组织变革的影响因素有哪些

组织变革的影响因素有哪些~

组织变革的影响因素有：
（一）企业环境
企业要生存和发展，就必须不断地适应环境的变化、满足环境对组织提出的各种要求。因此，环境是决定管理者采取何种类型组织架构的一个关键因素。
（二）企业战略
企业的组织架构是其实现经营战略的主要工具，不同的战略要求不同的结构。一旦战略形成，组织架构应做出相应的调整，以适应战略实施的要求。著名管理学者钱德勒指出：战略决定结构。
（三）企业规模
企业规模是影响企业组织设计的重要因素。企业的规模不同，其内部结构也存在明显的差异。随着企业规模的不断扩大，企业活动的内容日趋复杂，人数逐渐增多，专业分工不断细化，部门和职务的数量逐渐增加。这些都会直接导致组织架构复杂性的增加。

扩展资料：
组织变革征兆：
一般来说，企业中的组织变革是一项“软任务”，即有时候组织结构不改变，企业仿佛也能运转下去，但如果要等到企业无法运转时再进行组织结构的变革就为时已晚了。因此，企业管理者必须抓住组织变革的征兆，及时进行组织变革。
组织结构需要变革的征兆有：
（1）企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。
（2）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。
（3）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。
（4）职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。
参考资料来源：百度百科-组织变革

克服组织变革的阻力

1．抵制组织变革的原因


组织变革作为战略发展的重要途径，总是伴随着不确定性和风险，并且会遇到各种阻力。管理心理学研究发现，常见的组织变革阻力可以分为三类。


（1）组织因素。在组织变革中，组织惰性是形成变革阻力主要的因素。这是指组织在面临变革形势时表现得比较刻板、缺乏灵活性，难以适应环境的要求或者内部的变革需求。造成组织惰性的因素较多，例如，组织内部体制不顺、决策程序不良、职能焦点狭窄、层峰结构和陈旧文化等，都会使组织产生惰性。此外，组织文化和奖励制度等组织因素以及变革的时机也会影响组织变革的进程。


（2）群体因素。组织变革的阻力还会来自群体方面，研究表明，对组织变革形成阻力的群体因素主要有群体规范和群体内聚力等。群体规范具有层次性，边缘规范比较容易改变，而核心规范由于包含着群体的认同，难以变化。同样，内聚力很高的群体也往往不容易接受组织变革。Lewin的研究表明，当推动群体变革的力和抑制群体变革的力之间的平衡被打破时，也就形成了组织变革。不平衡状况“解冻”了原有模式，群体在新的、与以前不同的平衡水平上重新“冻结”。


（3）个体因素。人们往往会由于担心组织变革的后果而抵制变革。一是职业认同与安全感。在组织变革中，人们需要从熟悉、稳定和具有安全感的工作任务，转向不确定性较高的变革过程，其“职业认同”受到影响，产生对组织变革的抵制。二是地位与经济上的考虑。人们会感到变革影响他们在企业组织中的地位，或者担心变革会影响自己的收入。或者，由于个性特征、职业保障、信任关系、职业习惯等方面的原因，产生对于组织变革的抵制。


2．克服对组织变革的抵制


管理心理学提出了若干有效的途径，以克服对于组织变革的抵制或阻力。


（1）参与和投入。研究表明，人们对某事的参与程度越大，就越会承担工作责任，支持工作的进程。因此，当有关人员能够参与有关变革的设计讨论时，参与会导致承诺，抵制变革的情况就显著减少。参与和投入方法在管理人员所得信息不充分或者岗位权力较弱时使用比较有效。但是，这种方法常常比较费时间，在变革计划不充分时，有一定风险。


（2）教育和沟通。加强教育和沟通，是克服组织变革阻力的有效途径。这种方法适用于信息缺乏和对未知环境的情况。其实施比较花费时间。通过教育和沟通，分享情报资料，不仅带来相同的认识，而且在群体成员中形成一种感觉，即他们在计划变革中起着作用。他们会有一定的责任感。同时，在组织变革中加强培训和信息交流，对于成功实现组织变革是极为重要的。这既有利于及时实施变革的各个步骤，也使得决策者能够及时发现实施中产生的新问题、新情况，获得有效的反馈。这样才能随时排除变革过程中遇到的抵制和障碍。


