读书笔记22-《创新者的窘境》

~ 本书被誉为20世纪最有影响的20本商业书籍之一。作者克莱顿·克里斯坦森是哈佛商学院的助理教授。在这本书中，克里斯坦森提出了“破坏性(Disruptive)技术”或者“破坏性创新”的概念，成为为数不多的高科技领域核心的“元问题”之一。本书分为两部分.

顶级企业之所以成功，是因为他们听取客户意见，并积极投资于满足客户下一代需求的技术和产品。但矛盾的是，他们之所以再后来遭遇失败，也是出于同样的原因，他们听取客户意见，积极开发下一代技术和产品。这就是创新者的第一大困境，盲目遵循“好的管理者应与客户保持密切联系”的箴言。
在面临延续性技术变革的时候，前一项技术领先的企业大概率会继续引领新技术。例如，硬盘行业，1984年至1986年间，很多企业推出了带薄膜磁盘的硬盘。这其中，绝大多数企业都是成熟的行业主导企业。只有很少一部分新兴企业试图在它们的初始产品中使用薄膜磁盘技术，而且它们之中的大多数都在进入硬盘行业后不久便倒闭。
破坏性技术，一般不涉及特别复杂的技术变革，其主要表现形式就是将成品元件组装在一起，但相比之前的产品，产品结构通常会变得更加简单。而破坏性创新不能为主流市场提供更好的产品，因此他发生在主流市场的可能性非常小。

从图中可看到，直到70年代中期，市场上基本都是14英寸硬盘，而且几乎这些硬盘都卖给了大型计算机厂商。当时硬盘容量大约是130MB。在1978至1980年间，有几家新兴公司，像Priam公司、昆腾公司，开发了40MB左右的8英寸硬盘。但是当时大型计算机厂商不感兴趣，因为大型计算机需要的是400MB的大硬盘，而且他们并不在乎尺寸大小。这种8英寸硬盘适合微型计算机，因为14寸硬盘对他来说太大也太贵了。

当8英寸硬盘在微型计算机中广泛使用后，该硬盘的容量以每年40%的速度增长。在8英寸硬盘技术进步过程中，用了3到4年，8英寸硬盘蚕食了大型计算机低端的市场。随着8英寸逐步进入大型计算机市场，当时的14英寸厂商逐步退出。最终这些14英寸硬盘厂商全部被淘汰。
同样故事继续发生。1980年希捷制造出5.25英寸硬盘，但是他只有10MB，根本无法在微型计算机中使用。最终他们找到在台式个人计算机中使用这一领域。在1980至1990年间，5.25英寸硬盘的容量以每年50%的速度增长。与上文说的8英寸代替14英寸的情形一样，率先生产5.25英寸硬盘的都是新兴企业。最终5.25英寸硬盘取代8英寸硬盘成为微型计算机和大型计算机的硬盘。

1984年，Rodime 公司研发成功了3.5英寸硬盘。这种硬盘用在了全新的领域--笔记本电脑，客户愿意用更低容量来换取更轻的重量和更低的能耗。当希捷销售人员拿着3.5英寸硬盘去问台式个人计算机厂商时，不出所料得到了否定的答案，这种硬盘没什么用。

从硬盘案例，可以看出在持续性创新时，可以做到积极创新、积极听取客户意见，持续占据市场领先地位。但是遇到破坏性创新时，他们有被他们客户所捆绑在一起，给新兴企业机会，以至于自己和客户一起死去。

价值网络是一种大环境，企业是在这种环境下确定用户需求，并采用措施，解决问题，征求客户意见，应对竞争对手，同时获取最大利润。也就是说价值网络，是企业与客户共同搭建利益共同体。在价值网络内，成熟期也会将资源推向延续性创新，而不是破坏性创新。
每个价值网络成本结构特点，决定了创新项目的分布。一般情况下，在价值网内受重视的创新，基本都是能够创造利润的创新。另一方面，那些毛利率低的创新，是不会被各种资源和管理着看到。
成熟企业在延续性创新中所表现出的强势和在破坏性创新中的弱势，与新兴企业正好相反。这些都不是有企业的技术和组织架构决定的，其真正原因是他们处于不同的价值网中。

