乐高帝国是如何崛起的

乐高：三场大火烧出来的玩具帝国~

Lego（乐高）源于丹麦语leg godt，翻译成英文是play well，也就是“好好玩”的意思。的确，无论5-8岁的儿童还是16岁左右的青少年，把乐高当做礼物都能俘获他们的芳心。随着近年来，LEGO Technic（机械组）系列发布了保时捷911 GT3 RS和布加迪Chiron之后，乐高也慢慢走进了成年人的世界中。 虽然今天看起来乐高的地位如此伟大，但是你知道吗？乐高的发展可谓是一波三折，真正促使乐高公司得到快速发展的原因，竟然是三场结结实实的火灾。
乐高积木的发明者是奥勒·基奥克（Ole Kirk Christiansen），他1891年生于丹麦比隆附近的菲尔斯哥夫村。他有一手精湛的木匠手艺，年轻时就热衷于制作各种小玩具，出自他手的小飞机、汽车、动物个个形态逼真、惟妙惟肖，只要是他出手的积木，都是一份难求的抢手货。
1916年，奥勒带着5年积蓄衣锦还乡，买下了Billund的一个木材店，开始做起了木匠活儿，很快就过上了小康生活。可惜，好景不长，1924年的某一天中午，彼时的奥勒和妻子还在午睡当中，6岁的卡尔和4岁的哥特弗雷德还处于童年的懵懂期，木材店里在生产木材的时候会产生大量的刨花，两个熊生来就对木材有着巨大的好奇，于是，产生了火烧刨花的冲动。两兄弟拿起火柴，一把火点燃了木材店的刨花，星星之火可以燎原，这场火不仅把刨花给烧了，更是毁了父亲多年以来的心血。 正所谓，伟大之人自有伟大之处。奥勒为人忠厚，坚毅不拔，积极向上，相比于大火，他更关心孩子们的安全和成长。奥勒来不及生气，赶紧去看俩孩子，一看孩子没事，心想房子烧就烧了吧，大不了再盖一个厂房。 很快，奥勒就一洗悲伤，盖了一个更大的厂房，厂房太大，他们负担不起，只能全家挤工厂后面的一个小公寓，又在旁边租了一间仓库放杂物，才勉勉强强够住。为此，奥勒还坚持一定放俩石狮子在大门口，是辟邪还是镇妖？管不管用不知道，不过奥勒的公司一直开到了今天。
1940年，二战的战火烧到了丹麦。德军占领了丹麦，但却给乐高带来了空前的发展机会。纳粹在占领的丹麦实施管制，政府禁止进口玩具，还禁止使用金属和橡胶生产玩具，这个政策极大的推动了木制玩具的发展。由于乐高的玩具都是丹麦本国的木质品，这简直就是把钞票送到嘴边了！乐高公司不负众望，很快迎来了公司的第一次发展机会，通过数据表示，1940到1942年，乐高公司的产量翻了一倍多，奥勒看起来终于要迎来了人生中的第一个成功。 然而，奥勒的成功还没有真正到来的时候，一场大火直接把本该乐高的希望烧灭了。1942年，电线短路引发的火灾烧毁了乐高工厂和仓库。这是奥勒遭遇的第二次火灾，远远比第一次要惨烈的多。奥勒的全部心血几乎全部付之一炬！在奥勒晚年的回忆录里，他曾这么描述这场突如其来的火灾：“得知消息的一刻已无力承受，只能跪地祷告，那一刻，只有我信奉的神明能带去片刻的宁静祥和。”

