管理者如何做出具有激励作用的薪酬设计

薪酬管理中激励理论的作用人事主管分别应该怎么做~

激励理论在薪酬管理中起着重要的作用，它可以帮助人事主管设计和实施激励措施，以提高员工的绩效和工作动力。以下是人事主管在应用激励理论时可以采取的一些行动：
1. 了解激励理论：人事主管应该熟悉不同的激励理论，如马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、期望理论等。了解这些理论可以帮助他们理解员工的激励需求，并根据不同情况选择合适的理论来指导激励措施的设计。

2. 个性化激励方案：人事主管应该了解员工的个体差异和激励需求，设计个性化的激励方案。根据员工的兴趣、技能、价值观等要素，制定符合其需求的激励措施。例如，对于注重职业发展的员工，可以提供培训和晋升机会作为激励；对于关注工作生活平衡的员工，可以提供灵活的工作安排等。

3. 设定明确的目标和奖励机制：根据激励理论中的目标设定和奖励原则，人事主管应当确保员工的目标明确、具有挑战性，并与奖励机制相匹配。设定清晰的绩效目标，与员工共同制定可衡量和可达成的目标，并提供与目标相符的奖励和激励措施。

4. 及时反馈和认可：及时的反馈对于激励员工至关重要。人事主管应该定期与员工进行绩效反馈，包括肯定员工的成绩和指出改进的地方。通过积极的反馈和认可，可以增强员工的自尊心和工作动力。

5. 提供发展机会：员工对于个人和职业发展的追求是激励的重要因素之一。人事主管应该与员工一起制定发展计划，提供培训、学习和成长机会，帮助员工提升技能和能力。这不仅可以激励员工，还可以增加员工的价值和贡献。

6. 促进团队合作和文化建设：团队合作和良好的工作文化对于员工的激励和工作满意度至关重要。人事主管应该鼓励团队合作，建立积极向上的工作环境，并通过奖励措施，表彰团队的协作和共同努力。

7. 监测和评估激励效果：人事主管应该定期监测和评估激励措施的效果。通过数据分析和员工反馈，了解激励措施的有效性，并进行必要的调整和改进。

薪酬结构模板

（一）工资
工资包括基本工资、工龄工资、学历工资、岗位工资四个部分。
1.学历工资
学历工资是企业根据员工学历高低设定的基本工资级别，企业应根据自己吸纳人才的意向设立适当的学历工资，通过学历工资引进企业期望的人才层次。

2.工龄工资
与学历工资一样，工龄工资也要体现企业的意图。如果企业期望获得忠实的员工，就应提升工龄工资，如果希望员工的流动性较大，就应设立较低的工龄工资或者根本不设。

3.岗位工资
岗位工资体现了公司对不同岗位的倾斜，应该根据岗位对企业的影响力和贡献大小设立岗位工资。

（二）激励薪酬
激励薪酬包括分红、奖金、绩效薪酬以及提成等内容。
1.提成
提成一般指以员工销售额为基数乘以固定的百分比，所得数额即为奖励给员工的货币数额。这意味着鼓励员工努力增加销售额。如果提成是以销售量而不是销售额为基数，则意味着企业鼓励员工多多促销，提高企业产品的市场占有率。

2.分红
分红是企业利润的一部分，是员工分享股东的利益，是为了实现股东和员工的利益一致化。分红越高，员工的积极性越高，反之则越低。公司利润与员工利益一致，员工就会更加关心企业利润，更努力工作。

3.奖金
奖金是企业为了奖励有突出贡献的人而设立的。为了鼓励员工技术创新，可以设创新奖，为了鼓励员工节约，可以设节约奖。奖金体现了企业想让员工干什么的价值导向，也是塑造企业文化的重要方式之一。

4.绩效薪酬
企业每个月都要进行考核，把考核结果和薪酬挂钩，这就产生了绩效薪酬。绩效薪酬取决于绩效考核导向，通过绩效考核体现企业的意图。与奖金相比，绩效薪酬可以更系统、更全面地体现企业的战略主张和意图。