（3）组织变革的时间和进程。即使不存在对变革的抵制，也需要时间来完成变革。干部员工需要时间去适应新的制度，排除障碍。如果领导觉得不耐烦，加快速度推行变革，对下级会产生一种受压迫感，产生以前没有过的抵制。因此，管理部门和领导者需要清楚地懂得人际关系影响着变革的速度。


（4）群体促进和支持。许多管理心理学家提出，运用“变革的群体动力学”，可以推动组织变革。这里包括创造强烈的群体归属感；设置群体共同目标，培养群体规范，建立关键成员威信，改变成员态度、价值观和行为等。这种方法在人们由于心理调整而不良产生抵制时使用比较有效。

（一）企业环境

企业要生存和发展，就必须不断地适应环境的变化、满足环境对组织提出的各种要求。因此，环境是决定管理者采取何种类型组织架构的一个关键因素。

（二）企业战略

企业的组织架构是其实现经营战略的主要工具，不同的战略要求不同的结构。一旦战略形成，组织架构应做出相应的调整，以适应战略实施的要求。著名管理学者钱德勒指出：战略决定结构。

（三）企业规模

企业规模是影响企业组织设计的重要因素。企业的规模不同，其内部结构也存在明显的差异。随着企业规模的不断扩大，企业活动的内容日趋复杂，人数逐渐增多，专业分工不断细化，部门和职务的数量逐渐增加。这些都会直接导致组织架构复杂性的增加。

组织结构需要变革的征兆有：

（1）企业经营成绩的下降，如市场占有率下降，产品质量下降，消耗和浪费严重，企业资金周转不灵等。

（2）企业生产经营缺乏创新，如企业缺乏新的战略和适应性措施，缺乏新的产品和技术更新，没有新的管理办法或新的管理办法推行起来困难等。

（3）组织机构本身病症的显露，如决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，机构臃肿，职责重叠，管理幅度过大，扯皮增多，人事纠纷增多，管理效率下降等。