1960年，奥勒·基奥克已经撒手离开了人间，他的儿子哥特弗雷德（没错，正是引起第一场火灾的家伙）正式接过了他的衣钵，成为了乐高公司的总裁兼CEO。此时的乐高，已经不仅制造木质玩具，并且还开始了塑料玩具的制作之路，由于塑料玩具的品控不佳，乐高公司的海外扩张之路却屡屡受挫。哥特弗雷德为此还深深苦恼，但是他坚信塑料玩具才是未来的发展趋势。 火神也许才是乐高公司的幸运神，乐高公司所有的战略变化都离不开他的帮助。说来就来，1960年2月4日，公司的发展史正式在这天拉开了帷幕。一场闪电恰好击中了木质玩具厂，乐高厂房又双叒叕着火了，火神Duang一下将乐高公司所有的木质玩具收入了自己囊中。彼时的哥特弗雷德面临着两个选择，到底是重建木产产品工厂还是就此专注塑料玩具产品线。 在经过了一夜无眠的思考以后，哥特弗雷德终于做出了改变乐高历史的重要决定，这个决定改变了乐高公司的发展走向，独占了此后几十年玩具世界的鳌头。痛思前非的哥特弗雷德给全公司的员工亲自写了一封亲笔信，宣布乐高从此将进入了塑料玩具时代，全面抛弃木质玩具。当公司面临危机的时候，只有领袖的远见和勇敢才能拯救，历史证明了哥特弗雷德的决定是正确的。 很快，全面发力塑料玩具的乐高公司用自己优秀的塑料玩具，打开了海外扩展之路，并引领了整个世界的 “乐高” 潮流。用哥特弗雷德的话说，“我们不能停留在眼前的一亩之地， 我们的征途是星辰大海 ！”

在乐高公司87年的发展历程中，三次浴火重生，揭开了它充满统治力的真面目。与其说乐高公司的发展来源于火灾，倒不如说基奥克家族的远见卓识、积极向上和坚韧不拔，造就了这个伟大的公司。 记得奥勒生前曾对儿子哥特弗雷德说过一句话，“只有最好的，才是好的。” 基奥克家族的言传身教式的家族信念，成就了自己，还成就了儿子，也成就了今日的玩具帝国。

