现代企业的最核心竞争力有哪些

现代企业竞争的什么?~

当中国经济经过二十多年的飞速发展后，不可避免的进入调整阶段。各种积弊日趋显现，市场竞争激烈而又紊乱。企业之间的竞争已从规模、实力、活力竞争，逐阶上升到核心竞争力这一提法。对于什么是企业的核心竞争力，业界有不同的表述，可谓众说纷纭，各具特色。
我们认为：现代企业（个人）的核心竞争力在于企业的学习力、思考力、行动力和执行力的协调同步发展。这四大因素缺一不可，互相影响，互相制约，互为因果，密不可分。而企业是由有共同价值观的一群个人组成的，这四大因素需要人去开发、平衡和执行。就个人而言，当失业、就业难、生存压力大等一系列社会现象迎面袭来时，我们每个人都和企业一样，面临着生存和发展的困惑和恐慌。
为什么有的人能成功呢？当苹果落到牛顿头上时，他就开始思考，百死不得其解时，开始学习，边学习边思考，再去行动，去探索……终于诞生了万有引力。香港首富李嘉诚、包玉刚少年时苦难的生活经历磨砺出他们坚强的意志和成功的梦想，学习、思考奠定了基础，发现了商机，确定了目标；行动、执行使目标能够实现，铸就了辉煌基业；使他们一步一步地走到今天的高度，建立起自己的财富帝国，历经风浪岿然不动。学习、思考、行动互为依托，互相促进，互相提高。
再如人类，为了生存，在同自然斗争（行动）的过程中，行动与思考相结合，创造出工具（石器、青铜器、四大发明……）。由于人类的学习和执行能力，使得先进的经验得以快速、大范围的推广，规模化生产。在学习、思考、行动、执行的循序渐进、组合应运、互相驱动下，诞生了人类文明，推进社会的快速发展。
企业是工业化大生产的历史环境下产生的名词，工业革命之前的作坊（手工业者集体化生产）应该是企业的雏形。既然企业是由有共同价值观的一群个人组成的，那么这个企业（集体、组织、团队）对四大因素的组合应运，以及对企业的生存发展的推动，也同于以上道理。