（4）职工士气低落，不满情绪增加，如管理人员离职率增加，员工旷工率，病、事假率增加等。

以上内容参考：百度百科-组织变革

　　机构性社会和组织结构
　　组织既是社会发展的产物，也是构成社会的器官。Drucker （1974）指出，在1900年左右，整个社会活动的主要执行者和承担者是家庭，但是从1900年到1970年，‘每个发达国家的社会都发展成为机构性社会（a society of institutions）’（Drucker，1974：3），规模各异，功能不同的组织机构，包括学校、政府、医院、工商企业等均得到了空前的发展，呈现无所不在的现象。
　　在组织演变发展的过程中，Hatch (1997)指出，组织研究经历了四个不同的学派：从1900年代开始的古典学派，从1950年代开始的现代学派，从1980年代开始的解释学派和1900年代开始的后现代学派。上述每一种学派的诞生都深受以技术进步为特征的工业革命和社会变革影响或推动。
　　虽然就组织研究有不同的理论学派，但其中组织结构的设计或者组织结构的选择始终既是研究者，也是实践者所关注的焦点。正如 Donaldson (1985) 指出 ‘组织理论只是关于组织结构和其服务社会体系的一种子现象’（‘organisation theory is about only a narrow sub-set of that phenomena, the organisation structure and attendant social system.）’ 以及‘组织理论的关注点在于社会组织结构以及与其目标的关系’（ ‘what is at the focus of organisation theory is a concern for the social organisational structure and its relationships to goals.’）。
　　这是因为，作为一个组织，就要为实现自己的目标组合各种不同的资源。而这种组合的行动包括“物质组织与社会组织”（法约尔，1998:67）。其中，社会组织就涉及到组织的结构设计问题。
　　根据德鲁克（2006）的总结阐述，共有五种不同的组织设计原则，其中有两种是传统的设计原则，即法约尔的职能制和斯隆的联邦分权制。有三种是新型发展的原则，分别是‘团队组织、模拟分权制和系统结构’（德鲁克，2006：194）。其中职能制结构和团队是以工作和任务为中心的组织设计，而联邦分权制和模拟分权制则是以成果为中心的组织设计。系统结构则是以关系为中心的组织设计。
　　
　　但是，到底什么样的组织应该在什么事后选择什么样的组织结构呢？有哪些因素影响组织结构的设计？不同的理论学派存在不同的答案。比较典型的代表是权变理论和战略选择理论。
　　权变理论
　　在组织结构设计方面，有两种非常重要的学派：权变理论（contingency theory）和战略选择（strategy choice）。权变理论替代了古典管理学派强调的‘组织有一个最好的方式’这一核心论点，强调了组织结构会根据一些权变因素而变化，直至一种‘匹配’（fit）产生。自1970年代，权变理论在组织研究中一直占据主导地位，直至战略选择学派的出现。战略选择学派则强调组织结构设计中必须要考虑起积极作用的内部决策者的作用和企业当中的政治机制所起的作用。
　　权变理论研究了组织结构和一些权变因素之间的关系，并强调组织结构和社会环境的一些变化因素之间必须要协调或者匹配，从而才能实现组织的目标，组织才能创造出绩效。所以，权变理论强调的是‘它将根据或依靠于’（it depends ）（Daft， 2002：14）。Donaldson （2001）将其抽象概括为：变量A对于变量B的影响结果依赖于其他的一些变量C。以组织结构为例，变量A指组织结构，变量B指组织的绩效，变量C则指影响组织结构的一些权变因素：如组织的规模、技术、任务的不确定性、战略等等。
　　权变理论实际上是综合了古典管理学派和人际关系选派，强调了二者当中的合理部分，发展于1950年代，形成于1960年代（Donaldson 1995）。Donaldson (2001) 指出，权变理论包括三个核心的要素：a) 权变因素和组织结构的联系； b) 权变因素决定了组织结构； c) 组织结构和权变因素在不同的层面上存在着一种协调或匹配。所以，权变因素和组织构架之间存在着一个螺旋循环：匹配 → 环境变化→不匹配→结构调整→结构适应→新的匹配 (Donaldson, 1995： 65)。
　　这种循环实际上也阐述了组织类似于生物体，存在着其生命周期。组织的管理者经常会根据环境因素的变化，调整其组织构架以实现预期的绩效。就此结论，可以通过donaldson （2001）的一幅图来清晰地说明。
　　上表(省略）清晰地表明战略这一权变因素决定了组织结构的选择。当企业采取单元化经营，采取职能制结构，能够很好地履行组织的职责，并且取得期望的绩效。但是当组织采取多元化战略之后，因其产品的多样性导致管理的复杂性，原先的职能制结构就不能很好地承担起组织的职责，所以，产生结构和环境因素的不匹配，导致绩效降低，迫使企业管理者采取联邦分权制的组织结构，经过一段时间的适应之后，新的匹配随之产生。