作者 / 李祖滨 德锐咨询董事长，杜若芸 德锐咨询咨询顾问
来源 / 德锐咨询
严重的战略错误往往就是没能极具进攻性地、持续地取得胜利，之所以一些管理者会犯这个错误，是因为他们沉醉于不断寻找新的爆品。
——《飞轮效应》，吉姆·柯林斯 著
新冠疫情加快了这个世界步入乌卡时代的步伐，各种地缘政治冲突、经济贸易摩擦成为了新闻报道中的常客，以5G、物联网、人工智能为代表的新一轮技术革新正在昭示着一个新的经济时代的到来。毋庸置疑，所有人、所有企业、所有国家，都在共同面对着前所未有的未知与挑战。
吉姆·柯林斯在《飞轮效应》中反复强调：“如果你真正地构建你的飞轮，并一直专注更新和延伸，那么你的飞轮就会经久不衰，甚至能够确保你的组织成功跨越重大的战略拐点或动荡混乱。”
那些理解自己核心竞争力和飞轮底层架构的企业，在每一次危机下的转型，都是对飞轮核心的延伸和拓展。
想象一下，有一家曾经推动行业进程、产品遍布全球的知名国际品牌，在辉煌的巅峰时期结束后，同时面临着核心技术专利到期、竞争对手价格竞争、同时整个行业被时代浪潮冲击的三大困境。它要如何让自己满载昔日荣耀的大船驶向新的航道？
这家公司就是拥有广泛人气的乐高。
如今，我们可以在绝大部分玩具商城中最醒目的位置看到孩子们搭出的各种“乐高积木塔”，但在上世纪90年代，迷茫的乐高曾经在危机中苦苦挣扎，直到它认清了自己飞轮的核心。
危机中的乐高究竟做错了什么？又是如何找到正确方向的？这家企业的故事，或多或少可以给处在危机中的众多企业一些启示。
往
昔
荣
耀
诞生于1932年的乐高，最早靠制作木制玩具起家。早在二战结束后不久，乐高就生产出了第一块自己的塑料积木，并在几年后将塑料玩具投入市场。然而，由于早期的技术并不成熟，塑料玩具并未受到市场的青睐。投入了大量资金和时间进行研发的乐高，并没有因此放弃。
在经过十多年的反复研发和试验后，一款拥有凸起和凹孔，可以进行拼接的塑料积木横空出世，小朋友们可以凭借想象力来搭建自己喜欢的世界。随着多款乐高建筑模型和积木套装的推出，乐高世界的版图在 游戏 与现实中同步快速扩张，很快从欧洲发展至美国、日本、澳大利亚，成为孩子们最梦寐以求的圣诞礼物之一。
转型成功的乐高并未就此止步。随着年仅31岁的克里斯蒂安森成为乐高新任接班人，乐高拓展了针对2-5岁幼儿与12岁以上青少年的产品线，同时推出了乐高的经典产品——乐高主题小人。这些迪士尼乐高小人和芭比娃娃、变形金刚们充分满足了小朋友们带入动画进行角色扮演的心理需求，小朋友们喜欢用它们来玩“过家家”，每次一经推出就能引发购买热潮。
在克里斯蒂安森接手乐高的15年时间里，乐高的销售额翻了足足8倍，成长为在全球拥有45家分公司和9000多名员工的大型玩具集团。
狼
烟
四
起
然而进入90年代后，乐高的光环逐渐开始暗淡。先是随着乐高积木的专利正式到期，早就蠢蠢欲动的加拿大、中国等生产商开始大量生产各种款式的积木玩具，并且依靠更低的价格快速蚕食乐高原有的市场。尽管乐高以其他公司违反商标法为由来提起诉讼，但最终并未能获得法院的支持，只能眼看着市场被竞争对手不断蚕食，并被拖入价格战中。
而更糟糕的事情是，自90年代开始，电子 游戏 市场开始了高速增长并进入繁荣时期，建设模拟类的电子 游戏 替代了老旧的积木玩具，让小朋友们体会到建造城市、宠物养成、家庭扮演的乐趣。相比之下，乐高的积木不仅要占用很大的场地，收纳较为麻烦，还需要孩子们花很长时间耐心的一个一个拼接起来，自然很难比更刺激、更“爽”的电子 游戏 吸引孩子们的眼球。
在新潮的电子 游戏 面前，乐高的积木变成了落伍的、幼稚的小玩具，不得不说，塑料积木的时代已经过去了。
拥有敏锐市场洞察力的乐高对自己的处境并非无动于衷，高层们很快就意识到了乐高面临的危机。为此乐高开始了各种各样的“自救尝试”，他们先是开辟了婴儿玩具产品线、机器人套装产品线，但并没有什么明显的效果。后来，激进的乐高直接挖来了丹麦国宝级音响品牌B&O的知名设计师，计划进行自我颠覆，在玩具积木的基础上推出了电子 游戏 《乐高三维工厂》，甚至投巨资研发3D数码积木 游戏 。
那时的乐高在互联网泡沫的浪潮下四处试探，尝试过教育服务、电视剧、百货商店、主题公园、平板电脑，把谷歌、迪士尼、NETFLIX的核心业务都尝试了个遍。所有的这些举动看上去都能为乐高开辟新市场，但这些项目都无一例外的无疾而终。
吉姆·柯林斯在《飞轮效应》中曾反复提醒：“严重的战略错误往往就是没能极具进攻性地、持续地取得胜利，之所以一些管理者会犯这个错误，是因为他们沉醉于不断寻找新的爆品。”
此时的乐高就是典型代表。在盲目尝试创新的那几年间，乐高平均每年推出的新产品数量是原来的3倍，同时保持着平均每年增加5个新主题的速度。这些产品中有一些获得了不错的销售业绩，但大部分不仅反响平平，反而对原有经典产品的销量造成了较大的影响。
乐高的种种创新就是把一个好不容易向某个方向转动起来的飞轮，快速推向了另一个方向，并且持续重复这种打断飞轮的行为，这使得飞轮始终缺乏连续转动的惯性。