” 依据该定义，核心竞争力包括两类能力：洞察力、预见力。洞察力和预见力能有助于企业发现并掌握能够形成先行一步优势的事实或模式。业务一线的实施能力。业务一线人员工作差异显著，导致终端产品和服务产生很大的差异，从而导致实施能力的不同。Kevin P.Coyne等人对核心竞争力的定义具有广泛的适应性，小到一个组织或个人，大到一个行业。由此定义，在审视周围的广告公司后，我们不难看出这样一个事实：1．广告业发展变化的历程，就是对生存环境不断适应并自我调节的过程---------表现为广告传播模式的演变和广告传播理论的演变；适应环境、自我调节的能力则是广告公司对环境的洞察力和对未来趋势的预见力。从早期新闻格式的广告模式，到产品推销时期的寻求产品差异性和独特卖点的广告销售模式，从寻求消费者心理空隙的心理定位、塑造品牌形象再到后来的以沟通为主要方式、以构建消费者和产品关系为己任的整合营销传播，广告传播模式的演绎就是广告业对不同时期的市场环境和市场需求在洞察基础之上、为适应各种新变化所做的自我调整，也是广告业和广告公司始终保持竞争优势的原因。中国传媒大学的丁俊杰教授在对广告公司的发展所做的展望时认为，“广告公司不管以哪种形态出现，始终要遵循两个原则，第一要适应市场需求，第二要适应客户需求”。从这个意义上来说，这也是对广告传播模式演绎变化的诠释。 广告业对生存环境洞察及预见也体现在广告理论上：产品丰盈时代，以寻求产品差异或独特卖点的“USP”说辞，以塑造产品附加价值的“品牌形象”和在消费者心理寻求空隙的“定位”理论为解决新形势下广告主销售产品的难题发挥了巨大威力；在产品同质化和信息传播泛滥的市场背景下，倡导与消费者全方位沟通的整合营销传播理论的问世，为营销传播者提供了新的思路和方法。更为重要的是，这些广告传播模式和广告理论催生了各种不同的作业工具，这些工具是营销传播思想和广告理论的具体物化。依靠作业工具，广告公司在一线的作业中用实践诠释着这些理论和思想。笔者以为，广告传播模式和广告理论是广告公司对作业环境的洞察及相应的调整，它们为不同时期的广告业注入了新的思想和活力，推动着广告业的发展，同时也促使广告公司更好地满足客户的需求。对市场环境和客户需求的洞察以及在洞察基础上所产生的传播模式和广告理论，是这些跨国广告公司核心竞争力的一个重要方面。2．一线的实施能力受制于广告公司的作业思想和理念及由此派生的操作流程和作业工具，这些操作工具保证了广告公司一线的作业能力。环境具有改造人的功能，首先是反映在思想上，其次表现在行为上。环境改造人、塑造人的功能同样表现在广告公司作业思想和作业工具对作业实施能力的影响上。国际著名跨国广告公司大多有自己的作业手册和作业工具，这些手册和工具是在其作业过程中经过总结和积累形成的。比如奥美公司的“360度品牌管理”就是在继承其缔造者奥格威早年“品牌形象”理论的基础上，经过不断演变而成；DDB的“R·O·I”创意原则也是伯恩巴哈广告思想的继承和发展；李奥·贝纳公司的Brand Belief System(品牌信任系统)是李奥·贝纳广告哲学的进化。这些作业思想是它们在对生存环境洞察的基础上，经由集大成者的思考以理论的形式提出，同时催生了各种作业流程和操作工具。这些作业工具并不是一成不变的，它们在新的市场环境中不断调整以满足新形势下市场和客户的需要。作业工具作为一线人员的行动指南，是一线实施能力的强有力保障，保证了产品和服务的质量。因此，洞察市场、预见趋势的能力以及由此所派生出来的作业工具就是这些具有代表性的现代广告公司核心竞争力所在。本土广告公司应该掌握这种对市场及作业环境的洞察力，并逐步掌握对未来趋势的预见能力，在此基础上构建能满足市场需求的作业流程或工具。3．我国广告业的现实命题长期以来，国内广告界对4A公司的操作工具和作业手册充满敬畏之情，这些手册也被广泛流传。这种现象的产生与我国广告业起步晚、发展相对滞后有关。与此同时，业内也有不少声音对这此持不屑的态度。笔者以为，只有客观冷静地分析这种现象背后形成的原因，才能形成比较客观的认识。 国外广告业在其漫长的发展过程中，形成了自己一系列广告思想和理论，这些理论和思想是在长期经验总结和探索的基础上形成的，是对当时市场环境和市场需求的洞察。这种洞察环境、预见未来趋势的能力正是这些广告公司保持竞争力的奥秘。对中国本土广告而言，应该在对环境的洞察和预见中，形成自己的思想，打造自己的竞争力。近年来，不少本土广告公司依靠自身的力量，在对市场环境的洞察和对未来的预见中，逐渐形成了适合自身生存的思想和工具，在激烈的市场竞争中日渐崛起，这是值得我们欣慰的事情。我们以为，这种对市场环境的判断和洞察正是这些广告公司的核心竞争力所在。市场的多元化形成了多元化的竞争格局，在对自身认识的基础之上，形成敏锐的洞察力和预见力，找到适合自身生存的空间是本土广告公司的发展方向，也是我们所期待的。

行行业业各不同 纵观企业核心竞争力究竟是什么？

　　竞争力，已经是个媒体最常使用、人们耳熟能详的词了。

　　说到企业竞争力，人们可能会列出市场占有率、盈利率、技术领先性、自主产权产品、客户稳定性，等等。

　　可是，企业的核心竞争力是什么？也许人们会众说纷纭。而且，在不同行业里，核心竞争力可能是不同的。

　　那么，就让我们看看——企业的核心竞争力是什么？

　　中海油：标杆管理

　　【评述】

　　“标杆管理”起源于20世纪70年代末80年代初美国学习日本的活动中，首开先河的施乐公司。1976年，一直在世界复印机市场上独占鳌头的施乐公司遇到了来自日本企业的挑战，市场份额从82％直线下降到35％。面对威胁，施乐公司开始了针对日本公司的对标研究，其结果是重新夺回了市场。

