实行全要素、全过程、全方位的成本管理

怎样控制企业的成本和费用？~

一、加强成本费用管理、控制工作

　　企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。控制成本、节约费用、降低物耗，对于企业具有重要意义。财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动；改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重在生产过程中抓成本控制的行为，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，把成本浪费消灭在产品的“源头”，实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。

　　要重点抓好采购成本、销售成本、管理费用等支出的管理，采购成本管理要重点抓好原辅材料的价格、质量结构和存量，要认真研究原辅材料的市场和采购策略，按照货比多家、比质比价、择优选择的原则进行采购；销售成本控制重点放在销售费用，压缩库存，清欠货款，减少资金占用和利息支出上；管理费用的控制重点放在业务招待费、差旅费上，严格审批手续，真正把管理费用管好、控制好。

二、认真编制和执行财务预算，实现财务管理预算化

　　财务管理要适应市场经济的要求，编制并执行财务预算十分必要。企业财务预算是由销售、生产、现金流量等各个单项预算组成的财务责任指标体系。它以企业目标利润为财务预算目标，以销售前景为预算的编制基础。综合考虑市场和企业生产营销诸因素，涵盖了企业主要发展指标。

　　财务预算是财务预测和财务决策的具体化，是企业计划的货币反映，也是组织实施财务控制的依据。财务预算一经确定，企业各部门要围绕实现财务预算开展经济活动，企业决策执行机构按照财务预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理，严格执行各项财务政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的财务制约手段，把财务管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中，促进企业形成以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。

三、利用信息化手段，使用专业的成本管理软件

　　通过使用专业的成本费用预算软件代替复杂的手工核算，又为成本费用控制及预算管理软件轻松实现财务集中管控，数据集中、管理集中，报表的时效性等保障基础数据的准确性。同时加强了费用预算管理，实现了管理会计的职能，提高了整个公司的财务管控能力和整体运营效率，同时提高风险控和绩效控制制能力。

四、更新知识，提高财会人员的业务素质，充分适应现代企业管理的要求

　　财务管理作用发挥如何，关键在于财务人员。必须进一步提高财务人员的素质，财务管理人员不仅要懂得会计核算，更重要的是要善于理财，即如何发挥财务管理的职能。财会人员除了应具备较扎实的专业知识外，还要求熟悉国家法律、法规制度，对社会环境（包括政治因素、经济因素、企业因素等）有一定的观察力和预测能力，以及具有较强的管理能力。

　　要充分发挥计算机在会计核算和财务管理方面的作用，通过采用商品化会计软件，使会计凭证的制作更加规范。入账及时，数据准确，系统能够自动生成会计报表，从而以高质量的会计信息参与企业的经营决策。会计电算化的应用为尽快实现由记账型向管理型的转变，实现财务管理质的飞跃奠定了基础。

五、突出资金管理，构建适应现代企业需要的资金管理体制

1、企业必须建立有序的资金循环机制。

　　强化资金统一管理，集中调度，有偿使用，内部使用资金模拟银行结算，保持合理的筹资结构，适度负债经营，力求降低筹资成本和筹资风险。财务部门要克服重商品信用轻资金信用的现象，务求保持良好的融资信誉，形成借——还——借的良性态势。

2、强化资金的机构管理，保持资金构成的合理化。

　　合理的资金占用结构是保证资金发挥最大效能的前提，财务部门运用财务测算方法确定最佳购存点上的资金结构，扭转企业在资金配置上畸轻畸重的现状；改变财务部门坐等货款回笼的被动局面，采取机动、多变的结算方式，加大财务部门对资金运筹的调控力度，监督以货币回笼为中心的销售责任制的实施。时刻注意资金运转偏差，适时实施资金结构调整。

3、加强对外投资的管理。

　　盲目投资造成资金浪费是资金低效的重要原因。财务部门要多方收集企业外部的有用信息，主动研究市场，自觉参与企业投资项目的测算论证，加强长期投资的可行性研究，树立投资汇报观念，考虑货币时间价值和风险价值，准确比较项目的投资汇报率和筹资成本率，追求投资效益最大化：对投资项目定期审计，加大对在建工程的财务监督，跟踪考核项目的资金使用效果。

