企业如何做好流程管理？

企业应该怎样做好流程管理？~

研究表明，市场竞争的加剧是流程绩效概念受重视的重要原因，企业必须提供高效、整合的服务才能满足客户需求。流程绩效管理是一种新型的绩效分析的方法——基于流程的KPI设计，这种管理思想认为组织的绩效不能只从业务单元和岗位来进行孤立的分析，一个企业关键绩效指标表现的好坏，往往是流程相关的部门和所有相关的活动共同作用的结果。
如何做流程绩效管理
那企业如何才能有效执行好流程绩效管理工作呢?国内管理咨询公司AMT经过长期为企业提供流程绩效咨询的服务总结了一套方法，命名为“流程绩效管理六步法”。
第一步：取势
这里的取势有两层含义：
一是高层支持。对于目前国内企业发展水平而言，流程管理理念还不够深入，对流程设置绩效指标并有效管理的企业，更是非常罕见。所以，如果计划启动此工作，必须得到公司高层的大力支持，而且是真正地、坚定不移地、持续地支持。
二是选择恰当的时机。和平年代，上至老总下至普通员工都不想折腾，而流程绩效管理工作在推进早期又是非常折腾的事情。所以，如果想成功推动这项工作，还要选择启动的好时机，像上面列举的西金公司遇到的问题就是一个绝佳时机。
第二步：成立推动组织
上文说过，流程绩效管理工作是一个系统工程。所以必须成立一个虚拟组织来协调推动。毫无疑问，这个虚拟组织的负责人应该是企业高管，组织成员应该是关键流程领域的负责人。这个组织具体的工作职责是：
1、 组织协调;
2、 工作策划;
3、 执行工作计划;
4、 检查工作效果;
5、 资源提供;
6、 重大问题决策。
第三步：流程重要度分析
有必要设置绩效指标的流程一定是核心流程。所以，应该首先做流程重要度分析。分析的维度有多个，比如客户导向、行业竞争力因素等。完成重要度分析后，还要遵循先点后面、先易后难、先业务后职能的原则逐步实施。先找1到2个重要流程完成整个流程绩效管理闭环再全面铺开，无论是对于方法论的完善，还是控制实施风险而言都是至关重要的。
第四步：设置流程绩效指标
流程绩效指标的设置一定要遵循几大原则：
1、 全局性。不应仅站在本部门或本岗位的角度讨论问题，而应该跳出部门、岗位甚至公司的框框，站在整个行业价值链的高度设置流程绩效指标。
2、 端到端。不要为了便于考核就切分流程，而应该直接设置端到端指标。
3、 客户导向。要时刻问自己，并确保这是外部客户关心的，而非内部客户一厢情愿。
4、 少而精。一个流程设置3个指标并能管理好已经需要投入很大精力才能做好，所以，不要贪多。
第五步：流程绩效测评
定期对流程做绩效测评是必要的，而且相关部门及岗位要对这些测评结果负责，常见的做法就是流程绩效考核与部门和个人的绩效考核体系挂钩。很多企业常见的做法是只考核财务指标，而流程绩效指标只是作为临时、额外要求大家提升的，这样的企业注定无法从这项工作中获得任何汇报。
第六步：流程持续改进
大部分企业忽视了这一步，认为流程绩效得到测评和考核就是工作的终点。这绝对是一个误解，因为流程绩效考核的目的不是为了考核，而是通过定期、客观分析流程当前绩效值与客户期望值及竞争对手标杆值的差距，持续优化并提升流程绩效。这同样是虚拟组织需要主导推动的，而不是让各部门自己去“揣摩”。

一、流程梳理(以客户方内部团队，如部门经理为主)
1、组织流程调研
流程管理2、确定流程梳理范围
3、流程描述
1)明确流程的目标及关键成功因素
2)画出流程图
3)描述各环节规范
4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据
二、流程优化(以顾问团队为主，内部团队确认)
1.前提：实现流程描述
2.利用流程管理工具流程优化
3.优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。
三、流程再造(以双方团队合作为前提，公司级领导确认)
1.组织流程调研
2.确定再造的流程范围
3.确立标杆
4.新流程设计
5.流程管理方法与工具
一般遵循的原则是：适合企业，使企业的管理实现优质、低耗、高效的良性循环。

