企业人力资源部门的价值

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企业人力资源部门的价值

　　经常有人在问，人力资源部门在一个企业到底有多么重要呢?具体来说人力资源应为企业起到什么样的作用呢?

　　具体说企业的人力资源价值就是指人力资源部门在向企业内各部门提供人力资源管理服务，通过向企业各阶层提供HR战略规划和指导、招聘合适人才进行有效录用配置、培养和训练员工、长效激励、用留人才等方面所要完成的全部功能。因此，企业人力资源管理的价值来源于卓越的HR服务品质。人力资源部门所售卖的不仅仅是一些HR产品，严格意义上来讲，销售的是一个丰富的价值系统、甚至是一些最前沿的HR理念和思想。正是这些前沿的HR理念和思想充实和丰富了企业的管理系统，为企业和个人价值的实现打造出了一条金光闪闪的价值链条。

　　人力资源部门有两大经营，一方面他们经营客户，一方面他们经营人才。总的来说，就是使企业内外部客户和企业的人才满意度最大化。这就是HR的价值所在。人是企业的核心，没有了“人”，企业就会停止流转;而企业又是市场经济中社会系统运转的核心，没有了企业细胞充满活力的跃动，整个社会必将因为“缺血”而失去生机。人才的“选、用、育、留”是人力资本运营链条上紧密相扣的环节，为了更好地衔接好这些环节，作为一个企业专门管理人力资源的专业服务机构，就必须用心地去实施和执行好每一个服务流程。这样才能突显企业人力资源部门的价值，所以，价值管理是企业人力资源管理的核心。

　　企业人力资源部门的价值管理主要应包含三个方面工作：

　　1.把HR管理者的工作品绩看成是决定企业人力资源生存发展的最重要因素。

　　人是企业最宝贵的财富，在企业中，是人创造了成功而不是机器。在构成企业的人、财、物三要素中，第一是人，人是这些物质西的主宰，人是最宝贵的。企业的组织结构系统中，人是最活跃的决定因素。进一步来说，企业之间的竞争是企业员工素质的竞争，推动企业的发展的并不是资金、技术而是人，构成对企业生存威胁的也是落后的人的素质和企业管理者落后的经营观念，因此人力资源部门管理者的品德尤其重要。

　　2.将人力资源部门价值与其价值发挥相联系的应该是企业对HR的激励机制，它是发挥HR管理者工作积极性的源泉。

　　3.有较为长远和详细的人力资本投资、人才培训计划和激励机制。

　　从经济学的常识中我们知道。人是企业财富的一个重要部分，把人视为资本是管理大师舒尔茨提出来的。他主张把人力资源明确地看作是资本，看作是投资的产物。人力投资是技术先进国家在生产力方面占优势的主要原因。他把对人力投资看成是可以增加人类活动(劳动)的生产能力的价值，而且它能产生一个正数收益率。为此，他把人力资本投资概括为5个方面：

　　(1) 企业人才的智力投资。

　　(2) 企业人才的能力投资;

　　(3) 企业人才的素养投资;

　　(4) 企业人才的健康投资;

　　(5) 企业人才的感情投资;

　　而以上所有的这些投资，都需要由人力资源管理部门通过专业的管理来得以实现。因此对人力资源部门要进行有意义和科学的价值管理。这条价值链上有三个主要环节：

　　第一个环节是“价值创造”;

　　第二个环节是“价值评估”;

　　第三个环节是“价值分配”。

　　第一环、“价值创造”

　　“价值创造”强调的是人力资源部门要充分发挥部门服务功能，用先进的人力资源管理理念做好企业人力资源的开发与管理，同时通过知识创新提升企业家、管理者、员工的能力和素质，通过创新去吸纳一流人才，为企业服务。这是HR的价值所在。

　　第二环、“价值评估”

　　第二个环节是“价值评估”强调的是要建立人力资源部门科学的价值评价考核体系，这一体系包括HR素质评价、职业行为能力评价和关键利润指标评价。

　　HR素质评估是指评价HR管理才者是否具备人力资源管理专业领域所必备的'基本素质特征，通过建立相应的素质模型，来衡量HR是否达到职务的素质标准。在这个基础上，也就可以建立相应的测评体系，用以测评HR是否符合HR管理的基本条件。

　　职业行为能力评价指的是评价HR管理者是否具备人力资源管理中招聘、培训、考核、薪酬、员工关系管理等相关职务所要求的职务行为能力，或者说是职务胜任力。比如说，有一家大型企业规定，招聘经理的行为能力标准为：①能进行人力资源需求调查，收集、分析有关资料，制订出人员需求方案;②能进行招聘活动的策划、实施，熟悉有关劳动法规和人员甄选、面试的流程，并能处理招聘中的突出事件;③能处理应聘人员的分流、安置工作;④能从事招聘管理制度建设。有了这个行为能力标准，就可以用它来衡量招聘经理是否具备相应的职务行为能力，凡符合标准的，证明其具备这种职务行为能力，因而也具备这一职务的任职资格;凡不符合这一标准的，则证明其不具备这种职务行为能力，因而就要进行岗位调整或者再培训。

　　关键利润指标评价指的是考核HR管理者在一定的工作周期内，以虚拟利润为前提，以企业高层核准为依据，以企业团务部门统计计算为准，所创造的利润价值。关键利润指标一般是指HR管理者因人才招聘、人才培养、人才考评、人才激励、人才管理所产生的系列服务而产生的服务利润。在这个利润指标体系中，人力资源管理者的个人目标、部门目标与公司目标之间保持高度一致。也就是说，企业的战略目标和管理重点、人才经营方向与企业人力资源部门管理者的年度关键利润指标相一致。然后，把企业的关键经营指标分解到人力资源部门的每个岗位，使人力资源管理者把力量集中在为企业创造利润成果上，而不是为了做人力资源管理而做人力资源管理。

　　第三环、“价值分配”

　　“价值分配”是指企业人力资源管理者的薪酬体系与所创造的利润及公司经营目标的达成挂钩。之前，国内大多数企业的人力资源管理者的工资都是旱涝保收，反正与公司的经营指标关联度不大，他们做的是传统成本型人力资源管理，我只要部门成本不超标就可以了，因此衡量HR的关键绩效指标大多是满意度、人员流失率、员工服务及时性、培训合格率等指标，这些指标是难以服众的，这也是HR为什么地位难以彰显的主要原因。因此，通过HR的工资与自己所创造的利润及公司赢利状况紧密结合起来，就调整了HR管理者的工作积极性，主观能动性和工作水平，从而也提高了企业人力资源管理水平。

　　从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业人力资源管理者的价值创造力得到充分发挥，从而为企业带来更多的利益。

　　因此，任何企业、做好了人力资源的价值管理，就等于做了企业发展的游戏规则，研究好了人的需求--物质的、精神的、信仰的、哲学的，只要认识到这一点，企业就会有潜藏着人的动能暴发，而一旦企业动能暴发，成功指日可期!

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