　　摩托罗拉的发展过程是标杆管理的又一正反教材。1974年摩托罗拉在日本企业的巨大压力下，被迫退出电视机市场，它抱残守缺了好几年，直到80年代中期开始详细研究日本企业的运作模式，尤其是研究日本最好的企业是如何在全球范围内确立竞争优势的。其不仅与日本企业对标，为了缩短供货时间，他们专门研究比萨饼外卖店和联邦快递公司，从而制定了自己新的送货标准，大大缩短了供货时间。可以说，没有那个时期的对标，就没有摩托罗拉今天的成功。

　　对标是一门艺术，其结果不应仅仅是一堆数据，还应包括建立在数据之上的分析，以帮助企业找出差距获得核心竞争力。

　　中国海洋石油总公司的办公厅是个繁忙的机构。现在，他们又多了一项工作，就是编制一组分析报告。

　　在这组报告中，中海油的各项经济技术指标被详细分解，并一一对应地和5家国际石油公司进行比较。在管理学上，这种做法被称为对标，也叫“标杆管理”或者“基准管理”，是指企业把自己的产品及经营管理方式与先进企业进行比较，从而提升企业的竞争力。这是中国国有企业第一次和海外企业进行如此大规模的对标。

　　作为参照系的5家海外公司中，挪威国家石油公司是最主要的一家，因为中海油与其他4家公司的比较只在核心业务的层面上，而与挪威国家石油公司的比较是全方位的。

　　挪威国家石油公司成立于1972年，2001年在纽约和奥斯陆两地整体上市，《财富》杂志把它排在全球500强的第189位，在世界石油公司中排名第14位。

　　中国海洋石油总公司成立于1982年，2002年在纽约和香港同时上市，是中国三大石油公司之一，在世界石油公司中排名在50位左右。

　　可是，中海油为什么没有把壳牌或埃克森等作为“对标”的对象而是选择了挪威国家石油公司呢？中海油总裁傅成玉解释说：“这就像赛跑，现在我是第20名，那么我追赶的对象首先不是第一名、第二名，而必须是19、18、17名这样往上赶。而且，挪威国家石油公司在发展历史上跟我们有很多相似之处，而我们跟它的差距又很大，有可比性和可学性。”

　　对标对的主要是竞争力。中海油把与竞争力有关的内容分解成6个方面：公司规模、持续盈利能力、发展能力、经营管理水平、国际化程度、抗风险能力。

　　在这6大项和18个小项的一一对照中，中海油知道自己除了销售净利润这一项占优外，其他各项指标全处于下风。其中，与挪威国家石油公司的资产规模之比为1：4，年产量之比也是1：4，营业收入之比为1：7，国际化程度1：11，研发费用之比为1：3.5。

　　通过对标，中海油的员工们感到了差距，感受到压力。总裁傅成玉最坐不住的是规模太小，最为强调的是持续发展能力。“持续发展能力反映了一个公司能不能不断地追赶前面的国际大公司。而且，不是说我们如果赶上了挪威国家石油公司就停止了步伐，我们必须有后劲。这种后劲就体现在持续发展能力上。”　

　　华为：技术为王

　　在业界，深圳华为公司可谓大名鼎鼎，其产品涵盖了交换、接入、传输、移动通信等主要通信领域。人们打电话时，用的是中国电信、中国移动等公司的网络，但很可能其背后的技术支持就来自华为公司，目前每两个上网的网民中，就有一个使用华为的接入设备。

　　2000年华为的销售额是220亿元，在国内IT行业排名第十，然而，它的利润却超过了联想排名全国第一！去年其销售额再增16％，达到255亿元。要知道，这是一家成立仅13年的民营企业！它成功的秘诀来自何方？

　　2001年的销售额255亿元，而公司投入科研的资金却高达30亿元，达到11.7％。这在世界的高科技行业仅次于微软。持续的高投入使华为在同行业中逐渐占领了技术的先机，仅2001年一年，华为就有500多项专利技术，而且智能网还获得了国家科技进步一等奖。

　　在华为的展览室，整齐地摆放着一台台闪烁着的机器，每天来这里参观的都是世界各国的通信运营商。华为的许多产品都处于供不应求的局面，国内外运营商垂青的是华为产品的稳定性和超前性。因为这里展示的都是目前世界上最先进的通信产品，一些刚刚发明的超前技术，在这里已成了定型产品。目前CDMA在国内刚刚流行，而华为的第二代CDMA产品已经展示了。