你好，企业流程管理主要可以通过以下十个步骤来做好：
第一步，我们要识别环境。这里的环境包括外部环境和内部因素。比如外部的宏观环境，行业环境，政策监管，技术进步，市场环境，市场驱动，替代，供应商，竞争对手，客户需求等等。
内部的因素包括公司战略，业务结构，组织架构，岗位配置，规章制度，信息化程度，表单报表，管理文化，团队成熟度等等。
第二步，明确目标。流程管理的目标应该有两个，一个是提高组织运行效率，另外一个是加强组织控制能力。因为企业正是在这样看似矛盾的激励和约束框架中，不断的发展和进步的。
第三步，确定理念。流程管理与职能管理最大的区别在理念上，企业启动流程管理，一定要建立客户服务的理念，而职能管理更多强调的是等级和规则。
第四步，搭建架构。搭建流程架构和设计流程目录是一个系统工程。如果说前面的三步骤比较务虚，那么搭建流程架构和设计流程目录就是务实工作。
第五步描述现状。接下来的工作就是要细致入微的了解各个流程系统的实际运行状态，也就是流程就是什么人，依据什么前提，输入什么资源，提供什么活动以及输出什么成果的持续过程。
第六步是透视流程。透视流程就是发流程图，把那些看不见，摸不到的业务进行显性化。
第七步骤聚焦重点。在执行的过程之中，我们要明确一些管理侧重点，并且在过程中不断的检验，最终提出更有价值的管理层议题。在推进流程管理工作过程中，工作重点是石法法流程图，把更多精力放在省市业务现状，改善管理措施，提高管理效率和实施效果上来盒将短期内影响工作效率，绿的环节有效提炼出来，从而在机制上研究和制定各项管理改进措施。
第八步骤是优法流程。优化流程的方法有很多，这里包括三层的含义。一，规范法。第二，表单化或者成果化，无论是一个活动步骤，还是一个完整流程，都必须有输入，有输出，并且通过不断提高输出标准，逐步提高业务能力和水平。三，信息化，各项管理工作在有条件的情况下，要尽可能积累数据，并通过数据分析做出改善管理工作的实际行动。
第九个步骤是发布手册。做管理不是搞时尚，而是要落地和持续新的流程，需要明确流程的负责人，强调流程管理的地位和价值。
第十步骤，塑造文化。企业引进任何管理方法和工具，对员工来说都是新生的事物，要落地，必须要与企业的文化相结合。这就意味着企业的使命愿景和价值观，这些根本不能动，要让流程的思想，方法，政策等着到管理工作当中去。最直接的做法就是企业管理中遇到任何问题，管理层有提议，用流程的思想对问题进行梳理，通过流程优化方式对问题加以系统解决。

1、每个企业都有工作流程或者标准，但是做好流程管理实际上是企业向精细化管理发展的一个重要环节，

2、流程分为三个大类，1）部门内部工作流程、2）公司各部门业务衔接协作流程、3）公司与市场、客户之间的业务流程。作为企业，我们要是先梳理流程再去做业务就有点本末倒置，建议先找到运行过程中出现的问题或者不顺畅的地方，针对这部分加以改善，在把完善的流程以制度、体系书面文件形式存档。
3、流程管理除了要明确每一个岗位在流程节点中的作用之外，还需要有情有力的执行力和在流程运行过程中的快速调整及改善。
4、流程管理工具的选择也很重要，与工具开发厂家的前提需求沟通非常重要。
5、流程管理需要公司全体管理人员的高度一致认同，需要各部门对员工的不断宣导。从而保证全体员工对流程的高度认知。

