几个人的团队效率高最好带 ?

你觉得一个多少人的团队是最有效率的？为什么？~

团队的规模越大,汇集的信息、技能、天赋、背景、经历就越丰富;但另一方面,团队的规模越大,成员的参与度也越低。不过,团队的大小对每个人的影响都不太一样。有些人觉得在20个人面前说话不是难事,有些人觉得除非自己在团队中有正式的职责或是熟识其他成员,否则10个人都太多。在大型团队中,沟通的时间往往会被权威或强势的成员所主导。不过研究结果显示,团队中参与最积极的人虽然会被公认为是最有影响力的人,但未必是知识或经验最丰富的人,因此这种现象往往会误导团队前进的方向。“被忽略的资源”是团队中常见的现象:真正的专家沉默不语,因此没有人听得到专家的意见。因此,使团队小到让大家都能参与,和使团队大到能够汇集一定的知识经验两者之间,一定有一个平衡点。小于5人的团队相对无法产生凝聚力,因为成员往往会分裂成3:1或2:2的状态,汇集的经验、知识、想法也太少,不足以产生好成果。超过10个人的时候,面对面的沟通就会开始变得困难;超过15个人的时候,参与度低的成员可能根本不会开口说话,让团队中的互动与创意停滞。

　多少人组成的团队才能实现最高的团队效率？又或者团队的最佳人数完全由具体任务和每个队员扮演的角色来决定。
　　在体育界，各个运动队上场的队员数量都很明确：一支篮球队需要5个人，棒球队9个人，足球队11个人。但在工作场所，随着团队合作在不断扩大且复杂化的组织中日益普遍，要确定每支团队的最佳人数则是无章可循。
　　据近期《财富》杂志刊登的一篇文章《如何建立一支卓越的团队》所言，4~6人才能实现最高的团队效率，那每个团队若是有5至6人，又会如何？这是沃顿商学院每年为其144个独立的学习团队选择的MBA学生人数。
　　沃顿商学院管理学教授珍妮弗·S·缪勒说：“早在社会心理学初创时期，就有人提出团队规模的问题。”她回想起生于1861年的法国农业工程师马克西米利安·林格尔曼，他在早期研究中发现拉绳子的人越多，人均出力越少。大型团队是不是往往因为具有“社会惰性”且缺乏协作而土崩瓦解？
　　每个人都很重要
　　虽然缪勒的重点研究领域之一是团队规模，但她和沃顿商学院的其他管理学家都认为，在组建一支有效团队时，规模并不一定是首先要考虑的事。
　　缪勒说：“第一，问清楚团队即将承担何种任务是很重要的。对此问题的回复将揭示你想聘用什么样的员工以及寻求何种类型的技能，其中有一项就是所需的协调程度。如果是销售团队，那只有在最后才能实现真正的协调。因为它全是单个个体的行为，人与人之间不存在相互依赖。相互依赖很重要，它是你衡量人际关系是否融洽的标准之一。”
　　“第二，团队将如何构成？人们在行动中需要运用哪些技能？这包括从工作方式到个人风格到知识基础等等，要确保这一切与任务相适合。”
　　“第三，你需要考虑团队规模。” 沃顿商学院管理学教授凯瑟琳·J·克莱因在题为《团队心智模型和团队绩效》的论文中写道，因为团队最佳规模的研究似乎吸引了许多企业和学术机构参与其中，“在过去的10年，由于团队在各种类型的组织中日益普遍，关于团队效率的研究犹如雨后春笋般不断兴起。”
　　克莱因在一次访谈中承认，对于团队而言，每个人都很重要。“如果你们是2个成员，那是一个团队还是二元对等体？若是3个人，你会突然有机会进行权力斗争，比如二对一的角力。有些观点认为3人团队与2人团队截然不同，还有人认为偶数团队和奇数团队也有差异。直觉告诉我，当你们的团队达到8或9人以上时，你会发现它臃肿麻烦，派系丛生。喜乎？忧乎？这些都由组织的任务而定。人们感觉到当团队扩大时，就会显露出‘社会惰性’，有人开始得过且过，做一天和尚撞一天钟。”
　　林格尔曼著名的“拉绳子”实验——经常称之为“林格尔曼效应”，分析了在拉绳过程中，单个人在群体中的表现。当他让越来越多的人参与拉绳时，他发现尽管总体拉力增加，但每个成员施加的平均拉力减小，这与团队合作时成员更卖力的传统理论相悖。林格尔曼将其归因于当时所谓的“社会惰性”，即一个群体或团队往往会“隐藏着”缺少个人努力的现象。
　　缪勒说：“在规模大于5个人后，人们在团队中的拉力发生收益递减。但是除非缺乏动力或承担强制性任务，否则人们不会愿意显露‘社会惰性’。如果你问经理们这个问题，他们会说：‘我正在为偷懒和搭便车的现象烦恼。’偷懒（社会惰性）指的是在群体背景下个人努力的减少，而搭便车则是理性的利己主义行为。如果一个人得不到什么激励，他会说：‘我要搭便车’，即不会积极参与。”
　　神奇的数字6