（三）福利薪酬
1.福利薪酬的范围
福利薪酬的范围很广，包括社会保险、公司福利和特殊福利等，但它并不是直接以现金形式支付给员工的。

2.福利薪酬设计的原因
福利薪酬的存在有三个方面的原因：
 首先，法律规定企业必须为员工提供福利和社会保险，否则就是违法；
 其次，发放福利是合理避税，这对企业和个人都有好处，对高薪人群尤其有利；  再次，福利可以团体采购，采购成本较低。 有针对性地发放福利是留住核心员工的重要方法，比如给核心员工配车、付买房首期款等，这些都可以调动员工的积极性，使他们安心工作。

3.补贴
补贴也是企业福利薪酬的一种，是就企业员工的特定工作项目发放的非常设激励薪酬，如手机补贴、出差补贴、艰苦岗位的岗位补贴等。补贴视员工的具体情况差别发放。


级别根据什么升降，是归类等级薪酬体系中的一个重要问题。级别升降一定要根据绩效考核来确定，这样员工就关注绩效考核的内容，因此，企业一定要把关注的事情作为绩效考核的指标，并把绩效考核的结果用于职级的升降。
级别调整可以三个月一次，也可以半年一次，如果员工连续得了三个A，或者累计四个A，可以升一级。如果是两个E，或者累计三个E，就可以降一级或者降两级。也就是说，级别可以升，也可以降，不是固定不变的，升降根据考核的结果决定。
归类等级薪酬体系职级的升降还涉及到职等的晋升，即职务类别的改变和晋升，这个问题十分复杂，不仅要依据绩效考核的结果，还要依据任职资格的测评、综合表现。这项工作必须每年开展一次，不能搞干部终身制。职等的升降，可以通过行政级别和工资级别体现出来。
③ 归类分级法的优点
第一，它的激励性很强，职位、职务能升能降，可以充分调动员工的积极性； 第二，它综合了岗位能力、员工绩效和员工业务素质，是比较全面和客观的考查； 第三，归类分级法更加人性化，操作时方便简单。即它把很多岗位放在不同框架里，每个框架可以单独操作，简化了操作的难度；
第四，归类分级法配套好，它把个人的发展、未来的前景在企业里的排序和前途规定得清清楚楚；
第五，归类分级法将员工个人职业生涯规划也综合考虑在内，有利于员工今后的发展。 ④ 归类分级法的操作要点
第一，以绩效考核为前提。归类分级法必须依靠绩效考核才能发挥作用，如果员工的工作好坏与工资和职位进退无关，设置的级别就没有任何意义。
第二，升降要平衡。企业里能升不能降的情况普遍存在，这不利于企业的长远发展。因此，事先一定要把制度制定好，把标准规定好，该降的一定要降，该升的一定要升，升降要平衡。
第三，要保持工资总额的增长低于公司利润的增长。如果公司利润低，而员工的工资盲目上涨，这不利于企业的稳步成长。
第四，人均工资的增长要低于人均利润的增长。人均利润一定要适应工资增长，把员工工资和公司效益联系在一起。
第五，如果要想提升激励效果，要么增加级数，要么增加每一级的级差，还可以加快调整次数。