由于破坏性创新在侵入成熟价值网之前，他是现在新型价值网内进行商业运作的。他在其价值网内，沿着自己的轨道进行。当他发展到一定水平之后，破坏性创新会以破坏性的姿势侵入到成熟企业的价值网内。

价值网络内存在一种力量，推着企业向上发展，进入区别于先前的新价值网络。这强大的影响力，体现在阻碍企业向低端移动，进入破坏性技术所打造的新价值网络。但凡理性的管理者，就不会去选择规模小、利润低、需求不明确的市场。再优秀企业中，他们总是努力提高产品技术能力，从而进入更高端的市场，争取更多的利润。

1983年至1985年间，希捷公司将产品线的重心放在台式计算机部门上。1987年至1989年间，面对3.5英寸硬盘的侵入台式计算机市场。希捷公司不是与破坏性技术正面交锋，而是选择高端市场。到1993年，它的工作重点已明显转向中端计算机市场，例如文件服务器和工程工作站。
一般来说，企业面对主流市场的竞争，为保证利润率，进入利润更高的高端市场是一个明智的选择。而选择低端市场会与企业目标背道而驰。

模式一是自上而下的决策。高层衡量不同的方案，将资金投入那些他们认为与企业战略相符，并能从中获得最高投资收益率的项目；不符合这些条件的提案都将被摒弃。
模型二是自下而上的提方案。从企业底层向上呈递，这时企业的中层起到非常重要的作用。如果中层管理人员在大获成功的项目中扮演了关键的支持者角色，他们的职业地位将获得很大的提升；反之，如果他们做出了错误的判断，或者很不幸地支持了最终以失败告终的项目，他们的职业地位可能将因此与成功渐行渐远。
因此可以看到，无论哪种资源分配的模式，最终都会受到价值网的影响，越来越向右上角迁移。

成功企业以客户为导向的资源分配和决策流程，在决定投资方向方面所发挥的作用要远远高于管理者的决策。
面对破坏性创新时，企业有两种选择，一个是在企业内部强推新的创新，另一个是成立独立小机构。如果选择第一个，就是与企业内部的主流力量进行正面的对抗。而选择第二个，就是选择了顺应趋势。
一家企业的创新模型是反映了企业的内部资源分配模式。从总体来看，企业决策的重要性，具有重大意义的不是高层的决策，而是机构内非高层的决策。企业中层时基于自己的理解，从哪些客户群体和产品上获得最大利润，来决定他们将向高层管理者提交哪些项目提案，以及重点开发或实施哪些项目。

应对破坏性技术时，成熟企业更关注领先地位，而且新型小市场并不能解决企业短期盈利和增长的需求。尽管大量的证据表明，率先进入破坏性创新会给用户带来诸多优势，但是成熟企业无法在这类创新中获得先机。成熟企业受制于客户、理性、以及完善的流程制度，这些都阻碍了其在破坏性创新上的推进。企业发展越好，就越难在早期进入新兴市场。
股市也是影响企业的重要原因。如果企业当前的股价是基于市场预测 20% 的增长率算出的，而当市场对企业预测增长率会下降到 15% 时，那个其股价就会下跌，哪怕他的收入和盈利情况非常良好。
当企业发展势头很好时，表现好的员工就能获得更多的机遇；但是当企业增长停止了，就将会出现严重人才流失。同时随着企业的发展壮大，维持增长率变得越来越难。算法很简单：一家市值4亿美元的企业如果需要达到20%的增长率才能实现赢利，维持股价和企业的活力，那它就需要在第1年增加8 000万美元的收入，在第2年增加9 600万美元的收入，以此类推；而一家市值40亿美元的企业要实现20%的增长率，就需要在第1年增加8亿美元的收入，在第2年增加9.6亿美元的收入，以此类推。破坏性创新能催生新的市场，但是没有一个新兴市场能达到8亿规模。但对新兴企业来说，正是在新兴市场规模较小，也就是在它对希望大幅提高收入水平的大型企业最不具吸引力的时候，进入这一市场的战略决策才具有如此至关重要的作用。

破坏性技术的市场不仅是未知的，而且是不可知的。企业管理者应对破坏性技术而采取的战略和计划应该是有关学习和计划的，而不是具体实施层面的。但是在成熟企业中，优秀的管理者所具备的创新经验并不是针对破坏性技术的。

