HRBP工作到底如何落地？
HRBP背后的逻辑:HRBP工作到底如何落地?尽管越来越多的企业开始设立HRP这一职务，但是许多公司的HRBP形同虚设。目前我国企业的HRBP实践主要有以下几个问题：HRBP的角色定位不清晰。很多企业设置了HRBP这一职务，但是还没有完善的制度来确定HRBP的具体职能、权责关系汇报关系、薪酬考核等，加上共服务平台尚不成型，号致仍处理许多事务性工作，使内外部客户产生转型无效的感觉。
HRBP没有被充分授权。在很多公司，由于HRBP没有得到总部的充分授权，被派到业务部门之后，部门管理者仍旧让其完成基础性的人力资源管理工作，如招聘、培训、考核等，而不让其深业务环节，HRBP也就失去了本身的价值。
HRBP的能力有待提升。HRBP要求个人既懂人力又通业务，还要具有优秀的人通能、的市场洞整力、良好的个人信誉等对个人的要求比较高。很多单位虽然设置了HRBP这一职位，但是由于缺乏培训方面的投入，导致HRBP的能力不足，发挥不了业务伙伴的作用。
HRBP到底如何落地、如何发挥应有的价值是个重大而又复杂的管理命题。针对以上问题，笔者认为可以从组织层面和个人层面着手解决。
(1)组织层面
首先，设置与HRBP这一角色相适应的HR架构，明确HRBP本身的定位和职能。HRBP应承担以下职能从HR视角出发参与业务部门管理工作;联动COE和SSC，向业务输出有效的HR解决方案向COE和SSC反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性制定并执行业务部门HR年度工作计划运作适合所在业务部门的HR战略和执行方案;参与所在业务部门的领导力、人才发展通道建、协调员工关系，调查培训需求支持企业文化变革并参与变革行动建所在业务部门的人力资源管理体系等
随后，在企业内部设计人力资源管理流程，并在管理权责、汇报关系、薪酬考核等方面设计合适的制度。组织内部要加大对HRBP的专项培训投人，培养出更多专业知识与业务能力突出、可以胜任工作的HRBP。同时，人力资源部门要与业务部门合作，对HRBP的能力素质要求进行细化，使HRBP对自身发展有方向和动力。
个人层面
打破传统HR思维。HRBP首先要转变理，不断的认知、知识和技能，将业务部门当作自己的客户，从服务的角度向业务部门提出建议、推动变革。HRBP要从管理者转变为服务者。加强个人学习，扩大自身影响力。HRBP要积极参与培训不仅要精通人力资源专业知识，而且要有战略的超前意识，能够用业务语言阐述和解决HR相关问题，掌握行业最新趋势，培养沟通协调能力。
同时，要注重个人能力建设，以可靠的人品和公的行太己的用业绩来说话。HRBP参与到业务中去，就一定要解决实际，为业务部达成目标做成HRP要为业务部造业绩，同时在业务部门站稳脚眼，使自身更有话语权，以利于今后工作的开展。
当HRBP真正实现在企业内外部客户心中的形象定位，从警察部门、监督部门、考核部门转変为企业战略和文化大使、业务部门的HR咨询师、员工管理的政委、变革管理者这四大角色的时候，HRBP就真正落地并发挥出应有的价值了。
传统HR与业务部门属于分离式的，各自相对独立，HRBP则属于侵入式，与业务融为一体，不分你我。
HRBP区别于传统HR最明显的特点就是注重“业务需求导向”的工作思维模式，以业务需求、痛点及外部宏观环境为出发点，再由外而内地对HR工作进行规划，就像“私人订制”，属于主动性工作，需要多技能地整合资源去解决问题，关注更多涉及业务部门人员管理的前瞻性、策略性工作。
HRBP这条路如何走，说来复杂其实简单。三个放下，可以让你成功开启HRBP之路。放下“专业”：不要老专注自己的专业，不符合公司发展的专业都是绊脚石。我们要站在公司经营的角度去运用自己的专业，切勿形而上学；放下“身段”：人力资源部一般是近老板远员工，但是我们的职责是帮助老板解决员工的问题。所以需要你深入一线，才能看到最真实的问题；放下“职位”：很多HR觉得我只是个辅助岗位，只考虑人事就好了。公司所有的经营活动都是需要人来完成的，人事无小事。你只有站得高，才能看得远。不要让你的职位束缚了你的想象。
首先选择一个地址去工作，然后在旁边租一个房子，最后去上班就行了。
HRBP并不是一个过度工作，也没有必须的职业发展要求其转岗到业务或回归HR，出现这样的情况可能是企业的HRBP推行不成功，比如，业务部门主管对HRBP的职责和角色不了解，不清楚如何与其协作沟通，共同实现业务战略。
其次是HRBP自身的定位原因， HRBP的角色定位要求人力资源管理者必须了解业务部门的需求，针对这些需求给出可选择的和专业的解决方案。
对业务及运营的了解的缺失是传统人力资源从业者能力素质的一块短板。
在向HRBP的转型过程中，人力资源管理者需要抓住各种机会，积极地增强对业务的敏感度。
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