薪酬体系诊断:
为了充分了解该企业存在的薪酬问题，我们采取了深入访谈、问卷调查，以及市场调研等方式，对该企业的薪酬现状、地区薪酬情况以及本行业的薪酬情况进行了充分了解。通过调研访谈，我们发现该企业的薪酬存在以下几个问题:
1、高中层薪酬远远低于行业水平和地区水平
通过薪酬曲线图显示:高层人员、中层人员水平低于行业水平很多，同时在当地市场也没有很大竞争力，低于本地区高位薪酬。由于中高层人员的稀缺性和重要性，因此他们成了本地区乃至全国竞争对手挖墙角的主要对象。高薪的诱惑也是高中层人员纷纷跳槽的直接原因。
2、技术人员和技术工人的薪酬也低于市场水平
在该企业，技术人员和技术工人的价值并没有很好的体现，该企业衡量人员价值的主要还是工作量，而技术工种的价值由于直观性不强，在薪酬上并没有很好体现。这样使得技术人员薪酬低于市场水平。同时也造成了该企业质量问题不断。薪酬过低导致技术人员也纷纷跳槽，技术力量的不足使该企业存在很大隐患。
3、普通员工的薪酬很有市场竞争力
普通员工的薪酬水平与行业平均水平基本接近，但又高于当地水平很多。由于该市的平均收入本身就比较低。由此到该企业工作是人们非常向往的一件事。基层人员的庞大基数，使得该企业薪酬总额很多，平均薪酬在当地也举高不下。
4、平均观念根深蒂固，薪酬水平一刀切
作为一个传统的国企，该企业的平均观念还根深蒂固，人员的工资差别很小，不仅纵向差别不明显，而且横向之间差别也不明显，如所有的经理都是一个级别，不管是干营销还是搞后勤，也不管是管理10个人还是100人。
与市场情况反差明显。企业领导也意识到这是个严重问题，但由于不清楚各级别、各人员到底差别多少才是合理，另外也为了避免人员闹情绪，有意见，因此不敢拉大工资差距。
5、技术人员薪酬难调整，晋升靠当官一条路
该公司薪酬晋升主要靠当官提升来实现，而有限的管理职位远远不能满足人员的需求，晋升通道的狭窄导致技术人员薪酬很难提升，为了解决这种情况，该公司就设立了很多副职让技术人员来担任，从而把他们的薪酬涨上去。
但这样导致公司组织臃肿，职责不清，效率低下；另一方面技术人员脱离了其擅长的职位，他们的技术水平不能很好发挥，影响了公司的技术开发和发展后劲。
6、惩罚性薪酬，多干多错，少干少错
该公司主要采取政策，多干通常不会多奖，但是出了差错一定会扣工资，这样导致人员多干多错，少干少错，不干不错，干得越多拿的反而越少。而且企业效益与员工个人之间没有必然的联系。
因此，人员态度消极，出工不出力，工作效率低下，企业产能也没有充分发挥出来，很多市场定单因此而丢失。
总体看来，作为一个从传统企业向现代企业过渡的公司，该公司还保留了传统的大锅饭遗风，平均主义比较严重，薪酬没有突出职位的价值，没有体现向关键职位和业绩倾斜的客观要求，这样企业的薪酬既缺乏外部公平性，又缺乏内部公平性。
虽然公司经过股份制改造，但原有激励制度没有变，员工状态依旧是老样子，这样企业薪酬虽然没少发，但员工根本不领情，薪酬没有起到相应的激励作用。同时，薪酬设计的不合理导致关键人才流失，为公司今后发展埋下隐患。