　　沃顿商学院领导力研究项目主任伊万·维滕贝格强调说，团队规模“并不一定是人们立即考虑的问题，但它确实很重要”。虽然对最佳团队规模的研究“还没有明确的结论，但是它应该是在5~12个人之间，也有人说5~9个人最妥当，而且赞同6个人是最佳团队规模的声音也不少。”
　　维滕贝格补充说，卓越的团队不仅仅取决于最佳规模。比如，沃顿为每个团队分配了5~6个MBA学生。“我们不仅仅是分配那些人。我们必须确认他们都可以有效工作。我们将所有800名学生带到纽约州北部的森林中露营，开展‘学习团队静修’计划，用2天时间组建团队和建立彼此的信赖。我认为这是人们在企业中建立团队经常忘记做的——事先花些时间构筑协同工作制度。我们开始相识，共享个人的核心价值观，这样我们就形成了团队价值观。但更重要的是，我们引领学生朝着集体目标，按照团队准则和办事原则行事。最根本的问题是，我们将要做些什么，将如何做？”
　　维滕贝格说，在职场，人们一直强调5~6个人是最适当的（在一个团队内）。至少对我们来说，它让每个人都能充分发挥自己的才能。但坦率地说，我认为这还是取决于具体任务。
　　缪勒近期的研究似乎也证实了维滕贝格的观点，即为团队成功所做的准备工作至关重要。几十年来，研究人员注意到团队规模的改变本身能够影响工作组的工作流程和最终绩效。缪勒对来自26个团队的238人进行了研究，这些团队的人数自3到20人不等。她的研究结果验证了团队规模越大，成员绩效越差的论断，但她也对此结论做了解释：“由于有研究显示经理人往往会使团队出现冗员，那么理解团队越大个人表现越差的原因，可能会成为实施成功管理策略的关键所在。此外，个人绩效缺失与其说与协作行为有关，不如说与个体间彼此建立良好友谊来提升个人绩效有密切关系。”
　　但是最佳团队规模究竟存在吗？缪勒再次总结说，这取决于任务。“如果你要一组打扫体育场的看门人，那就没有限制；30个人打扫的速度总比5个人快。”但如果公司处理的是协调任务和激励事宜，那么缪勒认为，答案是6个人。她说： “5人或5人以上的组织内，工作动力逐渐消退。在第5个人后，你开始寻找自己的小圈子。有多少人在同一时刻各抒己见呢？在5人或5人以上的组织里更难管理。”
　　多样化：不利于团结一致？
　　克莱因的最新研究探讨了关于团队问题的另一个模糊地带——多样化的价值。有很多理论都指出，性别、种族和年龄的种种差异招致了冲突和极低的社会整合度，而也有其他许多研究则唱反调。克莱因说：“普遍的观点是人以群分，人们总喜欢和自己相似的人，所以有理论提出多样化不利于团结。但是也有一种理论认为，多样化是有利的，因为它激发了更多的思想、更多的角度和更多的创新，从而能得出更好的解决方案。”
　　克莱因和林格尔曼各自的研究都发现了团队成员间存在共性的独特价值。两位作者描述了在执行那些复杂的、难以预测的、紧急的任务，或新任务时，团队的心智模型是如何增强协同性和有效性。理论家们指出，在时间紧迫且公开交流和辩论的机会有限时，拥有相似心智模型的团队成员可以预见到彼此的反应，达成有效协作。
　　沃顿商学院管理学教授南希·P·罗思巴德也提出了类似理论，她称之为“少数群体”——包括性别、种族、年龄和少数民族。“少数群体看起来通常威胁性不大，因为与你不同的人有不同的见解，这无可厚非。但如果他们与你很相似，但却持不同见解，一些群体会发现这更让人心烦意乱。它可能会使整个团队鸡犬不宁。”
　　克莱因对决定谁是团队重要人物的因素进行了调查。最重要的素质是——情绪稳定。“它的反面是神经质。如果有人神经兮兮，容易激动不安，整天忧心忡忡，脾气又很暴躁，这对团队没有任何好处。”
　　在公司内部，单个团队之间经常彼此竞争。维腾贝格发现这个问题很棘手：“其中之一是组外和组内的问题。根据我们的自我定位，我们可以是团队内的一部分，或是游离于团队外。在许多公司，工程部门和市场部门常有争执。但同时，如果你谈论的是公司之间的对抗，那么这些团队就会站在一起，它们比其他公司的人拥有更多的共同点。公司内的各个团队有时会较为独立，他们认为他们彼此抗衡而并非受到激励来协同工作。”
　　论及如何创建一支成功的团队，维腾贝格说：“懂得人际交流重要性的团队比倚赖电子通讯的团队更为成功。电子邮件是可怕的媒体……它无法很好地传达讽刺或情感，还可能导致误解。面对面地与人交流非常重要，效果迥然不同。”
　　团队确实很难创建，而且在无法正常运作时更难修复。那么人们该如何使一个四分五裂的团队重新团结呢？缪勒说：“你要回归到基本问题。这个团队有明确目标吗？团队成员是否各得其所呢？团队任务集中吗？我们开设了团队建设之禁忌的课程，其中目标模糊不清是大忌。另一个禁忌是领导者难以掌控大局，无法组织整个过程。第三，制定团队目标时不可独断专行。任务必须具有一定的意义，人们才会愿意不辞劳苦地为之奔忙。”