推荐使用致远互联，致远互联协同运营平台(COP-A8)，满足客户多样化、场景化、个性化的应用需求，助力中大型与集团企业客户实现数字化转型升级。协同运营平台-免费体验
1.无纸化办公，提升协同办公效率，为企业提供丰富的协同（含OA）功能应用，提高员工办公能力及组织间协同能力。亮点功能如：门户管理、流程审批、组织主数据、会议管理、公文管理、文化建设、知识社区、目标管理等。
2.业务应用随需定制，低代码、可视化设计，通过协同应用平台CAP，让企业具备智能化、可视化、轻量级的设计和运营能力，赋予企业业务复用和业务孵化能力。快速搭建人事管理、财务管理、项目管理、合同管理、固定资产、采购管理、行政管理、客户管理。
3.消除系统孤岛，让数据、信息有效联动，成熟的集成插件，快速连接ERP、HR、CRM、PLM、BI等系统，可实现主数据统一、消息/待办统一、门户统一、业务流程统一、业务报表统一、身份认证统一等。
4.移动协同办公平台M3提供私有化部署，满足最常见的八大应用场景：统一门户、移动审批管理、移动办公管理、移动业务管理、移动集成管理、移动社交化业务、移动智能管理以及移动运营管理。
5.AI+协同的全面深度融合，打造智慧型组织，结合百度AI能力，致远互联的智能办公助手——“小致”可实现多种协同应用场景下的人机对话、智能数据检索和业务梳理。
6.消除信息孤岛，实现互联互通，数据集成、流程集成、应用集成、服务集成、生态链集成，构建标准共识、数据共享、资源共用的企业“信息枢纽”。
7.五大平台（协同技术平台、协同应用平台、协同移动平台、协同集成平台、协同数据平台）实现对产品线功能技术、弹性业务构建、移动化和集成连接的支撑，并可以支持公司协同管理软件产品的云计算SaaS化部署。
如您有协同办公方面的需求，随时咨询致远互联，致远互联（688369.SH）成立于2002年，是协同管理领域科创板第一股，致力于帮助每一个组织提升绩效，让数字化触手可及、落到实处，实现高质量发展。
致远互联在全国设有60+分支机构，覆盖100+个城市，拥有2600+名员工，1000+生态合作伙伴，有效实现对不同区域、不同行业、不同规模企业组织的营销服务覆盖，为客户提供高效、专业的本地化技术支持服务。每天，有超过5万家中大型组织使用致远的平台和服务运行工作。

制定流程后要坚决执行，不能有例外，执行力才是最大的保障，流程有问题可以修改，但制定好的坚决不能修改。

1.
最好的流程就是以客户为导向企业生存的补给来源都是来自客户，没有客户的维系不会有有任何一家...
2.
流程管理的规范很重要流程的存在是一个不争的事实，管理就在管和理，管讲究的是规则，理讲究的...
3.
选择一款好的流程管理工具将事半功倍传统的纸质流程，利用标准化和规范化方式进行流程梳理和...
4.
流程管理需要制度上的支持管理制度是对企业员工或岗位的一种规定，

---

涟水县13643356280： 企业应该怎样做好流程管理?？
铎贸安万： 一、流程梳理(以客户方内部团队,如部门经理为主) 1、组织流程调研 流程管理2、确定流程梳理范围 3、流程描述 1)明确流程的目标及关键成功因素 2)画出流程图 3)描述各环节规范 4、流程收集成册,作为日常工作的指导依据 二、流程优化(以顾问团队为主,内部团队确认) 1.前提:实现流程描述 2.利用流程管理工具流程优化 3.优化后流程收集成册,作为日常工作的指导依据. 三、流程再造(以双方团队合作为前提,公司级领导确认) 1.组织流程调研 2.确定再造的流程范围 3.确立标杆 4.新流程设计 5.流程管理方法与工具

涟水县13643356280： 制作企业的管理工作流程时需要注意哪些方面? - ？
铎贸安万： 我再别的地方看到有关于这方面的,希望对你有帮助 需要主要以下5个方面: 原则 1:高效的流程管理首先要求管理者为企业植入正确的流程观念,否则流程管理就是空中楼阁. 原则 2:流程管理必须找准入口,理清路径上的各个节点,保证...

