管理学职场案例分析

管理学十个经典案例分析的答案~

管理学经典案例分析及参考答案
　　案例1 通用电气公司管理制度的变
　　五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。
　　斯密迪的制度有以下几点：
　　第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。
　　他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个"小公司"。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。
　　第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。
　　斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。
　　第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。
　　他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。
　　后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的设计、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门--通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。
　　1970年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。
　　根据以上案例，回答以下问题：
　　1、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用电气公司建立
　　A.事业部式结构 B.矩阵式结构
　　C.直线--职能式结构 D.混合式结构
　　2、斯密迪把管理看成一种职业，对于这种观点你的看法是：
　　A. 更适合于高层管理者； B. 更适合于一般管理者；
　　C. 这种看法本身就是一种错误，管理者必须精通本项领域的具体业务；
　　D. 是否正确，取决于组织业务的复杂程度。
　　3、从斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上违背了：
　　A.管理的系统原理 B.管理的权变原理
　　C.管理的责任原理 D.A+B
　　4．以下各项，哪一项在实行分权后可能会出现：
　　A.销售额有可能不断地增加
　　B.部门经理的积极性受到压制
　　C.由于内耗，导致各小公司中是亏损
　　D.总公司总裁失去权威性
　　5、以上案例说明：
　　A. 通用电气公司在分权制度方面做得不够理想，其实，分权是一种很有效的管理方式，关键是其它方面也要配套进行。
　　B. 企业管理中有分权制度是正确的，关键在于公司的总裁要用人得当。
　　C. 分权制度不符合管理的一般原理，对调动中层管理人员的积极性不利。
　　D. 本案例所体现的并不是真正的分权。
　　参考答案：1.A 2.A 3.D 4.A 5.A

管理的四大职能，计划，组织，领带，控制....另外创新也可以说是另一个重要的职能了（这个姑且不谈）。

计划：管理者为实现目标而做的统筹规划。
解析：中国有句古话，凡事预则立，不预则废。其实就是讲的任何事情需要进行规划，只有有了良好的规划，找对了方向，踩准点，才能最效率地、最效果地把事情做好。
实例：职场生活中有很多的会议。在会议中，经理会要求下面的员工对未来的发展方向进行规划。市场的规划，人力资源的规划，工厂计划的规划，销售目标的规划，然后总结这些，提出明年的工作计划以及要求。这个就是一个计划的例子，在年前就行讨论，确定下年的方向。

组织：管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程。
解析：没有纪律的队伍是打不出胜仗的。只有有结构、有组织地团队协作，才能真正的产生效益。这就离不开良好的组织管理。
实例： 从小到大，从学生时代到职场时代，班级里，职场上，总有一些章程。小至小学生行为规范，大到工厂规则，任何一类规定，都是管理者为了更好地组织团队而制作的条例。周报会，动员会，会场安排，这些都是组织的外在表现形式。

领导：指管理者指挥，激励下级，以有效实现组织目标的行为.。
解析：兵熊熊一个，将熊熊一窝。这是古代兵家都赞成的一个说法。简单的10个字，就告诉大家，领导对于一个公司的重要性。当然领导有两层意思，一个是名词指人，另一个是动词指动作。
实例： 有公司职员心情低落，英明的领导会主动去和他聊天，找出他工作失落的原因，然后加以谆谆指导。其实生活中，在家庭里，父母就是我们的领导。每次对我们的教育，其实都是对我们的领导，都对我们未来的人生道路会引起影响。

控制：管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动。
解析：当出现与计划偏差的情况时候，在问题出现前或者已经出现时候，进行一定的调整，以使得计划与现实的偏差变得最小化。
实例： 销售员都是有销售计划的，每个月，每个季度，每年，如果出现任何的偏差，销售经理就会考虑销售员出现偏差的原因，或是提供指导，或是提供帮助，或者换其他的销售，这些都是为了完成计划，不与目标脱钩。