4、加强资金补偿积累。

　　财务部门要监控企业资金的分流，防止过多分流到工资福利、非生产投资等方面。合理制订税后利润分配政策，尽可能用于企业扩大再生产，促进企业自我流动发展。

六、大力加强财会工作建设，提高会计工作质量

　　会计基础工作是整个财会工作的关键。会计基础工作不上水平，不提高，财会工作就不能大发展，财会工作的质量也无从谈起，财务管理的职能也就不能很好的运用发挥。企业要以《会计基础工作规范》为标准，检查会计基础工作中存在的问题，找差距、定措施、严格考核、严格把关、严格纪律、严格管理，建立健全内部财会制度，结合自身生产经营特点和管理要求制定内部财务管理办法，为改善企业财务管理水平创造条件，使财务基础工作上水平，从而真正提高会计工作质量。

七、领导重视财会工作

　　财会工作的顺利开展与企业领导的高度重视和大力支持是分不开的。企业领导要选派思想素质好、责任心强、业务水平高的人员充实财务班子，做到任人唯贤。要更新观念，树立财务管理是企业管理的核心的新观念，使企业员工尤其是企业领导都懂得财务管理的重要性，增强财务管理意识。

实行全面成本管理要求在产品开发、设计、制造、销售、服务、考核等多个环节，全面地实行管理和成本预测、决策及控制，使自己生产的产品在同类产品中质量好、成本低、价格合理，从而获得市场的认同，并占领市场，保证企业经营目标的最终实现。全面成本管理大致分为四个阶段。
第一阶段，新产品开发设计阶段。
这个阶段的成本管理中的成本核算非常重要，但是，往往不被人所重视，通常人们把成本管理的重点放在生产过程中料、工、资的消耗控制上面，忽视产品设计的经济核算及成本计算。随着技术与经济的不断相互渗透，要求技术设计人员，不仅要精通技术，同时还要求注意设计中的经济核算，使技术经济指标同成本计算结合起来，使工程技术人员成为双赢专家。
这个阶段应该注意以下几个问题：
（一）新产品开发的视角应以市场为导向，搜集市场信息，以购买者的要求愿望和市场竞争对象现在的实力及将来可能变化的趋势，以及自己的技术、经济力量和生产条件决策开发对象；
（二）新产品的结构设计及工艺设计中，要求尽量采用先进的技术和最经济的加工工艺，保证新产品在一定的时期内具有比较先进的技术水平，从可靠、耐用、高效出发，提高使用价值，满足社会需要。同时，还必须保证所设计的产品结构合理。这就要求设计既要决策先进的技术内容，又要预测合理的成年水平。在设计单位产品的原材料、协作配套件、工资和费用的技术消耗定额时，对原材料、配套件品种和数量，要在保证质量的前提下，尽量选用低价材料，以达到低成本、价格便宜，同时，既要注意发挥材料本身应有的功能效率，又要避免重复功能和多余功能；
（三）对间接费用消耗定额的预算一般应就低不就高，对于变动性费用应分摊合理；
（四）对单位产品的目标利润的设定，应根据市场情况确定微利目标。
总之根据上述四项内容制定产品的目标成本及其投放市场后的价格，测算目标利润。
第二阶段，产品生产阶段。
产品成本是企业商品生产的物化劳动和活劳动消耗补偿的价值。这个阶段的成本管理是一种生产消耗和费用要素的动态过程，是控制成本消耗偏离定额（标准）的过程，是挖掘生产潜力的关键阶段。产品成本价格是外部市场竞争的重点，把市场上价格竞争要求引导到企业内部，则是企业加强成本管理，降低消耗和提高经济效益的动力。成本水平是一个企业整体管理水平和经济效果的综合表现，是评价一个企业经营效绩的重要标准。生产阶段成本管理的范围、内容和方法等有如下几方面。
（一）范围：以市场为导向，以产品的目标成本为基础，对产品的投产、制造、完工入库进行全面的、有组织有系统预测、计划、决策、控制、核算、计算。分析和考核的科学管理，也就是对生产全过程的物流成本、人工成本和费用开支进行全方位的控制、分析及考核；
（二）内容：
（1）以产品设计目标成本为依据制定合理的消耗定额。以技术定额为标准，严格实行定额下料，定额发料和定额消耗；
（2）抓好进货管理的核算，要做到材料质量符合技术标准，采购时要价比三家，组织进货时要做到小批量，多批次，以降低成本，减少资金占用，减少仓储费用，并尽量消灭和减少库存物资积压、变质和霉烂等造成的经济损失；