涟水县13643356280： 如何有效开展企业的流程管理工作 - ？
铎贸安万： 现实工作中,凡事我们都有计划,在完成计划的过程中,凡事又都有一个思路和步骤,这个思路和步骤其实就是流程,这样显然容易理解,但从严格的意义上来讲,流程的定义显然不是如此.现实中,企业流程图是一种工具,可用来描述、分析...

涟水县13643356280： 如何实施企业的流程管理(需企业系统化) ？
铎贸安万： 1、现有的流程,不论是书面的还是约定俗成的,先不要口头宣布更改,继续执行; 2、审核现有流程,进行合理化改进,考虑成熟一批,宣布一批; 3、流程执行初期,宜用传统方式(公文、纸面); 4、流程固化成熟后,请专业的人士进行流程的术语表达(即用软件开发人员的术语表达业务流程),进行系统开发设计; 5、请软件公司根据业务流程进行软件开发; 6、试运行将部分流程从传统方式改为采用管理系统(宜从考勤等简单流程开始). 此外,也可采购产品化的软件,借鉴一般通用的办公流程中的有用的部分,在此基础上请软件供应商进行定制开发.

涟水县13643356280： 如何建立成功的业务流程管理模式? ？
铎贸安万： 要想通过业务流程管理模式取得成功,企业必须做好以下几个方面的基础工作: (1)建立有效的组织保障. (2)建立流程管理信息系统. (3)重塑企业文化. (4)培养复合型人才.

涟水县13643356280： 如何构建企业流程管理体系 - ？
铎贸安万： 首先,企业建立流程管理体系,理念导入至关重要:对于流程管理理念的引入和持续宣贯是前提和基础,通过培训(了解中国人民大学集团管控班)、研讨会、内刊宣传、等多种途径,在企业中树立流程意识,使企业成员能够从流程的角度思考...

涟水县13643356280： 如何开展流程管理工作? - ？
铎贸安万： 企业管理要有规划制度的 要和别的企业不一样 要独一无二的,再来慢慢发展企业文化,企业一条心的工作气氛,而这些都需要一位领导首先去执行,执行企业的目标,在贯彻给部署工作人员,并让部署们自动自发的朝着企业目标去努力,这是很困难的,最起码要有一个在企业工作几年的人,有企业经验的人,才有资格做好企业的流程管理工作.

涟水县13643356280： 高效做好业务流程管理的方法和技巧? - ？
铎贸安万： 我们公司的业务流程管理,是由公司办公室、人力资源部、企业管理部和后勤保卫部等部门组成的一个担负着企业行政管理工作的部门综合体.在这个综合体中,一直使用日事清来对行政管理工作进行全方位的沟通协调和运转,建立健全各项管理制度、岗位责任制度、工作程序,在公司的经营理念、管理策略、企业精神、企业文化、用人政策等重大问题上充分发挥其管理作用,从而促使公司更加科学、规范的运作.

涟水县13643356280： 物流企业如何做好流程管理? - ？
铎贸安万： 1、坚决的执行力,无论正确还是错误,执行第一位 2、把工作按环节划分,如收货,装运,配载,分拨,配送,按照不同岗位细分 3、所有流程要简洁,尽量所有流程都能在三点内描述,并能够被一般智商的人理解 4、分工 5、授权,直接管理人员要少于10人 6、请再看一遍第一项.

涟水县13643356280： 如何进一步规范企业制度和流程管理 - ？
铎贸安万： 如果企业制度与流程已经完备,可以运用以下措施进一步规范: 一、定期更新完善或不定期更新完善.制度的风险,在于过简,也在于过繁,需要不断评价完善,过简的增加;过繁的简之. 二、可引入ICE8000国际诚信管理体系,由公司利害关系人直接评鉴制度,快速发现制度中需要完善之处.