就是资本额所登记的,万一发生任何意外,公司所承担的就是限于这个金额以内. 集团公司属下可以有三个或多个子公司,集团公司控有每一家下属子公司多少的股份,子公司可以是有限公司也可以不是.另...
云霄县15268953309: 一个集团和一个公司有什么区别 - ?
巩博步文: 公司指专做某一项目以营销为主,一般不为原始生产单位.集团为多项目或多附属单位的集成,从称谓上讲集团大于公司,一个集团可以包含多个公司,这些公司隶属集团.
云霄县15268953309: 何为上级公司? - ?
巩博步文: 这是对总公司,集团公司及有各级下属公司而言的.正如你自己所说,一个集团公司有其他控股公司或子公司,那么集团公司就是其上级公司.
云霄县15268953309: 集团下属的子公司是否存在董事会? - ?
巩博步文: 首先第一个问题:集团下属的子公司是否存在董事会? 回答是肯定的,肯定存在董事会,首先明白一个概念子公司,子公司是具有独立法人资格的法人主体,有自己的法人治理结构.需要特殊说明的一点是,如果子公司是股份有限公司则必然有...
云霄县15268953309: 集团跟企业的区别? - ?
巩博步文: 集团是一种公司治理结构,企业可以有很多种结构,集团是一种,下面有若干层级的子公司. 还可以直接股份化,在根目录环节就设计为股份有限公司. 集团下面挂一个或者几个股份有限公司,然后用股份有限公司上市圈钱,集团来花,这是一种中国特色.其实不怎么样.
云霄县15268953309: 如何成立集团公司??? - ?
巩博步文: 成立集团公司的条件 1、企业集团的母公司(核心企业)注册资本在5000万元人民币以上,并至少拥有5家子公司; 2、母公司(核心企业)和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上; 3、企业集团的母公司(核心企业)应登记为有限责任...
云霄县15268953309: 一家大型集团,分公司,子公司有什么区别和联系? - ?
巩博步文: 我们先来看看分公司和子公司的特点: (一)分公司 分公司是与总公司或本公司相对应的一个概念.许多大型企业的业务分布于全国各地甚至许多国家,直接从事这些业务的是公司所设置的分支机构或附属机构,这些分支机构或附属机构就是...