（3）对半变动费用（电、气、水等动能）要建立健全计量仪表、仪器，严格流量管理，防止遗漏和厂外偷用等的损失；
（4）对固定资产折旧和维修费用，应合理计算使用年限和维修期，按产量或台时合理分摊该产品负担的费用；
（5）对间接费用，应严格费用开支标准，并实行预算制，按预算控制支出。花费用预算确定后，应对各专业部门下达相关的费用开支限额，同时与部门的经济责任制相结合，进行周期内预、决算检查考核、评绩，有奖有罚；
（6）对产品质量成本管理，应按产品设计技术要求，严把质量关，把因质量可能造成的废品损失和赔偿损失等费用消灭在事前，尽量减少或消灭因质量问题所造成的成本负担。与此同时，还应强调人人树立质量观念，确保本部门、本岗位不出现质量问题。
（7）成本会计部门在对一切费用开支审查时，应区分资本性开支和收益性开支，不能把资本性开支列入当期成本，也不能将收益性开支列入资本性开支。同时还应区分当期成本负担的开支和延期应负担的费用开支，做到正确计算当期成本和后期成本。
（三）方法：
（1）成本管理应是全员的工作，在主管领导、专家和职能部门的指导下，开展群众性的增产节约活动，使降成本、增效益深入人心，并与个人利益挂起钩来，使全体员工每个人都为实现既定的目标成本而出力，保证企业长远经营目标的实现；
（2）为适应现代化企业管理的要求和战略性的成本管理，对经营管理人员和工程技术人员，应进行现代知识和技能的培训、再学习，创新观念，提高现代企业管理智能水平，达到经济管理人员懂技术管理和生产管理，工程技术人员懂经济管理和成本管理。经营管理人员和工程技术人员的知识、技能、管理的一体化，是实施全面成本管理的根本保证。
第三阶段，完工产品入库后成本会计计算实际成本阶段。
这个阶段主要应作好以下几项工作。
（一）及时正确计算实际成本，只有及时算出成本数据，才能不失时机地给产品市场价格提供竞争信息。只有正确真实的实际成本，才能正确地导向下一步的经营方向和经营决策；
（二）正确地分析脱离定额（或标准）的成本差异，从而找出产生差异的原因，借以改进工作，降低消耗，同时作为修改定额的依据，如此循环往复提高企业管理水平；
（三）反馈。实际成本计算出来以后应及时转告有关经办部门，报告企业的经营者和管理者，作为微观经济结构调整的参考，同时作为同行业相互比较，互相学习，从而制定各自企业加强成本管理的奋斗目标。
第四阶段，产品销售费用（成本）控制阶段。
产品销售费用是整个企业费用主要组成部分。企业应以良好的产品质量，合理的产品价格，良好的售后服务吸引购买者，扩大产品销路，占领产品市场。合理的广告宣传，召开联谊会和公关等费用是应该的、必要的。但是应该看到在实际的开支中存在着极大的浪费，甚至于失去控制。更值得提出的是一些经营者和经销工作人员还认为“为扩销路”是应该的。笔者认为从加强成本管理的角度来看，企业的领导者和有关职能管理部门应加强对这部分费用的监管，并实行严格预决算制度，一切开支均应确定标准，按标准列入年度预算，经有关主管领导和有关部门共同审查批准后执行，年终送审决算，以杜绝浪费。
上述四个阶段的成本管理各有重点。
第一阶段的重点是制订产品的目标成本。第二阶段是严格按定额（标准）控制生产成本。第三阶段及时正确的计算完工产品的实际成本。第四阶段实行严格的预决算制度。在四个阶段的成本管理中，均应实行有计划进行成本预测、成本计算、成本核算、成本分析、成本考评，并进行奖优罚劣，像邯郸钢铁集团公司那样实行“模拟市场核算，实行成本否决”，从而提高企业经营管理的效率，使效率转化为企业的效益。
企业全面成本管理的核算及控制，既包括成本会计的综合计算，也包括管理成本（管理会计）的核算，还包括财务资金成本核算，如：借款、债务成本、投资债权权益成本、存货资产成本、资产租赁成本、货币流动成本等核算。在实际工作中的资金资产成本、计划成本、目标成本、会计成本、产品成本、管理成本和统计成本各自所计算产生的数据应相互渗透，互相利用，进行对比分析，加强控制及考核，避免重复劳动，提高工作效益，实现正确的全面的成本管理。