从上图是《磁盘/趋势报告》做出的预测，可以看出成熟市场未来发展趋势的预测非常准确，但似乎总是无法准确地预测破坏性硬盘技术催生的新市场的规模。由于《磁盘/趋势报告》是采用预测延续性结构的方法来预测破坏性技术：采访主要客户和行业专家，进行趋势分析，建立经济模型等。虽然这种方法能够准确地预测延续性技术，但在运用到尚不存在的市场或应用领域时，却遭遇了重大的失败。

1991年惠普的DMD部门研发出了1.3寸硬盘。公司高管要求3年内该产品销售额要达到1.5亿美元。该硬盘是为满足PDA市场，定价为250美元。但是由于PDA就远没达到市场预期。这是家用游戏机需要1.3英寸硬盘，但是其只能接受50美元。由于惠普已经投入了大量资在PDA领域，以至于后来他们已经没有资金来研发一种更简单、一般化的1.3英寸硬盘。最终，1994年惠普从市场撤回了1.3寸硬盘产品。
一开始就想当然认为市场预测是对的，而不是假定预测是错的。这种模式对于破坏性产品并不适合。他们应该先假定无法确定客户想要什么，市场销售量能到多少。这种模式更为灵活、更具探索性，而且应该是以一种摸着石头过河的心态，预留足够的资源，以被必要的时候调整方向。
成功企业与失败企业的主要差别通常并不在于它们最初的战略有多么完美。在初始阶段分析什么是正确的战略，其实并不是取得成功的必要条件，更重要的是保留足够的资源。这样，新业务项目便能在第2次或第3次尝试中找到正确的方向。

企业的能力会受到三个因素影响，资源、流程和价值观。
资源，包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金以及与供应商、分销商和客户的关系等。资源通常都表现为事物或资产的形态——它们可以被使用或闲置，被购买或出售，可贬值也可升值。拥有更多的资源，有助于变革成功的概率。
流程，就是再将资源转化为产品价值的过程中，所采取的互动、协调、沟通和决策的模式。流程的定义和变更实际上是为更好地解决某种特定的任务。其实也是在说，如果某个流程定义了解决某种任务的能力，也就意味着定义了无法完成其他任务的能力。流程是为了让员工更有效地完成任务。反过来说，就是要保持这种连续性，就不能随意改变。也就是说，企业这种创造价值的机制本质上是排斥变化的。
价值观是在确定决策优先级别时所遵循的标准，他们以此来判断一份订单是否有吸引力，某个客户是否比另外一个客户更重要，某个新产品理念是否具有吸引力等。其中一个好的管理标准就是，管理者是否在企业内部很好的贯彻统一、清晰的价值观。

独立小机构是管理者在不断寻找针对互联网的应对之策时比较常用的一种方式。独立小机构是真正实现独立，要看他是否独立于常规资源分配流程而存在。

A部分表示是一次技术性突破，但该项创新仍属于延续性技术变革——这符合企业的价值观。企业需要组建一支重量级团队来完成任务，但可以在母公司内部进行。例如，IBM硬盘部门就组建了重量级团队来学习如何更加有效地在其产品设计中整合各种组件，以期将所使用组件的性能提高50%。微软公司开发和启动互联网浏览器的项目也属于A部分。
B部分表示的是，当项目符合企业的流程和价值观时，一个轻量级开发团队便足以取得成功。在这样的团队中，管理者需要在主流机构内部实现跨部门合作。
C部分表示的是，处于该区域的管理者面对的是与机构现有流程与价值观并不匹配的破坏性技术变革。要确保这类项目的成功，管理者需要创建自主经营的机构，并专门成立重量级开发团队来应对这一挑战。例如，康柏公司于1999年开始通过互联网向客户直接销售电脑，以便更有效地与戴尔公司进行竞争。于是他们成立一家独立的新公司，甚至改了名字。
D部分表示的是，它们的产品或服务虽然与主流机构类似，但需要通过一个完全不同的、管理成本较低的业务模式来进行销售。例如，沃尔玛公司旗下的山姆会员店就可归于此类。事实上，这些项目可以采用与母公司类似的物流管理流程，但其预算、管理以及损益责任则完全不同。
总之，无论组建轻量级团队或者重量级团队，还是成立独立小机构，都是有利的创新能力的工具。但是只有根据不同项目的流程和价值观的具体要求，来打造合适团队结构的那些企业才能成功。

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