　　以前国内的先进通信设备都是进口的，这几年由于华为的崛起，通信设备大步伐实现了国产化；加上华为拥有自己的知识产权，设备的价格也大幅度下调。通信干线传输网以前被国际大公司，如北电、阿尔卡特等所垄断，华为从1995年开始进入这个领域，现在已经占有40％的市场份额。据专家介绍说，这光网络的群体突破，就如同交换机在中国群体突破一样，强化了民族产业的核心竞争力。

　　据悉，去年华为255亿元的销售额，全部都是靠最新技术取得的。像中国电信、中国联通、中国铁通等通信公司的技术改造使用的产品，50％以上都是华为提供的。今年在光网络研发的费用预计将投入6个亿。

　　华为技术有限公司知识产权部部长宋柳平说：华为专利申请量总共近1000件。核心技术对于高科技企业是至关重要的，核心技术的法律体现形式实际上就是知识产权。

　　在华为，你去问任何一个员工，他都会告诉你，华为要把自己建设成一个哑铃形的企业。也就是说，研发和市场很丰满，而在生产方面只要求掌握核心技术。而在研发和市场之间，华为对前者投入了更多的关注。用华为总裁任正非的话，就是“对核心技术的掌握能力就是华为的生命”。这话华为说了10年，也做了10年！这使华为始终保持了令同行业羡慕的高利润率，也使华为拥有近1000项自主知识产权，使得华为的产品被德国、意大利、法国、印度等100多个国家所采用，并使自己从思科、朗迅等国际大公司的客户变成了它们的竞争对手。

　　【评述】

　　技术创新的论述始于战前美籍奥地利经济学家熊彼特提出的创新理论。技术创新是指与新技术的研究开发、生产及其商业化应用有关的经济技术活动。创新是一个企业发展的动力，可以增强企业的竞争力。20世纪70年代以来，国际上已经把技术创新作为评价一个国家经济增长和参与国际市场竞争力的主要标志。　　自1985年专利法实施起至2001年11月底，我国专利申请受理总量为130多万项；其中，2001年中国专利申请总量约为20多万项。而1998年美国专利申请为220万项、日本为79万项、德国为60万项。

　　IBM公司连续8年在美国专利申请数量方面名列第一，2000年获得2800项，其中1／3已经应用到生产中去；这个公司靠知识产权在2000年至少创造了10亿美元的使用权收入。IBM公司在全世界拥有34000项专利，其中在美国拥有约20000项，它还是拥有欧洲专利和日本专利最多的非本国企业。

　　对一个企业来说，研究和开发的投资也反映了技术创新的一个侧面。

　　微软公司在2001年的研发费用高达50亿美元，占其销售额的18％。朗迅公司每年拿出营业额的11％，就是40多亿美元，为其下属的贝尔研究室做研发的基金。诺基亚公司2000年用于研发的费用为27亿美元，占全年销售额的9％。东芝公司2001年研发费用约为26亿美元，占全年销售额的5.5％。

　　中集：物美价廉

　　【评述】

　　与国内众多企业不同，中集集团一直下的是“国际象棋”，是在按国际市场的游戏规则参与竞争。这就迫使他们寻找企业制胜的利器，生产模式的转变就是他们的“撒手锏”。

　　在国内市场也好，国际市场也好，要吸引客户，要占有市场，一要靠你的质量，你的质量始终是第一流的；二要靠你的价格，因为你生产成本低，你就可以以比别人低的价格参与竞争，你就可以在市场上生存，就可以同任何企业抗衡。

　　中国加入WTO了，许多企业欲走出国门，比如家电企业，国内市场的蛋糕越切份越小，利润越来越薄，到海外开拓新天地不失为明智的选择。但是，你能按国际市场规则办事吗？你有像中集集团那样物美价廉的“撒手锏”吗？

　　中国国际海运集装箱集团股份有限公司可能并不为一般人所知，但它在业界却非同小可：集装箱产销量连续6年居世界第一，年销售额达90亿元，占全球38％的市场份额；2001年中报每股盈利0.996元，为当时全国股市之最。

　　就是这样一个大公司，却没有高档写字楼，更不必说宽敞明亮的办公室了。它的办公面积还不到2000平方米；总部的工作人员连打字员都算上，也不超过120人！10多年来，他们就是在这种环境中工作的。但总裁麦伯良却认为：公司空间虽小，但市场压力却很大；中集集团就靠市场压力的刺激，才成为世界第一。