对于成本的管理和控制，应从成本构成要素、成本形成过程，资源优化配置，全体员工参与等诸方面考虑。

按我国企业会计准则和分行业财务会计制度规定，企业成本包括产品（或劳务）制造成本和期间费用两大部分，其中产品（或劳务）制造成本由材料成本、人工成本和制造费用三大要素构成，期间费用由销售费用、财务费用和管理费用三大要素构成，对成本进行全要素管理，便是对构成成本的六大要素进行管理。

一、成本形成过程

包括从决策开始、到供应、生产、销售等整个经营过程所发生的成本，其中决策过程形成的成本是软成本，供应、生产、销售过程形成的成本是硬成本。这样说来，构成硬成本的就是会计准则规定的成本六大要素。

从人的因素方面来说，企业和地勘单位实行的是厂（队）长负责制，但真正对每台机器、每道工序、每件产品负责的是生产第一线的工人，他们是企业和地勘单位的主人翁。办好社会主义企业和地勘单位，必须全心全意依靠工人阶级。因此，必须通过深化改革，加强管理，确立全员的成本意识，这就要学习邯钢经验“模拟市场核算，实行成本否决”。及时有效地把市场压力传导到企业和地勘单位的每个部门，每个岗位，每个职工身上。把企业和地勘单位内部核算价格系统核算成现实的市场价格，并层层分解落实到每个职工头上，使职工直接感受到市场竞争的压力，使职工有家可当，有财可理，有主可做，人人把住成本关，全面把住成本关。在企业和地勘单位内部形成人人节约费用、降低成本的局面，并以此形成整体的成本优势，促使企业和地勘单位产品或劳务以市场可接受价格去扩大市场占有率，追求和创造新的需求。

二、全方位管理和控制成本

即是从软成本和硬成本两个方面加以控制。

对于制造成本的控制和管理，应从做好投资决策，实现规模经营入手。规模经营，或规模经济是指边际成本下降而带来的边际收益大幅度提高的收益递增现象。对于企业和地勘单位内部来说，在相同的规模设计前提下，明晰的产权结构，精干高效的组织结构，内部尽可能少的工艺环节和管理环节诸因素，都有利于降低交易成本进而使规模效益趋向最佳。

在任何投资项目的决策过程，应尽可能考虑在客观条件许可的情况下实现适度的规模。制约投资规模的主要因素是资本实力，原燃材料的可供量和产品或劳务的市场容量。在投资实力许可的情况下，投资规模的上限取决于原燃材料的可供量和产品或劳务的市场容量，如果投资规模超过这个限度，就会造成生产能力不能充分利用，增加单位产品的固定成本，如果投资规模低于这个限度，就会造成产品或劳务不能充分占领市场，降低产品或劳务在市场上的份额。

成本管理的要点是投入产出关系，以尽可能少的投入取得尽可能多的产出。投入产出关系是一种生产函数关系，通过生产函数与投入要素的价格比较，形成成本函数关系，此乃成本管理之基础且为一切经营者必须把握之基本数据，以确定最低成本点，来考虑短期决策和长期决策，把握适度经营规模的量度。

通过资源配置效率降低成本，应从人力资源、资本资源和物质资源之间的合理比例和多种资源内部合理结构方面，全方位地探讨降低成本和加强成本管理的问题，资源的闲置浪费是加大成本的重要因素，也是低效益、低效率的根源。当前需高度重视的是：①资源（包括人力、设备、资金、信息等）特别是稀缺资源被闲置；②资源被用来生产市场上并不需要的产品和劳务；③因计划不周，生产组织不合理，布局不完善而耗费过多的资源；④由于信息不灵导致判断失误而造成资源浪费。