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我不从专业角度分析，只从实际角度分析：
（1）W公司虽然是民营企业而且不是一个家庭来创办的，但是纵观其招聘副总经理前的经营路线是一个明显的家族式企业。家族式企业较之其他类型的企业有很多优势，但是当规模起来之后又会遇到很多瓶颈。处理的好，会一步登天，比如沃尔玛；处理的不好，也许从此销声匿迹了。一个家族企业的兴衰很多时候是和家族的兴衰有必然联系的，同样的道理，W公司的兴衰也和他们下一代工作集团有着必然的联系。
W公司的老总是想借助这个招聘副总经理的机会引入先进的管理机制，将自己的公司转型成普通的股份责任制或者说能力制的公司，但是在这个时候，有能力没有关系没有后台的人在这家公司会感觉到寂寞和孤独，并不是因为他说的话不管用，而是在这里他会感觉到别人都是一群一群的，而唯独这个副总经理是一个人。每个人在工作中都会说：工作是工作，我来工作不是来生活更不是来交朋友。可是试想，如果你在工作中完全没有和员工的沟通，完全是你制定计划员工执行，那么干的久了，就会发现自己听不到下面对自己决策的反馈，而且感觉到自己被孤立，因为自己是员工圈子外的人。
副总经理如果在这个岗位上待着不走，只会有两种可能：
1、想办法融入组织，但是他一个新人，在圈内没有威望的人来了就是那么高的行政级别，必然非常困难，所以除非其有极为出众的人格魅力，否则基本不可能；
2、离职。
我想副总经理也是感觉到了工作上的压力和自己以后发展空间收到了限制，一个人位处高阁，但听不到下面的声音，时间久了，那就是脱离群众，公司里叫做看不到市场变化，这样持续的久了，人会变得越来越不敏感。
所以，副总经理是一个优秀的人，一个知道如何把握自己前途的人，但是不是一个敢于挑战并且努力挑战的人，因此，他走了。

（2）年功序列制说的很洋气，但是其实就是基于员工在公司所呆的时间长短为升迁考虑重点因素的一个员工管理制度；能力制有很多种叫法，判定的主题是员工在公司发挥出的作用。
所以两种制度一个主体在于员工忠诚度的考核和把握；一个主题在于员工价值的考核和把握。
既然是公司的制度，为的都是能够实现公司的持续盈利能力。但是前者，侧重点在“持续”二字上；后者，侧重点在“能力”二字上。
这么说就很清楚了，两者的联系就是：都是要实现公司创收。而两者的差别，就是侧重点不同。
侧重点不同，必然会导致使用范围不同，使用范围不同，也就说明不同的公司应该根据自己的实际情况来选择最为适合自己的考核制度。不是说哪个制度更好哪个制度更差，而是说这个制度都有它更适合自己的空间。
我个人认为：
1、刚刚起步的小型企业，选择能力制度更为靠谱，理由就是这个时候人才流失在所难免，我们找人用人主要是让新员工在里面发挥价值促进公司成长，这个时候公司的价值观和文化观念是在一个塑造阶段，换言之，活着才是硬道理。只有公司生存下去才有可能谈到文化、谈到价值观，谈到对社会的贡献。当然，也有反例，案例中W公司就是一个明显的反例，华纳兄弟也是一个明显的反例。
2、而对于已经具备规模并且价值观成熟的公司，像中国移动，就应该在考察员工行为的时候更多的考虑忠诚度的问题。为什么？因为你能力有问题的时候我们可以给你培训，你能力好的时候不代表着你能够在我的公司持续的发挥你的价值，如果你的忠诚度不够高，因为你能力出众我就把你放到重要的职位上，那么当你掌握了一定公司机密的时候出现离职情况，公司损失可想而之，同时，即使你能力不够高，但是你有很高的忠诚度，我把你放在重要职位上起码可以让你不至于由于员工背叛而导致公司损失，再说了，能力不高我可以花钱培训你。
3、还有一些公司无论在什么时候都应该坚持能力制为主，那就是行业环境竞争激烈，而且行业环境非常不稳定的行业。比如：IT市场。这样的产业员工离职率高是出了名的，为什么？难道这个行业的从业人员普遍忠诚度低么？不是。而是这个行业需要创新，需要创新性人才，一个企业要想保持持续的创新力而且把创新力作为自己生存的主动力就必须不停输入新鲜血液，否则只能坐以待毙。
最后一句：商场如战场，没有定数。我上面分析的三条也只是我个人结合自己所学对于普遍情况的一个概括，而非理论。如果真到自己有朝一日创办企业之时，我想还要根据很多情况综合判断，就如古人所说，兵法运用，全凭一心。

中小民营企业发展的一个重要瓶颈就是拥有一批老板的亲信，这些人学历有限，能力也有限，并且习惯了没有管理的日子，所以难以接受职业经理人的规范管理，这样就形成了职业经理人与这批人之间的矛盾，作为一个职业经理人是不可能接受这样的模式，但是要改变所有中层管理的思想观念也是一件很难的事，所以就走为上策了

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