这个巨大的玩具帝国，如同一只被蒙住双眼的巨兽，虽然使劲地驱动着身体的每一个部位向前进，可在外人看来却只是张牙舞爪的原地打转。到2003年，乐高的现金流变成了负1.8亿美元，而造成这一切的原因，正是乐高错误的将飞轮底层结构当成了新的产品和业务。
吉姆·柯林斯强调：“组织管理者需要清楚地认识到，飞轮的底层结构并不是单一的业务生产线或业务活动。”
显然，此时的乐高管理层并没有意识到这一点。
审
视
核
心
不过幸运的是，濒临破产的乐高迎来了新的领导者约根·克努德斯托普。
这位来自麦肯锡的年轻人在上任后指出了乐高重生的新方向，他曾说：“对于乐高或者其他这样的公司来说，我们可以每5年进入一个创新的周边领域。但不幸的是，乐高过去这几年居然是每年进入5个。这种节奏和步调无法让组织真正消化这些创新，从而带来收益，反而成本和管理问题层出不穷，最终几乎拖垮了公司。所以乐高公司现在最需要做的事情就是，回归核心。”
在回归核心这一前提下，乐高终于找到了真正的飞轮——不是新产品、不是顺应互联网潮流，而是独一无二的 游戏 系统和强有力的、遍布世界的供应链管理能力。
那些比乐高更便宜的玩具厂商们，可以做到年产上百亿块玩具积木，同时保证品质始终如一吗？不能。
那些比乐高更年轻的玩具品牌们可以做到当一款热卖套装出现后，同时保证欧洲、美国、亚洲、大洋洲的本地超市里都有充足的产品供应吗？不能。
那些乐高的模仿者们能够像乐高那样投入足够的研发热情，尝试十几年只为保证积木拼接处毫米级精度的摩擦力，让小朋友们轻松舒服地拼接吗？不能。
那些电子 游戏 能够搭建一套简单、可动手实践、充满乐趣的 游戏 系统，让任何2-14岁年龄段的儿童都能够轻易理解并上手吗？不能。
而这些，才是乐高经久不衰的生命力源泉。
浴
火
重
生
回归核心的乐高开始大刀阔斧的砍掉没有发展潜力的产品线，同时也停产了那些只满足设计师的艺术想象，却并没有真正受到儿童们喜爱的积木零件。
在之前创新思维的影响下，乐高的积木零件不断膨胀到1.3万种左右，里面很多零件看似精巧，却完全不符合儿童的思维逻辑，最终只有大约7000种零件被保留下来。
不断“瘦身”的乐高还卖掉了创始人非常喜欢的主题公园、从产品直营变为IP授权、征集下游经销商的意见、对各年龄段的小朋友们进行了大量的行为测试和用户意见征集，观察并记录小朋友们在拼装乐高玩具的时候，究竟对哪些环节感到激动，又对哪些环节觉得无聊。
不仅如此，乐高在原有的对积木品质的要求上，对研发周期进行了严格的控制，逼迫习惯了“自由散漫”的设计师们，通过整个项目团队的合作和项目资源的调动来保证按期完成设计。
在不懈的推动下，产品的研发周期从之前的3年缩短到6个月，极大的确保了乐高的新产品可以迎合当年度的最新潮流，提高爆款产品产生的概率。
除了对积木品质上进行了大量的研发投入外，乐高设计团队还去消防局、监狱、市政厅进行实地考察，为这些主题套装积木增加了很多有趣生动的细节，最大限度的对现实场景进行还原，这使得乐高的城市系列从新品变成了永恒的经典，直到现在，依然是家长们首选的乐高入门套装之一。
在对产品和 游戏 系统进行大规模更新的同时，乐高也开始对供应链进行升级，调整仓库中各类产品的库存占比，确保自己在沃尔玛、玩具反斗城等经销商中的话语权。
同时为了确保乐高的产品利润，约根·克努德斯托普提出了那条著名的“13.5%原则”：即从现在起，每个乐高产品的销售利润率不能低于13.5%，否则这个产品就会被淘汰。
这样一条简单、明确、可执行、可衡量的标准，比几十条规则与激励方案更有效果，避免了公司战略在自上至下的传导中发生变形。在这条原则下，每款产品在设计的时候，就要考虑生产和仓储运输的成本，确保最终的销售利润率超过13.5%。这样的做法帮助乐高不断升级自己的供应链水平，削减更多不必要的成本。
如今的乐高，每年仅依靠IP授权就能获得数亿欧元的收入。新时代的可编程积木NXT同样深受孩子们的喜爱，至今已推出第二代。2011年推出的新品牌乐高忍者（LEGO NINJAGO）不仅帮助乐高在当年获得了利润和销售额的大幅增长，同时带动了乐高在后千禧世代儿童中的口碑和产品普及。常年位居世界500强的乐高，在2012年超过美泰（MATTEL）成为全球最大的玩具公司，在年近百岁时依旧散发着生命活力。
回看乐高的历程，它经历过动荡不安的第二次世界大战、经历过60年代开始的 科技 高速发展、经历过90年代的互联网泡沫与传统实体产业的没落、也经历过2008年的全球金融危机……乐高的顾客们从上世纪60、70年代的标准中产家庭小孩，到80、90年代的XYZ世代，再到早已成为互联网原住民的千禧年世代。
技术在变化、观念在变化、经济环境在变化，唯一不变的是乐高对飞轮核心的深刻理解，以及在此基础上一遍又一遍推动飞轮的决心与坚持。
对于那些正在追赶风口、盲目相信新产品和新业务奇迹的企业而言，乐高的发展历程可能会帮助公司从另一面理解飞轮的核心与本质。
即使面对动荡的外部环境，也不要忘记吉姆·柯林斯在飞轮案例后面经常强调的话： “在决定淘汰现有的飞轮之前，你需要理解它的深层次逻辑。千万不要随意放弃一个可持续、可更新、可延伸的有效飞轮。”