三、要量力而行，适度负债经营，加强财务费用的控制

随着市场经济体制的逐步确立，企业和地勘单位从任何渠道筹集资金，都得付出代价，这便是资金成本，企业和地勘单位所筹集的资金分为资本和负债两大类，负债的成本是按一定的利率支付的利息，资本的成本是向投资者支付的股息，投资者所承担的风险一般较债权人承担的风险要大，资本的成本就必然高于负债的成本。使用负债比使用资本成本更低。但资本有保全原则，比较稳定；负债是有期限的，而且利息的支付是强制性的，过度举债，就会背上沉重的利息包袱。所以从财务费用的角度说，只有负债成本，即利息，才能形成地勘单位和企业的固定负担，在经营利润水平较低时，这种负担尤为沉重。因而举债时要量力而行，一是要保持适当的负债比例，二是根据资本实力决定负债能力，选择适当规模的投资项目，防止投资过程中的过度举债。这样，财务费用便可得以有效控制。

四、要按现代营销观念组织营销，控制销售费用

按照现代营销观念，营销者应努力满足消费者的需要，符合社会长远利益的要求，惟其如此，才能实现自身的利益。为满足消费者需要，在营销过程中必须深入细致地进行市场研究，在产品或劳务开发和投放市场前，要深入调查市场需求，包括产品或劳务的规格与质量，消费者可接受的价格，可供选择的销售渠道与促销手段，潜在的市场环境等。在产品或劳务进入市场之后，要跟踪调查其市场地位变化趋势及原因，调查各种促销手段所产生的实际效果等。这样，便可实现对销售费用相对水平的控制。

五、建立合理高效的管理组织结构以控制管理费用

任何组织的高效运行都要设计合理的组织结构，以便合理地组织管理人员的管理活动。组织结构的设计应考虑，一、战略目标，组织结构必须服从组织所选择的战略的需要，不同的战略，要求不同的业务活动，从而影响管理组织的设计，战略重点的改变，会引起组织的工作重点和各部门在组织中重要程度的改变，这就要求随之调整部门间的关系。二、所处环境，任何组织都存在于一定的环境之中，环境特征决定组织内部工作的内容和组织工作中各项内容完成的难易程度，环境必然影响组织设计，如改革开放前的地勘单位，环境决定它必然是以地质找矿为中心，而不可能在其内部出现地质市场和多种经营的有关组织。三、技术，技术因素也会影响组织设计，如实现会计电算化，必然导致财务部门的组织形式、工作形式和工作性质的变化。四、规模和组织所处的发展阶段，伴随着组织的发展，组织活动的内容日趋复杂，因而组织结构也需随之作相应的调整，考虑上述因素，组织设计必须坚持因事设职、权责对等和命令统一的原则，建立合理高效的组织结构，就能有效地控制和降低管理费用。

就地勘单位当前的情况看，其经济效益水平总体上仍然偏低，成本仍然偏高，除客观原因（如客观环境和历史遗留问题等）外，主要是管理问题。

从投资决策方面来说，地勘单位所办的企业大多投资分散，规模过小，远低于企业最优规模要求的水平，且大都投向市场已经饱和、竞争激烈的产品或产业，投向回报率高、竞争相对和缓及高科技产业的很少，这是成本居高不下的一个重要原因。与规模过小相伴随的是生产专业化程度低和总的生产规模过大，地勘行业内部竞争激烈，导致生产能力利用程度和生产效率的偏低。

从筹资角度说，有些地勘单位负债累累，积重难返，有的则陷入三角债的恶性循环中。

从营销角度说，有的地勘单位的营销观念仍停留在传统的销售或推销上，对市场调查和对消费者的潜在需求研究还很差。更有甚者，其营销观念仍旧停留在产品观念上，认为只要生产得出来，质量过得去就会卖得出去，就会有需求，营销观念的落后导致营销效率低下、销售费用居高不下。

从管理组织的角度说，地勘单位的组织仍较传统，未能随环境变化而相应调整，机构臃肿、效率低下、人浮于事的现象仍较普遍。随着地质市场和多种经营的发展，地勘单位仍保持着原班人马和原部门结构，从而导致了管理费用难以控制，导致了生产经营成本的失控。

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