　　就上述理论可以从钱德勒那里得到很好的佐证。钱德勒（2002）在其《战略与结构》当中，通过杜邦、通用等四家公司的案例研究，指出组织结构跟随战略的事实。钱德勒将战略定义为‘企业长期目标的决定，以及为实现这些目标所必须采纳的一系列行动和资源分配’（钱德勒，2002：15）。结构则被定义为‘管理一个企业所采用的组织设计’（钱德勒，2002：16）。组织设计必须要实现两个方面的目标，一是要确定组织内部不同机构（单位、单元、部门等）和经理人（主管、责任人等）之间的权力和沟通路线；二是要确保流转这些权力和沟通路线需要的信息和数据的及时准确地获得。组织（或企业）所以要采取新的战略，是因为对于‘机会和需求’（钱德勒，2002：17）的判断、识别和接受，以便获取更大的资源，取得更大的利益。而新的战略会导致企业对于新的资源的配置或者再配置，这必然会改变企业‘量的扩张’或者是‘地理上的扩散’（钱德勒，2002：16），从而影响经理人的视野，对公司的组织结构就产生新的要求，使得扩大了的企业（不管是多元化的量的扩张，还是设立新的地理区域分布的规模的扩大）要建立新的结构，才能确保企业更加有效地运行和管理。
　　
　　权变理论的优势和局限
　　权变理论的优势可以归纳为三个方面。
　　第一，它修正了以泰勒、福特为代表所有类型的组织都必须要去追求一种最好结构的观点，提出了组织的结构必须要和环境的要素相适应，要随着环境的变化不断地更新、调整和完善。只有这样企业才能持续不断地取得绩效。它强调了不存在最好的结构，只有适合的、协调的结构。
　　第二，权变理论在组织结构和环境之间建立了密接联系。组织的诞生、成长、发展，乃至死亡，正如生物体一样，都是存在于环境当中。组织不能孤立于环境而存在发展，它必须要和环境相适应。所以，组织结构不是静态、僵化的。它必须是动态的、发展的，也必须要和环境（社会环境）的发展相适应。所以，全面、系统、动态地考量组织和环境是必须的，也是非常重要的。
　　第三，权变理论为组织理论的创新和发展提供了新的理论派依据。许多新的理论就此派生，比如资源学派、目标选派、内部过程选派、相关利益者学派等（Daft，2002）。
　　当然，从辩证地角度看，权变理论也存在一些不足或局限。
　　第一，因为过渡强调组织所处环境的权变因素，忽略了管理层内部的选择。或者说，强调了太多客观因素而低估了企业内部管理者主观的选择。正如Child (1997) 批评说，他们强调了太多的环境的选择，而忽略了选择环境。基于这种论断的一个基本假设就是：管理层对于组织结构的选择有着非常强烈而且巨大的影响。此外，权变理论指出，组织结构的调整和环境权变因素的出现之间有一个时间上的滞后，这说明管理层是迫于环境的变化而采取措施调整结构。实际上，有越来越强的趋势说明，基于对于环境变化的预测和判断，管理层在事先可以调整组织结构，以确保在环境变化之前保持组织的领先态势。也就是说，管理者或企业家的经验、个性、知识在组织变革当中起着同样重要的作用。
　　第二，权变理论局限于影响组织结构的客观因素，而忽略了主观变量，比如组织的历史、文化等。正如Dawson (1996)指出的，虽然正确的组织结构确实能够保障组织取得绩效，但是组织绩效的取得不仅仅基于正确的结构，而且受到许多其他因素，比如机会、汇率、气候、科学发现等因素的影响。他进一步阐述说，组织的绩效也受到人们价值观、信仰以及忠诚度等因素的影响，而这些因素正是属于我们经常强调的文化范畴。
　　虽然钱德勒（2002）强调了组织的战略对于组织结构有着直接的影响，但是，在其关于杜邦、通用、新泽西标准石油公司和西尔斯公司的案例分析比较之后，也指出，在杜邦公司、通用汽车公司和新泽西标准石油公司，都是在企业运行出现危机之后才采取行动，变革组织结构，但是西尔斯的最高政策决策者－伍德将军，却在危机的萌芽状态即看到了调整组织结构的必要性，并且采取了行动（钱德勒，2002：330）。这说明，组织结构的调整既有环境的被迫，也有基于管理者经验、知识和卓越判断力的事先的主观调整。
　　第三，影响组织结构的诸多环境因素，并非清晰可辨，而是存在着复杂的、相关影响的关系。Dawson (1996)指出，实际情况当中，实践者不能很容易地判断是哪种环境因素对于组织构架起着主要作用。此外，影响组织的不同环境因素之间也许能够产生相互抵消的作用，也就是说，如果两种环境因素同时出现，彼此之间可能相互抵消，对于组织就可能产生不了什么影响。
　　第四，除了上述理论和实践当中可能存在的局限之外，在现实的市场环境和许多行业当中，某些个别的企业占据了垄断地位，从而能够操纵或者影响环境。比如航空制造业当中的波音和空客，饮料业当中的可口可乐和百事可乐等，都对本行业商业环境起着举足轻重的影响作用，这也是权变理论没有考虑到的方面。
　　鉴于此，战略选择学派（Strategy Choice approaches）应运而生。
　　战略选择学派（Strategy choice）