　　“从1996年起就是世界第一。我认为物美价廉是最根本的原因。在质量上能够达到世界级水平；而且这个水平得到你的客户、得到市场的广泛认可；并且这个水平的价格比别人便宜相当的幅度。”

　　集装箱制造业主要依赖于国际海运市场，国际化程度相当高，大型国际海运公司办事情都有一套国际通行规则。中集集团从成立那天起，下的就是“国际象棋”。

　　年销售额为90亿元的大公司，市场部只有10名工作人员。

　　他们上班的第一件事，就是回复国际客户发来的电子邮件。国际海运行业集中度比较高，中集公司在全球也就100多名客户，销售中出现任何问题，市场部人员必须在24小时之内为客户解决好。因此，公司在任何一个国家或地区都没有设立销售公司或代办处，而是通过电子商务手段和亲临现场的办法，流动在国家大型海运公司之间。这既保证了与客户的密切接触，也节省了巨额销售费用。

　　在中集集团，无论是总裁，还是销售经理，或是普通员工，都认为产品质量和产品价格是公司开拓国际市场的两大法宝。深圳南方中集集装箱制造有限公司总经理刘学斌说：“我们觉得要减少7种浪费，就是过多的生产、库存、动作、等待、返工、运输等，有许多诸如此类的浪费在企业膨胀。比如我们产生有增值劳动的动作，在一个工厂里有多少？在一个人身上有多少？他的工作可能大量在做等待、准备的过程，在这种过程中你如果能提高效率的话，生产成本就会大大降低。”

　　一个集装箱的生产要经过200个流程，工人需要几千个动作；每个动作公司都经过精确计算，给予最具效率的安排。如在机床上焊接一块钢板，公司规定工人必须先焊接钢板的左边，然后再焊接其他部位。精密的生产设计流程，使集装箱的质量在上升，成本在下降。深圳这样的一家集装箱企业以前一年只能生产1000多个集装箱，现在这样的产量一天就能完成。

　　尽管国际集装箱价格从80年代的3000美元一个下降到现在的1300美元左右，但中集集团仍有相当的利润空间，每个工人每年所创造的产值都超过80万元，从而有效地弥补了价格下降所造成的损失。过去一度是世界集装箱制造第一的韩国，在中集集团的巨大压力下，正在淡出这个行业。　　

　　格兰仕：比较优势

　　中国入世了，一些人惊呼“狼来了”，大度的人喊出“与狼共舞”；而格兰仕并没有大惊小怪，因为它自己就是国际市场的一匹“狼”！

　　在格兰仕新建的空调生产车间，同时开工两条生产线，一条是格兰仕自己的品牌，一条是为家乐福生产的洋品牌。仅今年1月，格兰仕就出口法国空调10万多台！

　　广东格兰仕企业（集团）公司副总经理俞尧昌说：“我们是八国联军搞空调，就是把它们生产线整合过来，利用我们整合的过程站在巨人肩上去发展。”

　　这老总所说的“整合”，就是沿袭格兰仕生产微波炉的模式，按国际惯例称为OEM。OEM一般是指将本国的设备、原料、资金和技术等生产要素与国际的品牌糅和到一起，再将成品卖给商标的提供者，也就是通常所说的贴牌生产。

　　格兰仕的前身是一家生产羽绒制品的企业。1993年起生产微波炉1万台，1996年利用OEM形式把许多海外知名厂商的先进生产线搬到了国内，生产规模迅速扩大。目前的年销售量达到1200万台。

　　压缩成本是他们争夺市场的利器。俞总算了这样一笔账：引进的生产线在欧、美、日企业的每周开工时间一般为24到30小时，而在格兰仕工人三班倒，每周开工时间可以达到156小时。这样，单位产品的生产成本就下降了5～8倍。最初，微波炉核心部件从法国进口需要38美元，俞总对法国人讲：“你把技术和设备都搬到格兰仕生产，我们5美元一个卖给你。”法国人毫不犹豫地签了字。精明的格兰仕在比较中找到了自己的优势。

