绩效考核方法

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　　员工的绩效考核有什么 方法 ?常用的绩效考核有什么?来看看下面我为你带来的绩效考核方法吧，这其中也许就有你需要的。

　　绩效考核，是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，主流商业管理课程如EMBA、MBA等均将绩效考核方法的设计与实施作为针对经理人的一项重要 人力资源管理 能力要求包含在内，主要是人力资源部门的核心工作之一。

　　常用的绩效考核方法有哪些

　　常用的绩效考核方法严格说只有两种：KPI和BSC。360°考核其实并不是、或者说不能算是绩效考核的方法，而更应该算是一种考核逻辑;从实际应用看，360°更适合在调岗的时候，用来了解某个岗位的上级、平级、下级、外部客户、内部客户这五个维度的主体，对被评价者在某些指标方面的评价。我们都知道，作为管理者尤其是部门负责人，不仅要对内进行管理，还需要与内外部客户进行沟通，这对管理者的沟通力、 领导力 、亲和力等方面都提出了更多的要求。如果要提拔一个人，肯定不能片面的从他/她的上司和下属那里了解情况，还需要从多个侧面去了解。所以，360°其实更适合在晋升/调动某个员工的时候使用，并不适合作为一种考核方法。

　　KPI是最简单的绩效考核方法，但难点首先在于KPI的选取是否合理。多数企业习惯于用 经验 法来选取KPI，这并不不妥，但如果企业退出了新产品/新服务或者进入一个新兴市场，需要增设新的KPI时，就会面临KPI如何选取的问题了。

　　BSC确切的说是一种战略管理思想，卡普兰和诺顿发明BSC的时候，其立意是为了打通从战略到行动的链接，但随后被学术界和企业界给引申延展，发展成一套比较成熟的绩效考核模型。但是，在BSC的四个维度里，还需要将相应维度的KPI往里面填充。这样才能够使用，否则只有BSC的话是无法考核的。

　　从实际操作的角度看，BSC是一套很全面的绩效考核模型，但最大的问题在于：企业如何判断在四个维度之间的各个KPI存在驱动关系?是依赖经验还是直觉?指标之间有无重叠?指标间的逻辑关系是否正确?这些都是问题。所以，要想用好BSC，最好再配套使用战略地图。

　　BSC操作起来比较复杂，对企业的人力资源管理水平、各部门负责人的专业度要求比较高，大多数企业虽然已经应用了，但效果并不理想。但一旦掌握了操作方法，企业就会发现，战略地图真的是一套很好用的战略管理工具，同时结合BSC来操作的话，也是一套很好的绩效管理工具。

　　EVA是Economic Value Added经济增加值的缩写，实际上EVA最早是源自会计学中的一个术语，最早由美国的斯滕斯特公司发明。简单的说，EVA考核的是企业的实际使用资本所创造的税后净利润扣除掉资本成本(通常是WACC)后的余额，而不是“会计利润”或“账面利润”，它能够更加真实的评价企业所创造的价值，并且在相当程度上约束高管的投资决策，不胡乱投资、不糟践资本。因为有许多精于“做账”的企业，能够将会计报表做的很漂亮，但如果将资本的使用成本扣除后，很可能不仅没有利润、甚至是亏损。

　　EVA作为一项重要指标，统一了考核口径(将收入、利润、成本等指标合并了)，全面评估了资本使用成本，能有效保护股东的利益、消除内部人控制的现象，能够有效避免高管盲目决策、胡乱投资的行为，但EVA得计算较为麻烦，而且需要在企业内调整多项会计指标，不适用于高风险行业、金融行业及初创型企业，在实际使用上，更适合多元化的投资集团或上市公司。

　　在计算KPI、BSC或EVA达成情况的时候，最常用的计量/评价方法有三种：百分比率法、非此即彼法和加减分法。百分比率法这是应用最广泛的一种定量考核方法，适用于绝大多数绩效考核指标的计算，其计算公式为：实际达成值÷计划值×100%×指标权重分数;这种方法可以对工作成效进行多层评分，可以很直观的了解到各部门各员工的分值排序情况。

　　非此即彼法这种评价方法的结果只有是或否，没有中间状态，适用于不需要量化的阶段性工作，例如是否在规定时间内完成某项工作，如是则得满分，反之不得分。

　　加减分法是一种零权重的考核方法，此类指标在考核周期内不一定会发生，但一旦发生则通常会扣较大的分值，甚至是一票否决，例如重大事故。不发生时既不加分也不扣分，而一旦发生则扣除该项指标的得分甚至是一票否决所有绩效得分。

　　绩效考核计分方法

　　常用的考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。

　　1、层差法

　　层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。

　　例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时间到员工 入职 到位的时间段。

　　如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，

　　假设计分方式可以分为三种：

　　A、25日以内完成，得15分;

　　B、25～30日之间完成，得10分;

　　C、30日以后完成，得0分;