　　如前所述，权变理论的一个主要局限在于：只考虑了组织结构的调整是根据环境的变化而被动地进行，从而忽略了组织中管理层主动选择的可能性。因此，为了弥补这一局限，一个称为战略选择学派的理论在1970年代出现了。Child (1997)指出战略选择强调了组织中对于结构有影响力的管理层的作用。这种影响是通过一种实质上的政治进程得以反映的。通过a) 组织分析当中代理（agency）的作用； b)组织环境的本质和 c) 组织代理和环境的关系等三个关键领域的讨论，Child (1997)发展了战略选择学派的体系。
　　战略选择学派从三个方面修正了权变理论的局限。第一，它强调了组织中高层经理人对于组织控制、指挥和结构设计方面的重要作用。这意味着组织设计不仅仅是简单的被动接受，而是通过组织决策者的主动性进行选择。这种选择包括两个方面的内涵：一是组织的决策者不仅有机会去选择组织生存发展的环境，而且可以一定程度地影环境。另外一方面，这种选择在组织设计方面，既是一种事先的选择，也是一种事后的选择(Child, 1997)。事先和事后的选择客观地反映了组织的高层管理者在组织设计方面有一定的自主能力，虽然这种自主能力受到一定的内部和外部因素的影响。故，通过强调代理层（组织管理者）的主观能动性，战略选择学派很好地弥补了权变理论的局限。
　　第二，战略选择强调了组织中管理层行为具有的政治机制，尤其反映在选择过程当中。它说明组织结构的选择不是静态的，它是理性的、科学的反映。组织选择可能会是内部决策者和外部影响者（如竞争对手、供应者）之间协商谈判的过程，它反映了组织管理者对于组织选择的主观努力和动力机制。
　　第三，基于1972年提出的‘战略选择在组织理论当中的作用’的模型，Child 1997年提出了新的模型，说明战略选择和组织演变的动态过程。具体如下图所示：（省略）
　　比较权变理论的‘匹配’循环，通过上图可以清晰地发现不同之处。
　　根据 Child (1997)内部结构化是指组织的决策者评估内部情况之后调整组织结构的过程。而外部结构化则指与影响企业的外部利益相关者进行谈判、协商的过程。该模型清楚地反映了组织学习和经济演变的关系。正如Child (1997)指出的，基于了解组织内部的信息，并进行认真评估，而后企业决策者通过争论、协商和学习的过程，做出组织结构设计的决策，而后采取行动，最终取得结果，得到信息的反馈。显然，这是一个主观的内部和客观的外部相互作用的过程，其中组织的决策者起了非常关键的作用。
　　但是，这种理论也存在着局限。第一，和权变理论正好相反，为了克服过多的环境因素的影响，它又过分强调了组织结构设计中人的因素。众所周知，企业管理者会受到其信仰、价值的强烈影响，过去的经验，尤其是成功的经验对其影响更大，这种影响往往会导致组织管理者趋于选择稳定。所以， Child (1997) 指出这会约束或者消极地影响企业管理者对于新环境的适应。换言之，这种因为知识和自我经验的自信会导致对于环境变化的忽略。
　　第二，正因为战略的选择是一个内外沟通、协调，甚至谈判的过程，所以一定程度的妥协是必然的，最终的结构就会受到决策者态度、个性特点、专业和教育背景、个体的文化、价值观以及信仰等的影响。所以，这样的一种结构选择往往不是基于组织的长期发展目标，因而也就具有相当的局限性。就这一点，钱德勒在其《战略与结构》当中，就组织结构建造者的个性与教育背景做了很好的分析。并认为‘这些经理人士所受的教育和训练与其处理组织所需的方法之间存在着某种关联’（钱德勒，2002：342），进而得出结论，‘只有那些没有被特定的行为模式或角色所同化的人，才能最有效地承担组织变革的任务。’（钱德勒，2002：345）。
　　
　　结论
　　实际上，权变理论对于权变因素和组织结构之间的关系提供了很好的解释，修正和丰富了古典学派‘最好的结构’这一学说。并通过‘匹配’模型，说明企业管理者可以通过适应环境的结构调整，取得结构与环境的平衡，从而实现组织的长期目标。当然，权变理论忽视了组织当中管理者的主观能动性，忽视了组织的政治、文化以及历史等内部主观方面的因素。
　　而战略选择学派在很好地弥补了权变理论不足的同时，则在相反的方向走得过远，它过分强调了管理者的作用，强调了政治机制，而忽略了组织内部可能具有的社会机制。
　　综上所述，不管是权变理论还是战略选择理论，对于结构设计均有积极和消极的方面。当企业所处的环境随着时间发生变化时，其适用性也随之变化，可能会出现局限性。所以，为了降低局限性，增强适应性，理论在其发展过程当中能够结合原先的理论，才能更加全面、完整地观察和分析现象，进而能够指导实践。
　　所以，就组织结构设计，一方面，必须要重视企业所面临的环境，以及环境可能会发生的变化，并通过组织结构的调整，确保环境因素变化与组织构架之间的‘匹配’问题。另外一方面，组织的决策者也必须要考虑到组织自身的历史、文化等现实，并主动地、预见性地与组织的利益相关者进行事先的沟通、协调，甚至谈判，进而采取前瞻性的措施，调整和完善组织的构架。
　　此外，必须要引起注意的是，不论是权变理论，还是战略选择学派，它们都是组织结构设计时的一种‘技术手段’。组织研究、组织结构设计必须要将其目标定位于组织的绩效。也许，在某一时期，一些权变因素对组织的影响会较大，但在另外一个时期，则通过选择环境而非调整构架就能解决问题。所以，就组织结构设计来说，权变理论和战略选择学派在一定时期内都会起到作用，但越来越明显的趋势可能是二者的结合，而非二者的对立。