薪酬体系设计:
根据与企业各级人员的深入交流，我们达成了共识:薪酬不是每个人都理所当然应得的福利，它是每个人的价值体现，是通过工作付出才能获得的回报。因此，薪酬设计要发挥其激励作用，淡化其保健作用。
薪酬要向关键职位倾斜，要根据职位在公司的价值和在市场上的替代性来调整，同时，薪酬要体现多劳多得、奖优惩劣的公司文化导向。以下是薪酬设计的具体原则。
1、薪酬适度领先，关键职位具有竞争性
根据市场调查，我们提出了该企业薪酬的调整方向:关键职位的薪酬向行业中高水平、地区高位水平看齐，普通员工的薪酬向保持地区中等偏上水平。高中层管理人员、关键技术人员、企业内难以替代人员的薪酬水平要大幅提升，保持市场的竞争力；普通人员、职位容易替代人员的薪酬水平在维持市场中位水平不变的前提下个别微调。
这样薪酬既保持了市场竞争力，体现了激励性，留住企业需要的人才；同时又有效了控制了人工成本，因为企业的关键职位人员的数量毕竟占少数，总体调整下来，薪酬总额不会大幅提升。
2、职位评估，对职位价值进行高低排序
解决职位价值大小的工具是职位评估，在职位评估中，我们根据职位承担的责任、工作的复杂性、需要的技能和劳动条件等因素进行了评估，并根据该企业的行业、地区特点、企业文化要求对评估要素进行了调整，确保评估能真实反映职位价值及公司现在及未来导向。
职位评估完成后，各职位在公司经营价值链中的作用及重要性就一目了然，同时，职位评估的培训和操作过程也是对人员进行熏陶和改变平均主义思想过程。
通过职位评估，高中低层的职位价值分数明显的拉开了，而且同一层级间的分数差别也很大。而有些基层职位的价值要大于中层职位，尤其是技术职位，要比某些中层管理职位得分数高很多。
3、宽带薪酬，让每个人都有较大的成长空间
根据职位评估分值和市场薪酬调查，我们设计了宽带薪酬:把该企业工资分为十级十档，一职多级，一级多等，等级代表了职位的价值差异，档级代表了具体人员的能力和业绩差异。
这样，薪酬告别了过去的单纯点值，形成了一个宽带区间，每一区间都有平均工资、最高和最低工资。薪酬级别越高，区间值就越大，而且上下级区间薪酬有部分重叠，人员工作出色，就有可能比上级拿的工资还高。
由于技术人员的评估分数比很多中层管理职位高，因此，他们的薪酬级别也相应的比这些管理职位高，这样，技术人员不用当官就可以拿到较高的薪酬，这就鼓励技术人员可以潜心钻研专业技术。宽带薪酬的设计有效的保证了各类员工在职业生涯上有较多和较大的成长空间。
4、动态工资，干坏不坏不再一样
宽带薪酬体现了职位价值，但它必须是在付出努力后得到的。为了突出业绩与薪酬的关联，我们把宽带薪酬的结构进行了调整，薪酬主要部分是工资，另外还有少部分的福利、津贴、奖金。
其中工资又分为动态和静态两部分，静态工资主要起保健作用，保障人员的日常基本生活；动态工资主要起激励作用，它与员工的绩效考评结果挂钩，随绩效变化而不同，这样避免了干好干坏一个样的局面。
动态工资比例可以根据企业激励导向灵活设计。总体原则是:职位担任的责任越大，动态工资就越大，这样，高层的动态工资部分肯定要大于基层；职位工作业绩与个人努力关联性越大，工资浮动就越大，如主要靠个人努力而完成业绩的销售部门，他们的动态工资要大于主要按照程序性工作的职位，如财务。
这样，动态工资与责任大小与努力程度挂钩，更具公平性。
动态工资真正体现了人员贡献度，体现了多劳多得，同样的职位绩效不同工资有很大差别。薪酬级别很高的人，没有贡献，拿到的工资也会少一大截。奖金更促使人员努力工作。
而静态工资、福利、津贴为人员提供了必要的保障。这样薪酬既有保健作用，更突出激励导向。全体员工就会紧紧围绕组织目标的达成而努力，薪酬的付出真正带来企业整体业绩的提升。
薪酬注意事项:
1、系统原则
薪酬设计并不是孤立存在的，它需要企业其他系统的配合才能有效施行。没有明确的职位说明书，职位评估就无从谈起；没有科学的考核体系，动态薪酬就容易流于形式，为了保证该薪酬体系的顺利运行，我们同时为该公司设计了科学的目标体系、业绩考核体系，建立了每个职位的职位说明书，这样不仅为薪酬设计提供了科学的基础和依据，同时保证了薪酬激励的高效和持久
2、沟通原则:
薪酬关系着每个人的切身利益。如果人员不支持，薪酬改革就很难开展，甚至引起波动。为此，我们通过不断的培训，让人员了解薪酬改革的原则、要点，了解自己努力的方向；还通过全方位访谈，消除人员的疑虑和不安，并吸收他们的建议。
这样保证了薪酬设计的合理性和过程透明性，而既有公平感又有危机感的激励设计对人员触动很大，促使他们调整心态和思路。企业的全员动员和大力宣传也非常必要，这样整个薪酬方案的出台不是闭门造车，而是一项系统过程。
3、渐进原则:
为了保证薪酬变革的顺利运行，防止人员的不良反应，我们在设计中，不仅给出了该企业今后要达到的科学薪酬模式，更为其提供了过渡方案，让其选择试点运行，并根据运行中出现的问题及时调整修正，等到企业管理基础和人员思想充分到位后，再大力推进薪酬变革。这样保证了薪酬体系的平稳运行。
通过这次薪酬变革，该企业人员的精神面貌得到了大力改善，出工不出力的情况渐渐杜绝，人员流失现象逐步减少。在薪酬总量增加不多的情况下，企业人员劳效和整体业绩达到大幅的提升，薪酬真正起到了其应有的激励作用。
在此，希望这个案例能对众多希望以薪酬激励促进竞争力提升的企业有所启发。

