如何确定绩效考核指标?

如何确定企业的关键绩效考核指标~

一、概述
1、概念
关键绩效考核指标(KPI）：是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
2、关键绩效指标的SMART原则
　 确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
　　确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。
　　1、建立评价指标体系
　　可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
　　2、设定评价标准
　　一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。
　　3、审核关键绩效指标
　　对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。
二、KPI设计的基本思路
　 1.鱼骨图分析法
　　运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:
　　(1)根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。
　　(2)根据岗位,1%的标准，定义成功的关键因素。
　　(3)确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。
　　(4)关键绩效指标的分解。
　　2.工作量化的灵活处理
　　有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。
　　3.PDCA循环
　　运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有:
　　(1)关键绩效指标由专业人员设计。
　　(2)设计稿上报公司领导班子审议。
　　(3)根据公司领导班子的意见进行修订。
　　(4)将修订稿交各职能部门讨论。
　　(5)将讨论意见集中再修订。
　　(6)上报批准下发。
　　其中(1)—(5)项，实际工作中会有几个来回。
4.KPI考核的支持环境
　　有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。
　　(1)以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。
　　(2)各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。
　　(3)重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。
　　(4)绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。
三、KPI指标体系建立流程
KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。

绩效考核指标的确定有以下六点：

一、工作分析（岗位分析）

根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。

二、工作流程分析

绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。

三、绩效特征分析

可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。

四、理论验证

依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠地反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。

五、要素调查，确定指标

根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。

六、修订

为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订：通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系；另一种是考核后修订：根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。

第一、工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核物件的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。
第二、工作流程分析
。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核物件在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
第三、绩效特徵分析。可以使用图示标出各指标要素的绩效特徵，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估
，然後根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。
第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核物件的绩效特徵和考核目的要求。
第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最後确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。
第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及谘询顾问，徵求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核後修订。根据考核及考核结果应用之後的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素，制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的保证，因此也成为建立绩效考核体系的中心环节，也同时成为企业主管经理们最关注的问题。下面就来谈一下如何确定绩效考核指标。
第一、工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核物件的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。
第二、工作流程分析
。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核物件在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
第三、绩效特徵分析。可以使用图示标出各指标要素的绩效特徵，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估
，然後根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。
第四、理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核物件的绩效特徵和考核目的要求。
第五、要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最後确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。
第六、修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及谘询顾问，徵求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核後修订。根据考核及考核结果应用之後的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。

　第一、 工作分析（岗位分析）。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。
　　
第二、 工作流程分析。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。
　　
第三、 绩效特征分析。可以使用图标标出各指标要素的绩效特征，按需要考核程度分档，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、几乎不需要考核五档对上述指标要素进行评估，然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取。
　　
第四、 理论验证。依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，保证其能有效可靠反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求。
　　
第五、 要素调查，确定指标。根据上述布骤所初步确定的要素，可以运用多种灵活方法进行要素调查，最后确定绩效考核指标体系。在进行要素调查和指标体系的确定时，往往将几种方法结合起来使用，使指标体系更加准确、完善、可靠。
　　
第六、 修订。为了使确定好的指标更趋合理，还应对其进行修订。修订分为两种。一种是考核前修订。通过专家调查法，将所确定的考核指标提交领导、专家会议及咨询顾问，征求意见，修改、补充、完善绩效考核指标体系。另一种是考核后修订。根据考核及考核结果应用之后的效果等情况进行修订，使考核指标体系更加理想和完善。

确定绩效考核指标需要考虑以下因素：
1. 业务目标和战略重点：了解组织的业务目标和战略重点是确定绩效考核指标的首要步骤。绩效考核指标应与组织的整体目标保持一致，以确保员工的工作与组织的战略方向相一致。

2. 工作职责和角色要求：绩效考核指标应反映员工的工作职责和角色要求。通过明确员工在岗位上的职责和期望，可以确定与其工作相关的关键绩效指标。

3. SMART原则：确保绩效考核指标符合SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、相关（Relevant）和具有时限（Time-bound）。这样可以确保指标明确、可操作和可评估。

4. 关键绩效领域：识别组织中的关键绩效领域，例如销售业绩、客户满意度、质量控制、团队合作等。根据组织的需求和优先级，确定需要关注和衡量的关键绩效领域。

5. 数据可获得性：确保绩效考核指标所需的数据是可获得的。考虑数据的可靠性、可度量性和及时性，以便能够准确评估员工的表现。

6. 利益相关者参与：与相关利益相关者（如员工、管理层、客户等）合作，征求他们的意见和反馈。这有助于确保绩效考核指标具有广泛的共识和可接受性，并能够准确反映组织的需求和期望。

7. 平衡指标组合：确保绩效考核指标是一个平衡的指标组合，涵盖不同方面的绩效表现。绩效考核指标应综合考虑员工的个人绩效、团队合作、客户满意度、创新能力等多个方面。

8. 目标设定和期望管理：为每个绩效考核指标设定具体的目标和期望。这些目标应该是具有挑战性的，但同时也是可实现的。设定明确的目标可以激励员工追求卓越的表现。

9. 定期评估和调整：定期评估绩效考核指标的有效性和适应性。根据实际情况进行必要的调整和改进，以确保指标仍然与组织目标保持一致，并能够准确衡量员工的表现。

在确定绩效考核指标时，需要综合考虑组织目标、工作职责、SMART原则和相关利益相关者的意见，以确保指标科学且可操作。

确定绩效考核指标需要综合考虑公司的战略目标、部门的工作职责和员工的个人能力，具体步骤如下：

• 确定公司战略目标：首先需要了解公司的战略目标，包括市场份额、营业收入、利润等方面的目标，以及公司的核心价值观和发展方向。这可以作为确定绩效考核指标的基础。

• 分解战略目标：根据公司的战略目标，将其分解为不同的部门和岗位目标，以便更好地反映不同部门和岗位的工作职责和贡献。

• 确定关键业绩指标：根据部门和岗位目标，确定关键业绩指标，例如销售额、产品质量、客户满意度、工作效率等。这些指标应该与公司战略目标密切相关，能够反映员工的工作贡献和绩效表现。

• 制定考核标准：对于每个关键业绩指标，制定相应的考核标准，例如优秀、良好、一般和差等级的标准，以便更好地评估员工的表现。

• 考虑员工个人能力：除了考虑部门和岗位目标，还需要考虑员工的个人能力和发展需求，在绩效考核指标中加入个人能力和发展方向方面的考核指标。

• 审核和调整：最后需要审查和评估确定的绩效考核指标，确保其合理性和可行性，并根据实际情况进行必要的调整和优化。

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