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义乌市18287091645： 组织变革的影响因素有哪些 - ？
惠缪盐酸： 首先是个体和群体方面的阻力. 个体对待组织变革的阻力,主要是因为其固有的工作和行为习惯难以改变、就业安全需要、经济收入变化、对未知状态的恐惧以及对变革的认识存有偏差等而引起.群体对变革的阻力,可能来自于群体规范的束缚...

义乌市18287091645： 行政组织变革的动因 - ？
惠缪盐酸： 组织变革的动因是多种多样的,我们可以把组织变革的动因分为外部环境和内部诱因两大类.1、外部环境因素对组织管理和变革发生影响的外部环境包括一般环境因素和特殊工作环境.一般环境因素包括文化、科学技术、教育、政治、经...

义乌市18287091645： 求问组织变革的原因、动力、阻力、主要来自哪里? - ？
惠缪盐酸：[答案] 1.外部环境因素: (1).整个宏观社会经济环境的变化. (2).科技进步的影响. (3)资源变化的影响 (4).竞争观念的改变 2.内部环境因素 (1).组织机构适时调整的要求 (2).保障信息畅通的 要求. (3).克服组织低效率的要求. (4).快速决策...

义乌市18287091645： 组织变革的原因、动力、阻力、主要来自哪里?如题~要求简明扼要! - ？
惠缪盐酸：[答案] 组织变革的动力及原因可分为外部环境因素和内部环境两个部分.1.外部环境因素:(1).整个宏观社会经济环境的变化.(2).科技进步的影响.(3)资源变化的影响(4).竞争观念的改变2.内部环境因素(1).组织机构适时调...

义乌市18287091645： 组织变革的动力有哪些? ？
惠缪盐酸： 组织变革的力量包括外部和内部两方面的因素.①外部力 量:包括政治、经济、文化、法律和科学技术的变化,以及国家卫生 方针、政策的调整,人们卫生需求的变化等外部因素.②内部力 量:除了外部力量的推动以外,组织的内部力量也会引发组织的变 革.比如说,前面在谈到组织设计时,提出的第一条原则就是“结 构服从目标”或“结构服从战略”的原则.当组织的战略随着环境 的变化进行调整或重新制订时,组织结构也要作相应的调整.另 外,人员构成(年龄、教育程度、性别等)的变化、新设备的引进、组 织文化、领导风格和员工的态度等因素,都会成为推动组织变革的 内部力量.而管理者应该成为变革的推动者.

义乌市18287091645： 企业的组织变革的原因是什么?难道就是因为环境发生了变化吗? - ？
惠缪盐酸：[答案] 探讨一下,变革的因素有几种吧,一种是受到外部环境的强烈影响,不变革无法适应,而这种外部影响说明一下在中国会有几种因素,1外部的竞争企业,2政策影响/激励,3市场需求.内部来讲是现有的体系已经无法适应跨越到高层次的要求了,原有...

义乌市18287091645： 简述组织变革的必要性及影响因素 - ？
惠缪盐酸： 必要性:组织变革的含义表明,变革是组织实现动态平衡的发展阶段.组织原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求了,就要通过变革来打破它们,但打破原有的稳定和平衡本身不是目的,目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡,应当把组...

义乌市18287091645： 组织变革的原因是什么? ？
惠缪盐酸： 企业经营环境变化 诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、竞争观念的改变 、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等.企业组织结构是实现企业战略目标的手段,企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整. 内部变化 企业内部条件的变化主要包括: (1)技术条件的变化,如企业实行技术改造,引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整. (2)人员条件的变化,如人员结构和人员素质的提高等. (3)管理条件的变化,如实行计算机辅助管理,实行优化组合等.

义乌市18287091645： 组织变革动力来自哪些方面? - ？
惠缪盐酸： 组织变革的动力组织变革的动力来自各方面,不仅来自组织的外部环境,而且来自组织内部.1.外部变革推动力组织变革的外部环境推动力包含政治、经济、文化、技术、市场等方面的各种因素和压力,其中与变革动力密切相关的有以下几方面...