　　副总经理赵静说：“看准自己的长处，能够做自己的品牌的时候，我们要竭尽全力；当看到别人比我们强的时候，我们也退一步，海阔天空。”她统帅的海外销售部有80多个精兵强将，把销售的触角伸到了200多家跨国公司，其中80多家是享誉世界的知名品牌，如美国的通用电气、日本的松下等。　　根据最新统计，2001年格兰仕居国内家电企业出口的第二位，其微波炉的全球市场占有率从1998年的12％上升到35％，出口创汇从1996年的420万美元上升到2亿美元，产量的50％出口到海外市场。

　　格兰仕在发展过程中追求的核心竞争力究竟是什么？俞尧昌说：“要么不做，要做就是专业化、规模化、集约化。在这个领域做到绝对的比较优势。”

　　【评述】

　　近年来，国际化成为世界经济发展的大趋势。而跨国公司则成为世界经济发展的排头兵。许多跨国公司收入的一半以上来自本国以外的地方。

　　美国通用电气公司已经在全球100多个国家和地区开展了业务，其中在26个国家建立了生产厂家。2000年在美国以外的销售额为530亿美元，占其全球收入的41％。

　　可口可乐公司的海外业务也很大，在全球200多个国家和地区开展业务，其中70％的产量在海外，80％的利润来自海外。在全球碳酸饮料市场上的占有率为43％。它在中国的业务中，98％的原材料和包装都实现了国产化。

　　美国通用电气公司前总裁韦尔奇说：国际化只能是企业业务的国际化，而不是公司组织结构的国际化。研究市场，要研究竞争者，搞清自己的定位。是自己去构建一个产业链，还是把自己作为全球产业链中的一个环节加入这个产业链？

　　关键是要发挥自己的比较优势。最重要的是明白自己应干什么，需要干什么。就是说，先走好路，再去想怎么跑。

　　中铝业：垄断竞争

　　【评述】

　　有人说，西方100多年来的现代经济发展史，就是一部企业兼并史。从世界级大企业的发展轨迹看，几乎都经历了一个收购兼并，先以大吃小、后强强联合的过程。收购和兼并的根本目的在于扩大生产规模，提升自己在市场的竞争力。

　　购并可以缩短建设周期，加快投资周转速度。据资料显示，创建一个新企业从考察谈判到办成开业一般需要1.5～2年，要形成一定规模需要3～5年。相比之下，购并企业只需要3～5个月，即使加以改造形成规模，也最多需要1～2年。购并可以利用现有的生产设备、技术和人员，节省建厂时间，从而缩短投资回报年限。

　　目前，中国企业界、尤其是上市公司，也开始了新一轮购并战略重组。弱弱联合，强弱联合、强强联合，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，企业就是在这种收购与兼并中发展、壮大，改换门庭，甚至死亡。这是好事。

　　“9·11”事件之后，世界经济一片萧条，纽约股市更是受到重创。可是，中国铝业股份有限公司却决意破釜沉舟，12月要在这里挂牌。

　　可就在几年前，亚洲金融危机之后，美国、加拿大、瑞士等国际业界大亨都瞄准国内铝业企业，准备各个击破，低价收购。而中国铝业却是各自为战，大小厂矿并立。不过，由于关税等的保护，日子还算过得去。　

　“入世”就是挑战，就是压力，铝业的人们在未雨绸缪。形成合力，做大做强，组成联合舰队，可能是唯一的出路。2000年6月，在国务院的指导下，中国铝业总公司成立了，整合了12家企业，成为中国最大的电解铝和唯一的氧化铝生产商。由于原来雄踞一方的大企业一夜之间失去了法人资格，“在搞新垄断”的议论不绝于耳。

　　但是，中国铝业董事长郭声琨坚定不移：“垄断竞争已经成为国际经济的大趋势，跨国公司是国际经济活动的主角。中国铝业如果不能形成统一的团队，这些小舢板将会被汪洋大海所吞没。组建铝业总公司，不管是保护民族产业还是国际惯例，都是行得通的。”

　2001年1月，中国铝业总公司又按照现代企业制度的要求，进行了资产重组，成立中国铝业股份有限公司，决意在海外上市。

　　谈何容易？海外的股东们提出要求：氧化铝每吨生产成本要低于130美元的国际标准，回报率要保持10％以上。可此时中国铝业的成本是156美元，而市场价格飘忽不定。这似乎是不可能实现的。市场总体恶化，不仅要降低成本，还要确保利润，人们真正感受到市场经济的冲击了。