所有管理话题离不开“事”与“人”这两个话题,人数越多，工作效率越高吗？一个团队合适的人数应该在6人左右，也就是刚好可以分吃一张披萨饼的人数。团队人数一旦过多，很容易出现搭顺风车的情况，这对工作效率和士气都会带来负面影响。这就是为何谷歌等公司会形成这样的惯例，一旦发现一张披萨不够吃的时候，就知道调整团队的时候到了。

有排行的。但需要你自己进去看一下，体会一下。

小项目5个人，大项目10个人。视具体情况，不一概而论。

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蒙自县18556144953： 第一次在公司带团队,带几个人最合适? - ？
幸浩艾达： 建议2个比较好,三人行必有我师

蒙自县18556144953： 一个团队多少人加班效率最高 - ？
幸浩艾达： 要看你干什么如果说核心团队5到7人合适

蒙自县18556144953： 怎样才能带好自己的团队? - ？
幸浩艾达： 带好团队不是件容易的事情: 首先你必须培养出你自己的核心员工,也就是榜样员工.你的意思他能更好的领会和配合.一般一个团队七到八人适中,两优三良,一个一般,一个准备淘汰的员工. 其次,打造一定的团队氛围,当你开会的时候第一个开口的人,绝对是支持你的人,如果是反对你的意见的人那就惨了. 第三,打造团队的核心竞争力,这样跟同级的团队能体现你们的竞争优势. 最后,需要注意的有方方面面,如果有具体问题可以随时与我沟通,我们共同研究,我带过保健品的营销团队两年了.liuhaixia1980@sohu.com

蒙自县18556144953： 谁能告诉我一个六人的销售团队要怎么带才最好? - ？
幸浩艾达： 你要定位你们是一个团队,并把这个观念带给你团队的人 2明确团队的目标, 3激励团队向你的共同目标前进 4奖惩分明,特别自己要以身作则 5多赞美你的下属 6真心的去关心你的下属 管理一个团队,无论多小,这个管理者都必须具备以下的素质和能力:坚定的意志和顽强的作风;明确的目标;以满足团队成员之需要为己任,同时自己是业务的高手.

蒙自县18556144953： 怎么带出一个好团队? - ？
幸浩艾达： 什么样的是好团队,我们会的团长带团就是硬性的,因为我们团长10职业30修全精,他能知道一个刺杀贼和一个战斗贼多少点怒气打多少个技能多少个平砍, 我们自己的10人团就是有问题了大家讨论,然后拿出一个最好的解决办法,没个人都...

蒙自县18556144953： 如何带好团队 - ？
幸浩艾达： 首先确认你的团队目标和制定每个成员的工作目标和职责,衡量每个成员的能力和潜能,知人善用,不断督促、检查、激励,将每个成员的能力发挥到极致,以求每个人都能为你的团队目标出力. 陪养你的团队,完善团队各方面的能力. 尊重每个团队成员,每个人都有每个人的用处,不要吝啬你的赞扬,对下属的错处要有包容的心,但要明确告诉他错哪儿了,会造成什么危害,不可再有下次. 对经常出问题的下属,根据他的特点制定对应策略,改正之.

蒙自县18556144953： 如何带好一个团队?？
幸浩艾达： 1.自己要有激情2.碰到问题很效率的解决3.公司要有很好的激励制度4.团队和公司其他部门衔接工作不能拖拖拉拉,这样有助于团队业务的开展5.要有好的培训计划,让你的团队不但在业务加快提升速度,还要在综合素质提高下点功夫,这些都是相辅相成6.不管任何时候要有信誉,跟客户承诺的事情,一定在规定时间内完成7.建立良好的售后服务,大公司有自己的客服部,小公司应有客服人员,为客户及时提供后续服务

蒙自县18556144953： 新进入一家公司,带9个人的团队,要怎么带? - ？
幸浩艾达： 首先开会,通过开会的细节看看大家对你的态度是如何的,比如你说话的时候下面的人是不是都看着你,有没有玩手机的等等细节 然后分别找每个人谈话,把握员工的思想动态.聊聊工作和生活以及将来的计划,主要是了解员工的业余生活和家...

蒙自县18556144953： 如何带出一个好的团队? - ？
幸浩艾达： 带出好的团队 首先团长以身作则,冲锋陷阵 其次团长关心团员,温馨气氛 最后团长要鼓励团员,要充满斗志

蒙自县18556144953： 怎么带一个好的团队? - ？
幸浩艾达： 明确的目标.团队的每个成员可以有不同的目的、不同的个性,但作为一个整体,必须有共同的奋斗目标. (2)清晰的角色.有效团队的成员必须在清楚的组织架构中有清晰的角色定位和分工,团队成员应清楚了解自己的定位与责任. (3)相互的...