薪酬体系诊断：
为了充分了解该企业存在的薪酬问题，我们采取了深入访谈、问卷调查，以及市场调研等方式，对该企业的薪酬现状、地区薪酬情况以及本行业的薪酬情况进行了充分了解。通过调研访谈，我们发现该企业的薪酬存在以下几个问题：
1、高中层薪酬远远低于行业水平和地区水平
通过薪酬曲线图显示：高层人员、中层人员水平低于行业水平很多，同时在当地市场也没有很大竞争力，低于本地区高位薪酬。由于中高层人员的稀缺性和重要性，因此他们成了本地区乃至全国竞争对手挖墙角的主要对象。高薪的诱惑也是高中层人员纷纷跳槽的直接原因。
2、技术人员和技术工人的薪酬也低于市场水平
在该企业，技术人员和技术工人的价值并没有很好的体现，该企业衡量人员价值的主要还是工作量，而技术工种的价值由于直观性不强，在薪酬上并没有很好体现。这样使得技术人员薪酬低于市场水平。同时也造成了该企业质量问题不断。薪酬过低导致技术人员也纷纷跳槽，技术力量的不足使该企业存在很大隐患。
3、普通员工的薪酬很有市场竞争力
普通员工的薪酬水平与行业平均水平基本接近，但又高于当地水平很多。由于该市的平均收入本身就比较低。由此到该企业工作是人们非常向往的一件事。基层人员的庞大基数，使得该企业薪酬总额很多，平均薪酬在当地也举高不下。
4、平均观念根深蒂固，薪酬水平一刀切
作为一个传统的国企，该企业的平均观念还根深蒂固，人员的工资差别很小，不仅纵向差别不明显，而且横向之间差别也不明显，如所有的经理都是一个级别，不管是干营销还是搞后勤，也不管是管理10个人还是100人。
与市场情况反差明显。企业领导也意识到这是个严重问题，但由于不清楚各级别、各人员到底差别多少才是合理，另外也为了避免人员闹情绪，有意见，因此不敢拉大工资差距。
5、技术人员薪酬难调整，晋升靠当官一条路
该公司薪酬晋升主要靠当官提升来实现，而有限的管理职位远远不能满足人员的需求，晋升通道的狭窄导致技术人员薪酬很难提升，为了解决这种情况，该公司就设立了很多副职让技术人员来担任，从而把他们的薪酬涨上去。
但这样导致公司组织臃肿，职责不清，效率低下;另一方面技术人员脱离了其擅长的职位，他们的技术水平不能很好发挥，影响了公司的技术开发和发展后劲。
6、惩罚性薪酬，多干多错，少干少错
该公司主要采取政策，多干通常不会多奖，但是出了差错一定会扣工资，这样导致人员多干多错，少干少错，不干不错，干得越多拿的反而越少。而且企业效益与员工个人之间没有必然的联系。
因此，人员态度消极，出工不出力，工作效率低下，企业产能也没有充分发挥出来，很多市场定单因此而丢失。
总体看来，作为一个从传统企业向现代企业过渡的公司，该公司还保留了传统的大锅饭遗风，平均主义比较严重，薪酬没有突出职位的价值，没有体现向关键职位和业绩倾斜的客观要求，这样企业的薪酬既缺乏外部公平性，又缺乏内部公平性。
虽然公司经过股份制改造，但原有激励制度没有变，员工状态依旧是老样子，这样企业薪酬虽然没少发，但员工根本不领情，薪酬没有起到相应的激励作用。同时，薪酬设计的不合理导致关键人才流失，为公司今后发展埋下隐患。