　　要实现这些指标，没有现代企业制度，恐怕是不可能完成的。在中国铝业，不要说领导的决策了，就是每个普通工人所节约的一桶油、一方水都与海外股市对企业的要求连在了一起。在山西铝厂的氧化铝二分厂，15台油隔泵每次停泵检修的周期是3～5天，每次需要消耗1.5桶油，耗资约1000元。通过加强在操作上、检修质量上、配件质量上的管理后，平均检修周期延长到10天，有时在15天，一年下来节约费用就是40万元。

　　在不到1年的时间里，中国铝业的产量提高了8.8％，生产成本降低到国际平均标准之下了。

　　逆风上市的自信也正来源各项指标的过硬。他们真的成功了。在香港每股达到1.71港币，在纽约每ADS达到20.10美元，超出发行价的24％和14％；于是，承销商行使了超额配售权，再发售1.62亿股。中国铝业共筹资4.87亿美元。

　　上市成功显示了中国铝业的竞争力。1998年美国铝业曾计划用1.6亿美元买断平果铝厂，现在却要以5亿美元的价格购买平果铝厂的50％的股份！

　　通过资产重组，中国铝业规模大了，通过建立现代企业制度，中国铝业海外上市成功了。在加入国际竞争的同时，又进一步促进中国铝业企业制度的完善。这是一个良性循环。

　　联想：刷新理念

　　联想创始人柳传志对企业核心竞争力有一些独特的理解：

　　“对于核心竞争力，我们的理解可能一开始就与别人不同。比如有些新闻媒体或者投资者，经常谈论核心竞争力就是研发能力和市场开拓能力，认为联想就是市场做得好。后来我们研究了半天，这东西是我们的核心竞争力吗？好像不是。我们的核心竞争力就是我们有办法制定能不断产生新的东西的战略。

　　“我们认为联想的核心竞争力是有一个非常好的管理基础。我们把这管理理念定成我们的管理三要素：建班子、定战略、带队伍。别看这都是理念性的东西、方法论的东西，它确实指导我们克服了一个又一个难关；能在不断变化的情况下，不断产生新的竞争能力。所以我们自己以为这就是我们的核心竞争力。

　　“说到企业领导人这种人力资源，我觉得我自己的一个重要长处，就是在我管联想的时候，把自己放在一个主人的位置上，把联想当作命来看。跟着后面我们有杨元庆、郭为这些人，他们又是把联想当成命来看，而且他们下边又产生出一批人来。所以，我觉得这套东西本身就是我们的核心竞争力。

　　“我觉得我的主要能力在于知道哪能产生杨元庆、郭为，他们做得比我还优秀。真心真意地讲，他们确实做得比我好，这才是我的功劳或者说贡献之处。我曾接待过美国花旗银行的董事长，他要退休了；到中国来时跟我说，对他的评价不是现在。这个故事我到处讲，当时给我触动真是很大。所以，今天我觉得元庆他们做得更好、确实能力强。这时候我感到那真是一个我的核心竞争力的体现。

　　“应该如实地讲，品牌也是一种竞争力。很早时我们也想有自己的品牌，但正是因为想清楚后根据当时的情况，我们没本事那么做，我们没有那么多的资金，也没有那样的技术实力，所以我们走了一条贸工技的路。我们先给人家去卖东西，通过这个积累资金、学习方法，然后一步步往这儿走，这说明什么呢？实际当时我们懂得去制定战略，像中关村好多企业在当时跟我们一起的时候，不少企业都是很辉煌或是做得差不太多。当时的两通两海要比我们响多了，但是后来因为环境变了，情况变了，它们的战略跟不上。因此我觉得不是别的，制定战略本身它是个能力，另外，还有战略制定以后到底怎么去执行的问题。”　

　 【评述】

　　所谓企业的核心竞争力，人们的说法可能各不相同；而且，在不同行业、不同企业里，核心竞争力的内容也会不尽相同；并且，就是一个企业，在其不同的发展阶段，核心竞争力也可能是在不断变化的。那么，能不能分析个性，抽出共性呢？

　　有专家的总结非常好：核心竞争力就是表现为你这个企业所独有的。第一，偷不走的，别人不可能轻易模仿；第二，买不来的，就像两只鞋一样是拆不开的；第三，带不走的，这个能力是属于企业的，不是个人的。

阿里当年用10个亿打造出一个淘宝，现在任何企业用100个亿都很难打造出第二个淘宝！

高技术人才

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新林区13653349667： 公司核心竞争力是什么 - ？
法迫注射： 渠道才是.