乐高帝国是如何崛起的具体如下：

乐高于1932年在丹麦比隆村诞生最初是克里斯第森先生的木制加工厂，木制的卡车飞机和鸭子是第一批乐高玩具，克里斯第森先生从丹麦语“leg godt”(意为“玩得不错”)获得灵感 “Lego”因而得名。1946年克里斯蒂森先生和他的儿子哥特弗雷德向一种塑料玩具生产机器投资。

他们用机器创造出自动拼合积木这成为当代乐高积木的始祖，这些积木只有一个问题就是太容易垮掉。1958年在这种积木上设计出一种凸起管这可以使积木牢牢合在一起，这种设计沿用至今。公司向孩子和家长推出这种积木强调搭积木是一种家庭活动，为了推销产品克里斯第森构思出一个由大型乐高积木搭成的游乐园，最终乐高帝国崛起了。

乐高

乐高（英文名：LEGO）是一家玩具生产企业，成立于1932年，总部位于丹麦。1949年，第一块乐高塑料积木玩具问世；2018年，在美国《福布斯》杂志发布的2018年全球最具价值品牌100强排行榜中排名第91，同年在第十五届世界品牌500强排行榜中排第98名。

乐高积木是儿童喜爱的玩具。这种塑胶积木一头有凸粒，另一头有可嵌入凸粒的孔，形状有1300多种，每一种形状都有12种不同的颜色，以红、黄、蓝、白、黑为主。它靠小朋友自己动脑动手，可以拼插出变化无穷的造型，令人爱不释手，被称为“魔术塑料积木”。乐高积木的故乡就在丹麦比隆。

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