薪酬体系设计：
根据与企业各级人员的深入交流，我们达成了共识：薪酬不是每个人都理所当然应得的福利，它是每个人的价值体现，是通过工作付出才能获得的回报。因此，薪酬设计要发挥其激励作用，淡化其保健作用。
薪酬要向关键职位倾斜，要根据职位在公司的价值和在市场上的替代性来调整，同时，薪酬要体现多劳多得、奖优惩劣的公司文化导向。以下是薪酬设计的具体原则。
1、薪酬适度领先，关键职位具有竞争性
根据市场调查，我们提出了该企业薪酬的调整方向：关键职位的薪酬向行业中高水平、地区高位水平看齐，普通员工的薪酬向保持地区中等偏上水平。高中层管理人员、关键技术人员、企业内难以替代人员的薪酬水平要大幅提升，保持市场的竞争力;普通人员、职位容易替代人员的薪酬水平在维持市场中位水平不变的前提下个别微调。
这样薪酬既保持了市场竞争力，体现了激励性，留住企业需要的人才;同时又有效了控制了人工成本，因为企业的关键职位人员的数量毕竟占少数，总体调整下来，薪酬总额不会大幅提升。
2、职位评估，对职位价值进行高低排序
解决职位价值大小的工具是职位评估，在职位评估中，我们根据职位承担的责任、工作的复杂性、需要的技能和劳动条件等因素进行了评估，并根据该企业的行业、地区特点、企业文化要求对评估要素进行了调整，确保评估能真实反映职位价值及公司现在及未来导向。
职位评估完成后，各职位在公司经营价值链中的作用及重要性就一目了然，同时，职位评估的培训和操作过程也是对人员进行熏陶和改变平均主义思想过程。
通过职位评估，高中低层的职位价值分数明显的拉开了，而且同一层级间的分数差别也很大。而有些基层职位的价值要大于中层职位，尤其是技术职位，要比某些中层管理职位得分数高很多。
3、宽带薪酬，让每个人都有较大的成长空间
根据职位评估分值和市场薪酬调查，我们设计了宽带薪酬：把该企业工资分为十级十档，一职多级，一级多等，等级代表了职位的价值差异，档级代表了具体人员的能力和业绩差异。
这样，薪酬告别了过去的单纯点值，形成了一个宽带区间，每一区间都有平均工资、最高和最低工资。薪酬级别越高，区间值就越大，而且上下级区间薪酬有部分重叠，人员工作出色，就有可能比上级拿的工资还高。
由于技术人员的评估分数比很多中层管理职位高，因此，他们的薪酬级别也相应的比这些管理职位高，这样，技术人员不用当官就可以拿到较高的薪酬，这就鼓励技术人员可以潜心钻研专业技术。宽带薪酬的设计有效的保证了各类员工在职业生涯上有较多和较大的成长空间。
4、动态工资，干坏不坏不再一样
宽带薪酬体现了职位价值，但它必须是在付出努力后得到的。为了突出业绩与薪酬的关联，我们把宽带薪酬的结构进行了调整，薪酬主要部分是工资，另外还有少部分的福利、津贴、奖金。
其中工资又分为动态和静态两部分，静态工资主要起保健作用，保障人员的日常基本生活;动态工资主要起激励作用，它与员工的绩效考评结果挂钩，随绩效变化而不同，这样避免了干好干坏一个样的局面。
动态工资比例可以根据企业激励导向灵活设计。总体原则是：职位担任的责任越大，动态工资就越大，这样，高层的动态工资部分肯定要大于基层;职位工作业绩与个人努力关联性越大，工资浮动就越大，如主要靠个人努力而完成业绩的销售部门，他们的动态工资要大于主要按照程序性工作的职位，如财务。
这样，动态工资与责任大小与努力程度挂钩，更具公平性。
动态工资真正体现了人员贡献度，体现了多劳多得，同样的职位绩效不同工资有很大差别。薪酬级别很高的人，没有贡献，拿到的工资也会少一大截。奖金更促使人员努力工作。
而静态工资、福利、津贴为人员提供了必要的保障。这样薪酬既有保健作用，更突出激励导向。全体员工就会紧紧围绕组织目标的达成而努力，薪酬的付出真正带来企业整体业绩的提升。
薪酬注意事项：
1、系统原则
薪酬设计并不是孤立存在的，它需要企业其他系统的配合才能有效施行。没有明确的职位说明书，职位评估就无从谈起;没有科学的考核体系，动态薪酬就容易流于形式，为了保证该薪酬体系的顺利运行，我们同时为该公司设计了科学的目标体系、业绩考核体系，建立了每个职位的职位说明书，这样不仅为薪酬设计提供了科学的基础和依据，同时保证了薪酬激励的高效和持久
2、沟通原则：
薪酬关系着每个人的切身利益。如果人员不支持，薪酬改革就很难开展，甚至引起波动。为此，我们通过不断的培训，让人员了解薪酬改革的原则、要点，了解自己努力的方向;还通过全方位访谈，消除人员的疑虑和不安，并吸收他们的建议。
这样保证了薪酬设计的合理性和过程透明性，而既有公平感又有危机感的激励设计对人员触动很大，促使他们调整心态和思路。企业的全员动员和大力宣传也非常必要，这样整个薪酬方案的出台不是闭门造车，而是一项系统过程。
3、渐进原则：
为了保证薪酬变革的顺利运行，防止人员的不良反应，我们在设计中，不仅给出了该企业今后要达到的科学薪酬模式，更为其提供了过渡方案，让其选择试点运行，并根据运行中出现的问题及时调整修正，等到企业管理基础和人员思想充分到位后，再大力推进薪酬变革。这样保证了薪酬体系的平稳运行。
通过这次薪酬变革，该企业人员的精神面貌得到了大力改善，出工不出力的情况渐渐杜绝，人员流失现象逐步减少。在薪酬总量增加不多的情况下，企业人员劳效和整体业绩达到大幅的提升，薪酬真正起到了其应有的激励作用。
在此，希望这个案例能对众多希望以薪酬激励促进竞争力提升的企业有所启发。