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新林区13653349667： 企业的核心竞争力是什么 - ？
法迫注射： 不同的企业,其核心竞争力是不同的. 不同的人,对企业的核心竞争力是什么,有不同的观点. 我认为,企业最重要的核心竞争力是知识产权,包括著作权、专利权、商标权等.

新林区13653349667： 企业的核心竞争力体现在哪些方面? - ？
法迫注射： 核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力,是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性,并且是竞争对手难以模仿的技术或能力. 核心竞争力体现在: 资源——自身拥有并用以提供竞争力基础的资产,包括内部资源和外部资源. 技能——变现为技术能力和支撑能力.技术能力是一组具有技术特性并依附于技术型人才的技能.支撑能力是指培育、建立、积累、配置和保护的能力. 管理——规范化管理也是基础竞争力的管理. 人力资源——人力资源的竞争直接关系到企业的核心竞争力,尤其是在21世纪,人才最重要,企业必须重视人才、培养人才、留住人才.

新林区13653349667： 什么是企业最核心的竞争力 - ？
法迫注射： 楼上所言极是,企业的核心竞争力是人才/人材.然而人才可遇不可求,需要领导自身有很高明的识别能力,需要企业自身具有文化.我们需要认识下核心竞争和综合竞争力的区别.具有核心竞争力固然好,但有时综合竞争力高的企业也能获胜、长远.核心竞争力的识别标准:1. 价值型.2. 稀缺性.3. 不可替代性.4. 难以模仿性.【参考资料:MBA百科 “核心竞争力分析模型”】

新林区13653349667： 企业最重要的核心竞争力是什么?？
法迫注射： 楼上说的差不多,,就是:创新! 包括管理的创新,技术的创新,质量服务的创新等等! 竞争力就是企业拥有的能为企业带来收益的资源. 所谓核心竞争力,就是别人不能模仿或者需要很大代价的企业拥有的资源! 因为创新的东西,别人不可模仿,或者需要很大代价(产权费?给创新企业缴的钱!)

新林区13653349667： 什么才是企业的核心竞争力 - ？
法迫注射： 企业的核心竞争力,对于不同企业,以及不同企业的不同发展阶段,是不同的.通常来说,企业的核心竞争力,是指对企业的竞争优势形成最有力的核心要素.企业的核心竞争力,一般表现为规模优势、技术优势、经营模式优势、市场占有优势或品牌优势.制造业企业,最常见的核心竞争力是品牌优势和规模优势;互联网企业,最常见的是经营模式优势.经营模式也被称作商业模式、盈利模式等等.对于企业来说,不同发展阶段的核心竞争力也是不同的.可能在开始发展阶段,核心优势只是商业模式或者技术优势;到了一定的发展阶段,会转为规模优势、品牌优势、价格优势或者产业链优势.

新林区13653349667： 企业核心竞争力是什么?企业核心竞争力是什么? ？
法迫注射： 具体企业具体分析, 制造类企业通常核心竞争力包括 1.企业的创新竞争力 2.企业的人才竞争力 3.企业的管理竞争力 4.企业的品牌竞争力 销售类企业通常核心的竞争力包括 1.企业的资源整理能力 2.企业的人才竞争力 3.企业的管理竞争力 服务类企业通常包括 1.企业的资源整理能力 2.企业的管理竞争力 3.企业的品牌竞争力

新林区13653349667： 公司的核心竞争力是什么 - ？
法迫注射： 产品要构思要新颖,质量要有保障,让顾客喜欢你的产品.大打广告. 并给营销商一些好处,让他们乐意推销你的产品. 当你的产品有了名气,就要提高价格,但仍要给经销商一定利润.有了资金以后,再引进新产品.

新林区13653349667： 一个企业的核心竞争力是什么?？
法迫注射： 核心竞争力一般包括软件和硬件两个部分. 软件是指企业的文化和企业人才. 硬件则是指的技术 .每个企业的核心竞争力都不尽相同. 那要看你所说的企业是指哪一类的的企业了、