　　2、减分法

　　减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。

　　3、比率法

　　比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值)，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。

　　计算公式：A/B*100%*相应的分数。(A为实际完成值，B为计划值或者标准值)

　　例如：人力资源部的招聘计划完成率=实际招聘人数/计划招聘人数

　　如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20

　　4、非此即彼法

　　非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。

　　例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。

　　假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。

　　假如是100%完成，得10分;

　　假如没有100%完成，得0分;

　　5、说明法

　　说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。

　　例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分;六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。

　　绩效考核注意事项

　　作为理论研究，各种方法有着自身严格的理论界限和体系框架，但作为一个咨询者，嘉合智博更关注它们之间的共性，每一种工具的价值所在，它们给予 企业管理 者和咨询者的启示。综合起来，可以概括以下几个方面：

　　首先，企业的目标是核心。无论哪一种方法，管理的内容是目标，管理的目的是保证目标的实现。

　　其次，系统的内在逻辑。公司、部门和具体岗位，高层、中层和基层，都是一个神经系统，压力的传递，责任的追踪，绩效伙伴，谁也离不开谁。

　　第三，同样的SMART原则。明确的、可衡量的、量化的、务实的、有时间表的，这些原则，这些要求是业绩管理操作性强的根本。

　　第四，管理的80/20法则。关键的20%创造了80%的绩效。所以业绩管理所关注的是关键业绩指标。

　　第五，关注未来和发展。目标本身就是关注未来发展的，它体现了企业的追求;考评是手段，激励是目标，改善是根本。业绩管理所追求的是企业的持续发展。

　　第六，双向沟通，持续改善。

　　设定目标要沟通，考评结果要沟通，如何改善要沟通。业绩管理很简单，就是目标+沟通。

　　的确，平衡计分卡是设定企业目标再科学不过的工具;关键业绩指标的分解方式在设定个人目标的时候，是那么精细;标杆其实就是每一项考核指标最好的指标和标准来源。

　　企业业绩管理不可能穷尽所有的方法，但最好的方法一定是它们的精华的集合。

　　以上就是我为大家提供的绩效考核方法，希望大家能够喜欢!

 

 

一、简单排序法
简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。首先，拟定考核的项目。 第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。 第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。
二、强制分配法
强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。
三、要素评定法
要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。首先，确定考核项目。其次，将指标按优劣程度划分等级。然后，对考核人员进行培训。最后，进行考核打分。
四、工作记录法
工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。随时记录操作过程中出现的违规、不良或绩优表现等情况，根据记录进行考核加减分或奖罚。
五、目标管理法
目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法，是一种领导者与下属之间的双向互动过程。彼得德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定具体工作。当组织最高层确定了组织目标后，必须对其进行有效合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目标，管理则根据分目标完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。
目标管理要符合“SMART”的原则，实施步骤 ：1.确定工作职责范围； 2.确定具体的目标值； 3.审阅确定目标； 4.实施目标 ；5.对目标大厂情况进行总结；6.考核及后续措施
六、KPI
关键绩效指标(KPI, Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
七、BSC
平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一，是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
八：EVA
EVA(Economic Value Added经济增加值) 就是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得，体现了企业在某个时期创造或损坏了的财富价值量。EVA考核使得经理人像所有者一样思考和行为，有助于分析并找出多元化企业中最佳的资本投向，更合理的优化资源配置。
九、360度考核法
360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。 首先，听取意见，填写调查表。 然后，对被考核者的各方面做出评价。 在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。

绩效考核方法有多种，可以根据组织的需求和员工的岗位性质进行选择。以下是一些常见的绩效考核方法：
1. 定量指标法：通过设定具体的定量指标，如销售额、生产产量、工作完成率等，对员工的工作绩效进行评估。这种方法通常适用于可以量化的岗位，如销售人员、生产工人等。

2. 定性指标法：通过设定具体的定性指标，如工作质量、客户满意度、团队协作等，对员工的工作绩效进行评估。这种方法通常适用于难以量化的岗位，如管理岗位、客户服务岗位等。

3. 360度评估法：通过多方评估，包括员工自评、上级评估、同事评估、下属评估、客户评估等，对员工的绩效进行全面评估。这种方法可以提供更全面的反馈，对员工的工作表现进行多角度评估。

4. 直接上级评估法：由员工的直接上级对其绩效进行评估，包括工作质量、工作效率、行为和态度等方面的评价。这种方法常用于小型组织或者岗位层级较低的情况下。

5. 自评法：员工对自己的工作绩效进行自我评估，包括对自己的优点、不足、改进措施等进行反思和总结，并进行自我评分。这种方法可以促使员工对自己的工作进行自我审视和改进。

6. 基于项目的绩效考核：针对项目型岗位，根据员工在项目中的角色、任务完成情况、项目成果等进行绩效考核。这种方法适用于项目团队、研发团队等需要完成项目任务的岗位。

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