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黄埔区13185226369： 如何设计有激励性的薪酬体系 - ？
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黄埔区13185226369： 如何做出激励员工的薪酬方案 - ？
鱼亮槐角： 可提出相关激励政策,比如年终奖、个人嘉奖、集体荣誉奖等.带动员工工作积极性.一般来说员工不会计较奖金金额的多少,而是感到自己受到了关注,会很大程度上提高员工工作效率! 希望对你有帮助!

黄埔区13185226369： 高管的薪酬结构怎么设计才能更有激励作用? - ？
鱼亮槐角： 您好,我是华恒智信的一名分析员.高管工作的特殊性导致了其薪酬管理的差异性,华恒智信建议选择年薪制来作为核心管理人员的薪酬模式.在这种薪酬模式下,高管人员的薪酬模式主要由岗位工资、效益奖金、长期激励和待遇福利四个部分...

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黄埔区13185226369： 如何建立科学合理的薪酬激励机制 - ？
鱼亮槐角： 激励性薪酬体系的特征:1.具备竞争优势的薪酬企业吸引并留住人才就需要为员工提供有竞争力的薪酬, 使他们一进企业便珍惜这份工作.较高的报酬会带来更高的满意度, 与之俱来的还有较低的离职率.薪酬缺乏市场竞争力, 将使企业人...